Пластиковые карты как один из видов банковского продукта

руб., что свидетельствует о капитализации банка.

Рис. 3.

7. Динамика пассива баланса ЗАО «Райффайзенбанка Австрии» за 2006;2007гг.

Выполненный анализ некоторых экономических и финансовых показателей позволяет сформулировать следующие выводы:

Деятельность банка прибыльна и имеет положительные тенденции развития;

Стратегию банка можно охарактеризовать как финансово-инвестиционную;

Показатель доходности на средние собственные средства ROE составлял в 2005 г. 47,4%, а в 2006 г. — 52,1%, что является положительным фактом, свидетельствующим об эффективности банка с позиций его акционеров (средняя рентабельность капитала в банках США составляет 13−16%, Франции — 5%, Великобритании — 20% [27, c.231]).

3.3 Перспективы развития банковских услуг с пластиковыми картами на примере ЗАО «Райфайзенбанк»

Российский рынок безналичных платежей переживает переломный момент: резко сокращается доля карт, выпущенных в рамках «зарплатных проектов», и, соответственно, увеличивается доля более сложных «пластиков» — кредиток, транспортных карт, карт лояльности и т. д.

Рассмотрим одно из направлений развития банковских продуктов — социальные пластиковые карты.

По мнению многих участников рынка, выпуск и обслуживание социальных карт — это интересный и доходный проект, особенно для банка с хорошо развитой розничной сетью. Несмотря на небольшой размер остатков на счетах социальных карт, комиссионные за обслуживание пластиков обеспечивают хорошую доходность, поскольку социальным пластиком можно пользоваться не только как инструментом для получения льгот (скидки на предприятиях, проезд на общественном транспорте), но и как банковским продуктом. В зависимости от предлагаемых банком условий можно получать кредит по социальной карте и пользоваться другими преимуществами банковских пластиков, например, быстро и безопасно оплачивать счета и покупки, делать накопления, участвовать в программах скидок, контролировать расходы с помощью выписок по счету. Таким образом, банк зарабатывает как на комиссии, например, за выдачу наличных в банкомате или за подключение услуги оперативного смс-информирования об операциях по карте, так и на процентах по кредитам.

Внимание банкиров к социальным картам привлекают не только потенциальные комиссионные доходы, но и перспектива увеличения клиентской базы за счет привлечения розничных клиентов с различным социальным положением и уровнем доходов. При этом привлекательными для банка могут стать все категории пользователей. Например, наиболее незащищенные слои населения — пенсионеры и льготники — более склонны к накоплениям, чем молодое активное поколение. Поэтому на их карточных счетах лежит, как правило, больше денег, чем у остальных владельцев пластика. А это значит, что у банка появляется дополнительный источник свободных средств, что выгодно кредитной организации.

Младшее поколение в лице студентов и школьников тоже является интересной аудиторией для распространения социальных карт. Только в этом случае эффект от внедрения социальных пластиков становится очевидным не сразу. Банк, создавая для молодых людей возможность пользоваться каким-то небольшим набором банковских сервисов, работает на перспективу. Через несколько лет школьники и студенты перейдут в категорию клиентов, которые активно пользуются всем спектром услуг кредитной организации. И весьма вероятно, что они захотят воспользоваться услугами банка, к которому уже привыкли за годы пользования его социальными картами.

Немаловажна имиджевая составляющая «социального пластика»: банк, выпускающий подобные карты, формирует в обществе имидж социально ответственной организации. Обслуживание социальных карт, как имиджевый ход, особенно актуально для кредитных организаций, работающих с государственными проектами. Таким банкам важно не портить отношений с региональными властями.

Административные органы доверяют обслуживание бюджетных средств и денег подчиненных госпредприятий только тем кредитным организациям, с которыми плотно сотрудничали ранее.

Основными игроками рынка социальных карт сейчас являются Сбербанк и Банк Москвы. Обе кредитные организации успели достичь серьезных результатов в бизнесе по выпуску социальных пластиков.

Уже более 800 тыс. льготников по всей России являются владельцами социальных карт Сбербанка, а проект Банка Москвы затрагивает интересы около 5 млн. граждан. Последний, по мнению аналитиков, в принципе является одним из самых удачных в данной сфере: именно в рамках его реализации удалось в наибольшей степени добиться синтеза банковской карты и «социального пластика».

