Функциональные стратегии компании

Разница между коэффициентами обновления и выбытия увеличивается с каждым годом, начиная с 2003 года. Подобная динамика по столь интенсивной замене оборудования сохранится и в последующие годы.

На предприятии создана «комплексная система управления качеством продукции», которая продолжает развиваться и совершенствоваться. Её неотъемлемой частью является осуществление технического контроля различных видов испытаний продукции, которые проводятся специалистами технического контроля в подразделениях и инженерами испытательной лаборатории. При этом задействованы измерительные инструменты, испытательные стенды, приборы неразрушающего контроля и необходимая документация по проверке качества.

Концепция организации технического контроля на предприятии базируется на предъявлении высоких требований по надежности, увеличению ресурсов и технологичности изделия, обеспечивающих качество продукции за счет широкого внедрения специальных приборов и технологий.

ОАО «Красный Октябрь» обладает сертификатом соответствия № ВР05.

112.

1218−2006, система менеджмента качества предприятия, обеспечивающая разработку, производство, гарантийное и техническое обслуживание, гарантийный и авторский надзор, ремонт, техническое сопровождение авиационной техники, в том числе военной техники и техники двойного назначения, соответствует требованиям, установленным стандартами СРПП ВТ, включая ГОСТ РВ 15.002−2000, ГОСТ Р ИСО 9001−2001.

Технический контроль и испытания являются важнейшими критериями в поддержании оптимального уровня качества продукции, служащими базой совершенствования и освоения новых технологий и конструктивных разработок, что влечёт за собой уменьшение издержек в производстве и более качественное удовлетворение пожеланий потребителей продукции. Продукция «Красного Октября» эксплуатируется более чем в 80 странах мира на протяжении многих лет. При этом случаев рекламаций и возврата продукции, а также штрафных санкций, расторжения договора и отказа от сотрудничества не наблюдалось.

Другим критерием оценки уровня развития предприятия служит постоянное профессиональное совершенствование кадров, в том числе специалистов, которые заняты техническим контролем.

3.

1.3 Кадровый срез На ОАО «Красный Октябрь» работает более 4000 сотрудников.

В периоды экономического спада и финансового кризиса (90-е годы) численность работников сократилась на более чем 19%, в том числе сотрудников аппарата управления и непроизводственной сферы. Средний возраст работников составляет 40 — 50 лет.

За последний год предприятием достигнуты следующие показатели:

— рост объемов 46,7%,

— увеличение численности — 3,1%,

— рост зарплаты — 27,1%.

На предприятии действуют следующие системы оплаты труда:

— сдельно-премиальная,

— повременно-премиальная,

— должностные оклады (для работников непроизводственной сферыруководителей, специалистов, служащих и некоторых должностей рабочих).

На предприятии «Красный Октябрь» среднемесячная зарплата одного работающего составляет от 16 000 до 50 000 рублей.

Для руководителей, служащих и специалистов основного производства разработана премиальная система за изготовление деталей по заказам в установленные графиком сроки.

Для руководителей и специалистов конструкторской службы разработана система премирования за разработку и выдачу в производство в установленные графиком сроки технической документации.

Для руководителей и специалистов отделов производства — литейного, кузнечно-штамповочного, термического, механического, инструментального, сборочного, испытательного — действует положение о премировании за коэффициент выпуска качественных деталей, узлов, агрегатов.

Помимо зарплаты ОАО «Красный Октябрь» представляет своим работникам дополнительные льготы различного характера — питание в столовых, предоставление ссуды с пониженной процентной ставкой на различные социальные нужды, программы физического оздоровления, детские учреждения и т. д.

Предприятие проводит программы обучения и подготовки работников, повышения квалификации, помогая адаптации работников и их продвижению вперед в профессиональном плане.

Подготовка являет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении завода «Красный Октябрь» достаточным количеством людей с навыками и умениями, необходимыми для достижения целей организации.

Для повышения эффективности работы сотрудников необходимо мотивировать их деятельность. На ОАО «Красный Октябрь» используются следующие виды мотивации:

— совещания с подчиненными;

— создание духа единой команды;

— делегирование дополнительных прав и полномочий подчиненным;

— зависимость работников от достигнутых результатов;

— улучшение условий труда на рабочем месте;

— карьерные перспективы;

— возможности самореализации и творческой деятельности.