Социальная карта, которую правительство Москвы выпускает для столичных льготников, студентов и учащихся с приложением Банка Москвы, позволяет не только получать на нее пенсии и пособия, но и делать покупки по льготным ценам, использовать пластик в качестве проездного в метро, наземном транспорте в Москве и Московской области, а также в пригородных электричках. Еще социальная карта москвича (СКМ) хранит информацию о полисе медицинского страхования для использования пластика в поликлинике и даже позволяет получать кредит сроком до 80 дней. Это многообразие возможностей достигается за счет того, что на карте есть не только магнитная полоса, с помощью которой можно расплачиваться за покупки, но и встроенный чип. Его не видно, но в этом устройстве хранится информация о пенсионере, которую считывают турникеты в метро и электричках и специальные устройства в поликлиниках.

Региональные проекты по выпуску социальных карт менее заметны, чем программы Сбербанка и Банка Москвы. Как правило, они работают в рамках одного города и выпуском социальных пластиков занимается крупнейший банк. Такие проекты строятся по такому же принципу, как программа по выпуску социальных карт Банка Москвы, то есть при поддержке городской администрации. Она организовывает учет льгот горожан в специальном реестре, а банк обслуживает финансовые операции по картам.

Но у регионального рынка социальных карт есть своя отличительная особенность. В стандартную схему «банк плюс администрация» добавляется национальная платежная система, которая является инициатором проекта, а не пассивным участником, как, например, в столичной программе по выпуску социальных карт. Региональная система «Золотая Корона» продвигает собственный проект «Социальная карта». При участии муниципалитетов создается единый реестр социальных льготников и система начисления и учета социальных льгот и компенсаций, а местный банк-партнер «Золотой Короны» осуществляет эмиссию и готовит инфраструктуру по обслуживанию социальных карт. Получается, что платежная система предлагает региону уже готовую программу по выпуску социальных пластиков под своим брэндом. Такой проект «Золотая Корона» реализовала в Челябинске совместно с Челябинвестбанком, при этом заказчиками выступили администрация города и муниципальное предприятие «Челябгортранс». Социальная карта челябинца по функциональности не уступает пластику Банка Москвы и тоже может использоваться как социальный, так и банковский пластик, правда, лишь в рамках платежной системы «Золотая Корона».

Программами по выпуску социальных пластиков хотели бы заниматься многие банки, но не всем кредитным организациям такой проект по зубам. Внедрение социальных пластиков перспективно лишь для банков, имеющих разветвленную сеть отделений и банкоматов. Возможно, поэтому круг участников рынка социальных карт весьма узок. Впрочем, в ближайшее время их ряды могут пополниться за счет крупного финансового института. Выпуском социальных пластиков собирается заняться финансовая корпорация «Уралсиб», которая совместно с компанией MasterCard Europe запустила пилотный проект «Социальная карта» в двух городах Башкирии — Бирске и Чижмах. Новый социальный пластик «Уралсиба», в отличие от всех работающих сейчас проектов, позволит владельцам пользоваться муниципальными и федеральными льготами одновременно. Это серьезное преимущество, так как карта будет более удобной, чем все остальные существующие варианты социальных пластиков, которые позволяют использовать лишь региональные льготы. Проект «Уралсиба» реализуется при поддержке российского правительства.

Если «пилот» будет успешно работать, и федеральные власти останутся довольны результатами, «Уралсиб» сможет расширить зону работы. Социальные карты этой корпорации появятся в других регионах РФ.

Но «Уралсибу» не придется работать на региональном пространстве в одиночку. К выходу на рынок готовится еще один крупный игрок — это платежная система «Сберкарта», которая победила в тендере на разработку системы поддержки предоставления и учета социальных услуг населению на основе унифицированной социальной карты Федерального агентства по информационным технологиям. Платежная система имеет крупную региональную сеть по обслуживанию пластиков, что даст ей все шансы успешно развить программу. Новый продукт системы «Сберкарта» — унифицированная социальная карта, которую выпустят в рамках федеральной целевой программы «Электронная Россия». Она предусматривает, что все существующие электронные программы по учету льгот, с которыми работают региональные администрации, объединятся в одну. Планируется, что новая единая карта позволит оплачивать коммунальные счета, проезд в общественном транспорте и мобильные услуги; кроме того, она предоставит своим владельцам возможность делать с ее помощью покупки, проверять состояние банковского и пенсионного счетов. В «память» пластика внесут все данные о его владельце, поэтому карту можно будет предъявлять в поликлинике, налоговой инспекции, пенсионном фонде и при проезде в общественном транспорте.

А еще карточку предполагается использовать в качестве водительского удостоверения, занеся туда необходимые данные. Работать карта будет с помощью специальной информационно-платежной системы, которая создается в рамках федеральной программы «Электронная Россия». Система начнет функционировать за счет уже существующих информационных центров в городах РФ, где есть социальные карты. Первые опорные точки появятся в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Череповце и Челябинске [23].

Так как готовящаяся программа по выпуску универсальной социальной карты государственная, то пластики будут выпускать за счет федерального бюджета. Однако только на государственных субсидиях «поднять» такой проект сложно. Поэтому часть денег на работу программы планируется получать от участников проекта — банков, транспортных предприятий и работодателей. Только вот наберется ли нужное количество членов системы — это еще вопрос. С транспортниками и работодателями проблем возникнуть не должно, а вот что касается банков, то здесь результат может быть любым.

Уже сейчас есть масса различных платежных систем, которые неплохо зарабатывают на оплате счетов и вряд ли обрадуются такому серьезному конкуренту, как новая система социальных карт. Хотя, если верить прошлогоднему заявлению руководителя Федерального агентства по информационным технологиям Владимира Матюхина о том, что к проекту уже изъявили желание присоединиться более 70 кредитных организаций, то проблем с участием в программе банков возникнуть не должно. По-видимому, финансово-кредитные организации предпочитают не противостоять новой системе, а присоединиться к ней. Конечно, при условии, что эта система будет создана. Пока же идея единого пластика находится в разработке, а запуск проекта запланирован на этот год. Точно назвать время, когда начнет работать программа по внедрению универсального социального пластика, эксперты не могут. Ведь программа намечается масштабная и охватит всю Россию, но федеральная законодательная база под нее еще не приспособлена.

Однако основа для реализации проекта в форме информационных центров существующих систем социальных карт уже есть. Как, впрочем, и опыт, наработанный банками и социальными органами по действующим проектам.

Обычно при оценке перспектив реализации «социально-карточных» проектов эксперты обращают внимание на психологическую проблему. Многие аналитики считают, что низкий уровень экономической грамотности россиян может стать барьером для распространения социального пластика. Пользователи таких карт в основном пожилые люди. Само собой подразумевается, что они мыслят консервативно, им трудно осваивать что-либо новое и проще получать льготы по старинке, так, как они привыкли получать их годами. Однако такое теоретическое предположение далеко не всегда подтверждается практикой.

" Оказалось, что граждане, особенно пожилого возраста, вполне могут справиться с трудностями использования современных технологий (в том числе банковских) в повседневной жизни", — подтверждает Александр Марченко (Московский социальный регистр). Об этом свидетельствуют и результаты работы проекта «Социальная карта» Банка Москвы. Вопреки опасениям московские пенсионеры начали активно обзаводиться социальными картами. Сейчас ими владеют более 2,7 млн.

москвичей, состоящих на учете в органах социальной защиты населения и ведомственных пенсионных отделах.

Вторая по величине проблема проекта социальной карты — это выстраивание процедуры взаимодействия участников проекта, а также решение задачи интеграции их автоматизированных информационных систем без существенной перестройки.

Если программа по выпуску единой универсальной социальной карты начнет реально работать уже в этом году, то банкам, которые занимаются бизнесом по выпуску социальных пластиков, будет нелегко. Ведь их карты ограничены по территории действия либо выполняют лишь функции банковского пластика. Кредитным организациям придется улучшать свои продукты, чтобы конкурировать с новыми участниками системы. Но паниковать пока никто не собирается. Вряд ли новый проект быстро начнет работать в полную силу, а значит, еще есть время закрепить своих клиентов и заполучить новых [23].

Рассмотрим реализацию стратегии развития операций с пластиковыми картами на основе внедрения «социальной карты петербуржца» объектом работы в г. Санкт-Петербурге с последующим развитием эквайринга.

Владельцы таких карт помимо стандартных банковских услуг могут воспользоваться дополнительными, в частности использовать их как транспортные карты в метро. На основе чиповой технологии персонифицированного социального счета — она необходима при оплате жилищно-коммунальных услуг. При выполнении платежа по карте часть средств списывается с карточного счета, а часть, с персонифицированного социального счета и, таким образом льготные категории плательщиков в Санкт-Петербурге смогут получать причитающиеся им льготы.

Для реализации стратегии необходимо определить технологию реализации проекта, единовременные затраты на его осуществление, текущие затраты, связанные с работой проекта, эффективность реализации проекта развития услуг на основе пластиковых карт.

Технология работы с пластиковыми картами достаточно подробно описана в п. 2.1 данной работы.

В качестве процессингового центра определим MasterCard Europe.

Рассчитаем первоначальные единовременные затраты на внедрение проекта. Для этого сначала рассмотрим затраты необходимые для начала работы проекта, а затем на эквайринговую деятельность.