3.

1.4 Маркетинговый срез Одним из инструментов стратегического планирования, как было уже подробно рассмотрено в главе 2 настоящей работы, являются маркетинг и маркетинговые исследования. Маркетинг в стратегическом управлении выполняет две функции:

1) служит средством сбора и обработки информации для дальнейшей разработки и определения стратегий фирмы;

2) служит средством осуществления стратегий фирмы.

Продукция ОАО «Красный Октябрь» пользуется устойчивым спросом на рынке сбыта как в России, так и в 80 странах мира по следующим причинам:

1)предприятие более 100 лет работает на рынке и функционирует по трем направлениям:

— серийное производство авиатехники,

— опытное производство авиатехники,

— производство товаров народного потребления;

2) продукция ОАО «Красный Октябрь» обладает признанными качеством и надежностью;

3) предприятие предлагает широкий спектр дополнительного сервиса и гарантии;

4) при производстве продукции используются комплектующие высокого качества;

5) постоянно организуются встречи, семинары, выставки;

6) существует гибкая система скидок.

Продукция предприятия пользуется повышенным спросом не только в России, но и в 80 странах мира — страны СНГ, ближнего зарубежья. Качество продукции отвечает международным стандартам, нормативам и предписаниям.

Стимулирование сбыта включает в себя следующие мероприятия:

1) проведение торговых ярмарок. Здесь возможны встречи продавца и покупателя при удобных для них обстоятельствах;

2) персональная продажа;

3) ежегодное участие в выставках, где предприятие представляет свой ассортимент продукции, а также организация собственных выставок;

4) выполнение индивидуальных заказов.

Продукция ОАО «Красный Октябрь» обладает достаточной конкурентоспособностью. В следствие чего предприятие может увеличивать свою долю рынка.

Завод проводит постоянные маркетинговые исследования рынка и разработки.

Таким образом ОАО «Красный Октябрь» использует различные способы продвижения продукции на рынок. При этом им осуществляются исследования, проводится политика ценообразования на основе цен на сырье, материалы и комплектующие, а также завоевания клиентских сегментов рынка. Тем не менее работы в области рекламы и некоторых способов стимулирования сбыта являются слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

3.2 Анализ влияния факторов внешней среды организации Внешняя среда в стратегическом управлении состоит из двух самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

3.

2.1 Анализ влияния факторов макросреды Макроокружение — это общие условия внешней среды организации. Её степень влияния на различные предприятия также различна. Рассмотрим их кратко в аспекте влияния на ОАО «Красный Октябрь».

1. Экономическая среда К важнейшим экономическим факторам, оказывающим позитивные и негативные последствия на деятельность завода, относятся следующие:

1) Величина инфляции, которая повышается с каждым годом и приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия. Это заставляет завод постоянно искать источники пополнения оборотных средств, а также приводит к повышению цен на продукцию и снижению спроса на нее.

2) ОАО «Красный Октябрь» является крупным экспортером, вследствие чего испытывает на себе строгий контроль со стороны государства. Государство контролирует уплату налогов предприятием. А их повышение негативно влияет на достижение предприятием желаемой прибыли.

2. Политико-правовая среда.

Деятельность завода, а также его внутренняя и внешняя среда находятся под влиянием законодательных актов и политических событий. Поэтому руководство предприятия должно следить за нормативными актами как федерального уровня, так и местных органов власти (Санкт-Петербурга и Ленинградской области). ОАО «Красный Октябрь» должно следить за изменениями законодательства в области налоговой политики, таможенных тарифов, кредитной политики, охраны окружающей среды, а также международного законодательства.

3. Научно-техническая среда.

Авиастроение — это постоянно развивающаяся область производства, требующая инноваций, исследований, разработок и т. д. Всё это должно учитываться в деятельности завода.

Успешное выполнение всех нововведений является залогом для создания конкурентоспособной продукции, ориентированной не только на неограниченный внутренний рынок, но и на экспорт.