Для внедрения проекта потребуются:

затраты на оборудование, которые определены методом аналогии и составляют 650 тыс. руб.,

затраты на программное обеспечение, которые составляют 150 тыс. руб. единовременно;

затраты на обучение специалистов (в банке — 3 специалиста, в органах социальной защиты — 10 специалистов) на месячных курсах по «Новым банковским технологиям» с отрывом от производства (стоимость обучения — 15 тыс. руб. на одного человека), сохранением среднего заработка в размере 10 тыс. руб. и оплатой командировочных расходов в размере 10 тыс. руб. (расчет в табл. 3.6);

Затраты по установке и отладке системы (табл. 3.7);

Затраты на маркетинг (табл. 3.8);

Стоимость эмиссии — 500 тыс. руб.

Таблица 3.6

Затраты на обучение специалистов для реализации проекта «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффайзенбанка Австрии»

Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость обучения 13 специалистов 195,0 Командировочные 130 Расходы на оплату труда (включая ЕСН) 163,8 ИТОГО 488,8

Таблица 3.7

Затраты на установку оборудования и отладку Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость оборудования 650,0 Стоимость программного обеспечения 150,0 Заработная плата программистов 50,0 ЕСН 13,0 Прочие 20,0 ИТОГО 883,0

Таблица 3.8

Затраты на маркетинг Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата консультантов — маркетологов 50 ЕСН 13 Затраты на обучение специалистов (презентации — 12 раз в год, лекции — 24 часа в год) 100,0 Реклама в СМИ 100 Оплата труда программиста по созданию страницы на сайте (включая ЕСН) 25,2 Прочие 20 ЕСН 308,2 Общие первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта представлены в табл. 3.

9.

Таблица 3.9

Первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта

«Социальная карта петербуржца»

Затраты Сумма, тыс. руб. Стоимость оборудования и программного обеспечения с установкой 883,0 Обучение специалистов 488,8 Эмиссия карт 500,0 Затраты на маркетинг 308,2 ИТОГО 1880,0 Таким образом, первоначальные единовременные затраты на реализацию проекта составят на первоначальном этапе — 1880 тыс. руб.

Следующим этапом является установление и развитие эквайринговых отношений с торговыми и прочими организациями.

Преимущества работы с Банком «Райффайезенбанк» в рамках договора по эквайрингу:

Банк является Ассоциированным членом VISA International и сублицензиатом Diners Club International;

Банк организует круглосуточную консультационную поддержку;

Банк обеспечивает обслуживание клиентов через своих персональных менеджеров.

Также в рамках договора на оказание услуг по эквайрингу Банк выполнит бесплатно следующий спектр работ:

предоставит необходимое оборудование — электронное или механическое для осуществления операций;

установит и подключит оборудование, предоставит расходные материалы за свой счет;

обеспечит круглосуточное сервисное обслуживание процедуры авторизации для обеспечения сервиса;

проведет обучение персонала предприятия работе с банковскими картами за свой счет.

Подписав с Банком договор на эквайринг, организация не только внедрит удобную и современную форму оплаты, но и получит ряд преимуществ перед другими организациями:

расширение круга клиентов;

повышение безопасности торговли — исключаются риски приема фальшивых банкнот или кражи наличных средств;

клиенты смогут расходовать большие суммы, поскольку они не будут ограничены имеющимися наличными денежными средствами.

Размер комиссии и срок зачисления денежных средств определяются индивидуально для каждого клиента, что позволяет Банку предлагать наиболее выгодные условия работы для любого предприятия.

Процедура создания технологии взаимодействия между предприятием и банком по договору эквайринга следующая.

Предприятие и банк выбирают тот тип оборудования, который учитывает специфику деятельности компании, технические возможности и технологии организации продаж.

Это могут быть и уникальные технические решения — адаптация штатного кассового оборудования к приему карт, и использование Интернета и канала связи сотового оператора, GPRS-протокола.

После подписания договора на оказание услуги эквайринга в течение 3 — 4 дней банк устанавливает оборудование для приема пластиковых карт и проводит обучение сотрудников предприятия.

Обучение включает в себя описание карточных продуктов платежных систем и перечень процедур, необходимых для оформления операций при оплате по карте. Инструктаж с представителями банка проводится в несколько этапов и заканчивается небольшим экзаменом для кассиров торгового предприятия [29].

Для этого потребуются такого же рода затраты, как и на первоначальном этапе: затраты на покупку и установку оборудования и программного обеспечения, обучение специалистов, маркетинг. Расчет затрат представлен в табл. 3.

10.

Таблица 3.10

Первоначальные затраты на установление эквайринговых отношений с транспортными, торговыми организациями, ЖКХ ЗАО «Райффайзенбанка Австрии»

Затраты Сумма, тыс. руб. Оборудование 750 Программное обеспечение 180 Установка и отладка 80 Обучение специалистов 700 Маркетинг 100 Прочие 100 ИТОГО 1910

Таким образом, первоначальные вложения второго этапа составят 1910 тыс. руб. общие первоначальные затраты обоих этапов составят 1880+1910=3790,0 тыс. руб. Проект предполагается осуществить за счет собственных средств банка.