4. Демографическая и культурная среда Изменения в демографической ситуации оказывают негативное воздействие на деятельность предприятий. К ним относятся:

— изменение возрастной структуры общества (возраст населения становится старше),

— недостаточное количество квалифицированных кадров (технических специальностей) и др.

3.

2.2 Анализ влияния факторов микросреды (непосредственного окружения).

Изучение микросреды предприятия направлено на анализ состояния тех элементов внешней среды, с которыми оно находится в непосредственном взаимодействии. К ним отсносятся:

1. Поставщики организации.

2. Клиенты организации. Ведущими и основными потребителями продукции и услуг ОАО «Красный Октябрь» являются: ОАО «РСК «МиГ», ОАО «НАЗ «Сокол», ОАО «Климов», ММПП «Салют», ОАО «УМПО», ОАО «МПО им. В.В.Чернышева», ОАО «НПК «Иркут», ОАО «Камов», ОАО «КВЗ», ОАО «У-УАЗ», ОАО «Кум

АПП", ОАО «Роствертол», ОАО «МВЗ им. М.Л.Миля», АК «Прогресс» им. Н. И. Сазыкина, Государственные заказчики, авиационные ремонтные заводы, авиакомпании и др. Экспортные поставки осуществляются в партнерстве с ОАО «РСК» МиГ", ФГУП «РОСОБОРОНЭКСПОРТ», В/О «АВИАЭКСПОРТ» .

3. Конкуренты организации. Ими являются ОАО «Саратовский приборостроительный завод имени Серго Орджоникидзе», ОАО «МПО им. И. Румянцева», ОАО «Агрегат», ОАО «Завод авиационных подшипников», ФГУП «ФИАМ», ОАО «КБ Электроприбор» и другие.

На сегодняшний момент рынок авиапродукции сформирован, хотя появляются новые предприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени.

3.

3. Миссия и цели предприятия.

3.

3.1 Миссия предприятия.

Под миссией предприятия понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссия ОАО «Красный Октябрь»: поставка авиатехники и товаров народного потребления, удовлетворяющих потребностям потребителей по техническим характеристикам, безопасности, надежности, экономичности, цене за счет внедрения прогрессивных технологических процессов, экологии, форм организации труда и высокопроизводительного оборудования, а также высококвалифицированного персонала.

3.

3.2 Цели организации Цели, в отличие от миссии, имеют более конкретный характер. Они отражают концепцию развития предприятия и являются базой для принятия решений, контроля и оценки результатов.

Основными целями ОАО «Красный Октябрь» являются:

— увеличение выпуска продукции;

— расширение объемов сбыта на российском и международном рынках;

— сокращение материальных и трудовых затрат;

— получение устойчивой прибыли;

— совершенствование и разработка новых технологий;

— последовательная замена устаревшего оборудования;

— модернизация и обновление производственных мощностей;

— повышение квалификации всех работников.

3.

4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Общие цели предприятия трансформируются в стратегические цели его основных функциональных подразделений. После этого соответствующие службы предприятия определяют возможности достижения данных целей и разрабатывают различные варианты по их внедрению. Весь процесс исследования возможностей предприятия является SWOT-анализом, который осуществляется по следующим направлениям:

Таблица 1

Матрица SWOT по ОАО «Красный Октябрь».

Возможности:

— повышение темпов экономического роста;

— появление новых рынков сбыта;

— понижение барьеров для входа на международный рынок;

— появление на рынке новых поставщиков;

— появление новых технологий;

Угрозы:

— повышение цен на материалы и для производимого оборудования;

— резкое изменение курса валют;

— повышение таможенных тарифов и налогов;

— низкая привлекательность рабочих специальностей (технологи, инженеры, конструктора). Сильные стороны:

— долговременный опыт работы на рынке;

— высокое качество продукции;

— широкий ассортимент продукции;

— квалифицированный персонал; Поле СИВ:

— улучшение качества продукции для выхода на новые рынки сбыта продукции;

— расширение сети поставщиков за счет высококвалифицированного персонала. Поле СИУ:

— привлечение на предприятие молодых специалистов, пользуясь долговременным опытом работы на рынке и имиджем предприятия.