Рассчитаем текущие затраты на реализацию проекта. Для этого следует определить потенциальных клиентов на первом и втором этапах. Прогноз представлен в табл. 3.

11.

Таблица 3.11

Прогноз объема услуг по проекту «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Зайффайзенбанка Австрии» на 2008 г.

Этапы Количество клиентов, тыс. чел. Средний годовой оборот по счету, тыс. руб. ИТОГО, тыс. руб. 1 этап 261,3 38,4 10 033,9 2 этап 261,3 19,2 5017,0 ИТОГО 15 050,9 Текущие затраты первого этапа — обслуживание «социальной карты петербуржца» складываются из затрат на амортизацию купленного оборудования, авторизацию, платы за процессинг, заработной платы дополнительно нанятых специалистов и прочих затрат. Затраты на амортизацию оборудования и программного обеспечения можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет.

Норма амортизации рассчитывается по формуле, где — срок полезного действия амортизируемого имущества (5 лет). .

Тогда амортизация оборудования составит,

где — первоначальная стоимость основных производственных фондов.

Текущие затраты по обслуживанию карты представлены в табл. 3.

12.

Таблица 3.12

Текущие затраты по обслуживанию

«социальной карты петербуржца» на 2008 г.

Затраты Сумма, тыс. руб. Расходные материалы 150,0 Затраты на оплату труда 907,2 Авторизация (2%) 200,7 Плата за процессинг (3%) 301,0 Амортизация 176,6 Прочие затраты 250,0 ИТОГО 1984,9 Затраты на оплату труда рассчитываются исходя из средней заработной платы — 15 тыс. руб., единого социального налога — 206%, количества необходимых специалистов — 4 человека, продолжительности расчетного периода — 12 месяцев. Таким образом, расходы на оплату труда составят: 4*15*12*1,26=907,2 тыс. руб.

Затраты на авторизацию в среднем составляют — 2% от годового оборота по счетам (табл. 3.8) и составят 10 033,9*0,02=200,7 тыс. руб. в год.

Плата за процессинг рассчитывается аналогично затратам на авторизацию по ставке 3%.

Рассчитаем текущие затраты по эквайрингу (табл. 3.13).

Амортизация оборудования и программного обеспечения:

Текущие затраты по обслуживанию социальной карты петербуржца по договору эквайринга представлены в табл. 3.

13.

Таблица 3.13

Текущие затраты по обслуживанию «социальной карты петербуржца» по договору эквайринга на 2008 г.

Затраты Сумма, тыс. руб. Расходные материалы 150 Затраты на оплату труда 1134,0 Авторизация (2%) 100,3 Плата за процессинг (3%) 150,5 Амортизация 202,0 Прочие затраты 200,0 ИТОГО 1936,8 Затраты на оплату труда рассчитываются как и в предыдущей таблице, исходя из численности персонала — 5 человек и составят: 5*15*12*1,26=1134,0 тыс. руб.

Затраты на авторизацию — 2% от прогнозируемого оборота (табл. 3.10): 5017,0*0,02=100,3 тыс. руб.

Плата за процессинг — 5017,0*0,03=150,5 тыс. руб.

Сведем все расчеты по проекту в таблицу 3.

14.

Таблица 3.14

Затраты на реализацию проекта «Социальная карта петербуржца»

ЗАО «Райффайзенбанка Австрии»

Этапы проекта Первоначальные единовременные затраты, тыс. руб. Текущие затраты, тыс. руб. Прогнозируемый объем услуг, тыс. руб. 1 этап 1880,0 1984,9 10 033,9 2 этап 1910,0 1936,8 5017,0 ИТОГО 3790,0 3921,7 15 050,9 Далее перейдем к оценке эффективности проекта Для оценки эффективности проекта необходимо выполнить расчет доходов и расходов при реализации проекта по обоим этапам.

Предполагаемые доходы и расходы по обоим этапам рассчитаны на основании прогноза объема услуг, рассчитанного в таблице 3.11 и представлены в табл. 3.

15.

Таблица 3.15

Определение чистого годового дохода от реализации проекта

«Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффаезенбанка Австрии»

Показатель Сумма, млн. руб. Плата за пользование «социальной картой» 39,2 Доходы по операциям с пластиковой «социальной картой петербуржца» 0,5 Итого доходы 39,7 Текущие затраты 3,9 Чистый комиссионный доход 35,8 Плата за пользование картой рассчитывается исходя из прогнозируемого количества пользователей (табл. 3.8) и стоимости обслуживания 150 руб. за карту: 261,3тыс. чел.*150р.=39,2 млн руб.

Доходы по операциям с картой рассчитываются как 2% от прогнозируемого общего оборота: 15,1 млн руб.*3%=0,5 млн руб.

Срок окупаемости первоначальных единовременных вложений можно рассчитать по формуле Ток=К/Э, где К — первоначальные единовременные затраты, Э — чистый комиссионный доход.

Ток=3,8/35,8=0,11года или 1 месяц.

Таким образом, первоначальные единовременные затраты окупятся за один месяц.

Источником первоначальных единовременных вложений выступают собственные средства банка.

Рассмотрим как повлияет реализация проекта на показатели деятельности банка. Для этого рассмотрим доходы и расходы банка до и после реализации проекта.

Таблица 3.16

Доходы и расходы ЗАО «Райффайзенбанка Австрии» после реализации проекта «Социальная карта петербуржца»

Показатели До реализации проекта, млн. руб. После реализации проекта, млн. руб. Изменения Абсолютные, млн. руб. Относительные, % Комиссии по операциям с пластиковыми картами 331,7 371,4 +39,7 +12,0 Комиссии по другим операциям 98,2 98,2 0 0 Итого доходов 1481,8 1521,5 +39,7 +2,7 Комиссионные расходы 325,5 329,4 +3,9 +1,2 Чистый комиссионный доход 1156,3 1192,1 +35,8 +3,1 Как видно из таблицы чистый комиссионный доход увеличится на 3,1%. Иллюстрация изменений представлена на рис. 3.

8.

Рис. 3.

8. Изменение чистого комиссионного дохода ЗАО «Райффайзенбанка Австрии»

В табл. 3.17 представлены данные для анализа структуры комиссионного дохода.

Таблица 3.17

Изменение структуры комиссионных доходов ЗАО «Райффайзенбанка Австрии» после реализации проекта «Социальная карта петербуржца»

Показатели До реализации проекта После реализации проекта Сумма, млн. руб. Удельный вес, % Сумма, млн. руб. Удельный вес, % Комиссии по операциям с пластиковыми картами 331,7 22,4 371,4 24,4 Комиссии по другим операциям 1150,1 77,6 1150,1 75,6 Итого доходов 1481,8 100 1521,5 100 Из данных таблицы наблюдается увеличение удельного веса доходов по операциям с пластиковыми картами на 2%. Иллюстрация изменения структуры представлена на рис. 3.

9.

Рис. 3.9 Изменение структуры комиссионных доходов ЗАО «Райффайзенбанка Австрии»

Определим, как скажется изменение комиссионных расходов на прибыль банка. Данные для анализа представлены в табл. 3.

18.

Таблица 3.18

Финансовые результаты проекта «Социальная карта петербуржца» ЗАО «Райффайзенбанка Австрии»

Показатели До реализации проекта, млн. руб. После реализации проекта, млн. руб. Изменения абсолютные, млн. руб. относительные, % Чистые процентные доходы после создания резерва под обесценение кредитного портфеля 3401,7 3401,7 0 0 Чистый комиссионный доход 1156,3 1192,1 +35,9 +3,1 Прочие чистые доходы 1652,4 1652,4 0 0 Операционные доходы 6210,4 6346,2 +35,9 +0,6 Административные и прочие операционные расходы -3153,5 -3153,5 0 0 Операционная прибыль 3056,8 3092,7 +35,9 +1,8 Данные табл. 3.18 свидетельствуют, что в результате реализации проекта «Социальная карта петербуржца» происходит увеличении доходности банка, на что указывает рост комиссионных доходов на 3,1% и операционной прибыли на 1,8%.

Заключение

Начавшийся процесс развития финансового рынка неизбежно влечет за собой и позитивное развитие рынка банковских продуктов и услуг на основе пластиковых карт. Высокие комиссии снижаются, а обороты и доходы по карточным операциям, тем не менее, повышаются. Ежегодные доходы крупнейших банков составляют миллионы рублей. Рынок перестает быть «диким» и непредсказуемым.

Основную «погоду» делают наиболее крупные банки, причем эти банки неслучайно являются наиболее крупными инвесторами, наиболее активными дилерами, имеют наиболее разветвленную филиальную сеть и т. п. Особенно это заметно в эквайринге: кто не может вкладывать сотни тысяч долларов в автоматизацию коммерческой сети, в банкоматы — заведомо обречен на вытеснение из этого бизнеса.

Целью работы являлась определение направлений развития операций на с пластиковыми картами на примере ЗАО «Райффайзенбанк Австрии».

В соответствии с целями и задачами в дипломной работе были получены следующие результаты.