Окончание табл. 1

Слабые стороны:

— устаревшее оборудование;

— нехватка денежных средств;

— низкий уровень рентабельности. Поле СЛВ:

— обновление оборудования и использование новых технологий;

— повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.

Поле СЛУ:

— переход на более выгодную структуру капитала.

3.

5. Функциональные стратегии организации.

Знание и учёт возможных альтернатив развития позволяет руководству завода перейти к последующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии. Целью данного этапа является выбор альтернативы, которая наиболее оптимальна для предприятия и может повысить его эффективность.

Выбор функциональной стратегии осуществляется, исходя из следующих аспектов:

1) анализ рынка и отрасли;

2) анализ положения завода в отрасли;

3) ассортимент выпускаемой продукции.

Предприятие выпускает широкий ассортимент оборудования по трём направлениям, каждое из которых пользуется спросом в авиапромышленности. В настоящее время отечественное авиастроение испытывает новый подъём, связанный и с государственной поддержкой данного вида производства, и спросом на новые летательные аппараты. Также не меньшим спросом пользуется и другое направление деятельности ОАО «Красный Октябрь» — производство товаров народного потребления.

Позиция предприятия на рынке устойчивая, что не исключает, однако, возможности укрепления завоёванных позиций.

Предпочтение при дальнейшем развитии предприятия можно отдать стратегии концентрированного роста, включающей в себя:

— стратегию усиления позиций на рынке,

— стратегию развития рынка,

— стратегию развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов оборудования).

Здесь также необходимо поставить определенные цели и провести анализ внешних и внутренних факторов на предмет того, нет ли у предприятия существенных преград в достижении данных намеченных целей. При этом анализ должен показать, что большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

Также заводу необходимо пересмотреть структуру капитала и перейти на более выгодную, уменьшить текущие обязательства и долги и искать способы привлечения инвестиций.

Необходима последовательная смена устаревшего оборудования, а также использование новых современных технологий и разработок, позволяющих сократить энергетические и материальные затраты и повысить эффективность производства.

Данные меры будут способствовать снижению себестоимости, а также расширению рынков сбыта.

Выбранная стратегия включает в себя качественные рекомендации для дальнейшего развития завода. Окончательно функциональная стратегия утверждается в структуре стратегического плана после расчета экономических показателей и экономического эффекта от внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия. При этом учитываются и другие факторы, такие как: интересы владельцев предприятия, спрос на продукцию, условия рынков и др.

Заключение

.

В рамках настоящей работы были рассмотрены основные параметры стратегического развития предприятия. Было дано определение функциональной стратегии, обосновано её содержание, приведена классификация и рассмотрено методическое, правовое, информационное и ресурсное обеспечение, а также исследована поэтапная технология проведения стратегического управления.

Во второй главе данной работы подробно рассмотрены следующие виды функциональных стратегий: финансовая, инновационная, производственная, маркетинговая, кадровая, организационная. Также выявлены основные затруднения, которые могут возникнуть в процессе разработки и реализации стратегии, и приведены возможности их устранения.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения, приведен список использованной литературы, состоящий из десяти источников.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е. Л. Леонтьева, М.: Инфра-М, 2007. — 245 с.

Афанасьев М. П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы — М.: Финстат, 2001. — 302 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2004. — 288 с.

Голубков Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Маркетинг в России и за рубежом, № 3, 2000

Сс. 26 — 31.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. СПб: Питер, 2006. — 645 с.

Максименко Л. С. Формирование рациональной структуры для автотранспортного предприятия / Вестник Сев

КавГТУ, № 2 (13), 2004

Сс. 64 — 70.

Миронов М. Г. Экономика предприятия: конспект лекций. М.: Юрайт, 2010. — 192 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова

А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2005. — 448 с.

Шамгунов Р. Н. Стратегия компании: на пути к разработке. / Справочник экономиста, № 7, 2010

Сс. 23−29.

Миронов М. Г. Экономика предприятия: конспект лекций. М.: Юрайт, 2010. — 192 с. С. 52.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова

А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с. С. 252.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова

А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с. С. 258.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова

А. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с. С. 263.