Рассмотрены теоретические аспекты функционирования рынка пластиковых карт и выявлены перспективы его развития, особое внимание при этом уделено эквайрингу.

Дана характеристика объекта работы, выявлены основные виды пластиковых карт, предлагаемые банком.

Анализ операций по работе с пластиковыми картами объекта работы выявил значительный потенциал для дальнейшего развития банка. Доходы от операций по пластиковым картам имеют значительный удельный вес, что позволило предположить возможность дальнейшего развития в этом направлении.

Конкурентный анализ выявил лидирующую позицию банка на рынке банковских продуктов и услуг, но вместе с тем снижение активности на кредитном рынке по сравнению с конкурентами.

Полученные результаты дали основание для разработки стратегии удержания позиций и дальнейшего развития на рынке пластиковых карт.

В качестве основы определена маркетинговая оборонительная стратегия и стратегия развития на основе построения и развития каналов распределения пластиковых карт в г. Санкт-Петербурге.

Для реализации разработанной стратегии в качестве одного из шагов предложен проект по выпуску нового вида карт — «Социальной карты перебуржца» с последующим развитием эквайринга.

Замысел проекта предполагает взаимодействие банка с органами социальной защиты, предприятиями ЖКХ, торговыми и прочими заинтересованными организациями.

Объектом проекта выступает население Санкт-Петербурга, находящееся под опекой органов социальной защиты: пенсионеры и льготники различных уровней.

Предметом проекта являются прогнозируемые обороты объекта работы на счетах банка с помощью предлагаемой пластиковой карты.

Для оценки целесообразности реализации проекта были рассчитаны:

Единовременные затраты на реализацию проекта, которые состоят из затрат: на покупку и установку оборудования, программного обеспечения, эмиссию карт, обучение специалистов банка и других организаций, затрат на маркетинг и пр., что по расчетам составит 3,8млн.

руб.

Текущие затраты, связанные с реализацией проекта, которые включают заработную плату обслуживающего персонала, амортизацию оборудования, плату за авторизацию и процессинг, и прочие затраты, что составит 3,9 млн руб. в год;

Доходы банка от реализации проекта, которые состоят из платы за обслуживание карт, комиссионных доходов по операциям с картами, что по расчетам составит — 39,7 млн. в год.

Расчеты доходов и расходов, связанных с реализацией проекта показали возможность получения чистого дохода от развития операций по проекту «Социальная карта петербуржца» в размере 35,9 млн руб. При этом первоначальные единовременные вложения окупятся в течении месяца.

Реализация проекта позволит улучшить финансовые результаты «Райффайзенбанка Австрии», а именно, увеличить операционные доходы банка на 3.

1%, а операционную прибыль на 1.

8%, что говорит о целесообразности реализации проекта.

Следовательно, цель дипломной работы достигнута, поставленные задачи выполнены.

В качестве дополнительных направлений развития операций с пластиковыми картами можно определить развитие безналичных расчетов в электронной торговле с использованием пластиковых карт.

Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»

Положение Центрального банка РФ от 9 апреля 1998 г. N 23-П «О порядке эмиссии кредитными организациями банковских карт и осуществления расчетов по операциям, совершаемым с их использованием» .

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2002.-273с.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М.: Финансы и статистика, 1997.-346с.

Алексунин В. А. Маркетинг, краткий курс.

Москва, 2003 — С.

59.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — 506с.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.-318с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2004.-43 с.

Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. — СПб: Питер, 2001.-304с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2005 — 300 с.

Балабанов И. Т. Риск — менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Бард В.С. Финансово-инвестиционный комплекс — новая экономическая (финансовая) категория // Финансовый бизнес. -2000. -№ 8. -348 с.

Банки и банковские операции в России / 2-е изд., перераб. и доп. Букато В. И., Головин Ю. В., Львов Ю. И.,/ под ред. д.э.н., проф. М. Х. Лапидуса, М.: Финансы и статистика, 2001, 368 с.

Банки и банковские операции: Учебник / Под ред. проф. Е. Ф. Жукова — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

Банки и банковское дело/Под ред. И. Т. Балабанова. — СПб.: Питер, 2005. — 256с.

Банковское дело. Учебник. Под ред. Лаврушина О. И. — М.: Финансы и статистика, 2002.

— 672 с Баркан Б. И., Ходяченко В. Б.

Поймем наш бизнес: как сегментировать рынок и изучать потребителя. М.: Аквилон. 2004. — 377 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление М.: Изд-во МГУ. 2002. — 395 с.

Голубков Е. П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2004. — 222 с.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Академия народного хоз-ва при Правительстве РФ. М.: Дело, 2005. — 189 с.

Зверев О. А. Организация планирования и контроля прямых продаж банковских продуктов//Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований. М.: Финансы и статистика, 2005. — С.

237.

Каспин В. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. М.: ГИНФО, 2002.-248с.

Ковалев В. В., Волкова О, Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник — М.: Проспект, 2004.

Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Ковалев В.В., Волкова О. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М.: Проспект, 2003. — с. 318.

Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 1200 с.

Кредитный справочник. www.creditorus.ru

Лаврушин О. И. Мировые тенденции развития банковской деятельности и банковских технологий, М.: Финансы и статистика, 2005.-С.

10.

Логвинова Н. Карта особого назначения. //Банковское обозрение, № 2, февраль 2007 г.

Морозов А.Г., Андреев А. А. Пластиковые карты. Руководство для пользователей", 1998 год Севрук В. Т. Банковский маркетинг. — М.: «Дело ЛТД», 1994 -128с.

Скляренко В. В. Банковский менеджмент: Учебное пособие.

СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.-60с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. — 3из., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-208с.

Экономическая энциклопедия / Под ред. Абалкина Л. И. М.: ОАО № Изд-во «Экономика», 1999. — 1055.

www.bankir.ru.

www.rbc.ru

www. Raiffeisenbank.ru

Приложения Приложение 1

Рейтинг банков [29]

Ранг Рег.№ Название Рейтинг Тренд Факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 Группа 1 1481 «СБЕРБАНК РОССИИ» (МОСКВА) 5- 5- 4+ 5- 5- 5- 5- 5- 2 1 ЗАО ММБ (МОСКВА) 5- 5- 5- 4 4+ 5- 5- 5 3 1000 ОАО ВНЕШТОРГБАНК (МОСКВА) 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 4 354 АБ «ГАЗПРОМБАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 4+ 4+ 4+ 4+ 5- 5- 4+ 5- 5 3292 ЗАО «РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВСТРИЯ» (МОСКВА) 4+ 5- 5- 5- 5- 5- 5- 5- 6 2402 ОАО АКБ «ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК» (МОСКВА) 4+ 5- 4+ 4 4+ 4+ 4 5- 7 2748 ОАО «БАНК МОСКВЫ» (МОСКВА) 4+ 4 4+ 4 4+ 5- 4+ 5- 8 2272 ОАО АКБ «РОСБАНК» (МОСКВА) 4+ 4+ 4- 4- 4 4+ 4+ 4+ Группа 1 323 ОАО «СИБАКАДЕМБАНК» (НОВОСИБИРСК) 4+ 4+ 4 4+ 4+ 4+ 5- 5- 2 1776 ОАО БАНК «ПЕТРОКОММЕРЦ» (МОСКВА) 4- 4 4 4+ 4+ 4 4+ 4+ 3 439 ОАО «ПСБ» (САНКТ-ПЕТЕРБУРГ) 4+ 4+ 4+ 4- 4- 5- 4+ 5- 4 1326 ОАО «АЛЬФА-БАНК» (МОСКВА) 4+ 4- 4- 4- 4- 4+ 4+ 4 5 3255 ОАО БАНК ЗЕНИТ (МОСКВА) 4 4 4+ 4- 4+ 4+ 4 4+ 6 3349 ОАО «РОССЕЛЬХОЗБАНК» (МОСКВА) 4 4 4- 4- 4 4+ 4 4+ 7 2216 КМБ-БАНК (ЗАО) (МОСКВА) 4 4 4- 4- 4 4+ 4 4+ 8 2268 АКБ «МБРР» (ОАО) (МОСКВА) 4 4- 4 4+ 4 4+ 4+ 5- 9 2083 БАНК «СЕВЕРНАЯ КАЗНА» ОАО (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4 4+ 4 4- 4- 4+ 4+ 4+ 10 3251 АКБ «ПРОМСВЯЗЬБАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 4 4- 4 4+ 4+ 4+ 4+ 4+ 11 2275 ОАО «УРАЛСИБ» (МОСКВА) 4 4+ 4+ 4- 4+ 4+ 4+ 4 12 2142 ОАО «ТРАНСКРЕДИТБАНК» (МОСКВА) 4 4- 4- 4+ 4+ 4+ 4+ 4+ 13 485 ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» (ЧЕЛЯБИНСК) 4 4+ 4+ 4- 4- 4 4+ 5- 14 2361 ОАО «МДМ-БАНК» (МОСКВА) 4 4 4 4 4- 4+ 4+ 4 15 2584 «КУБ» ОАО (МАГНИТОГОРСК) 4- 4 4- 5- 5- 4+ 4+ 4- 16 2590 ОАО «АК БАРС» БАНК (КАЗАНЬ) 4 4+ 4 4- 4 4 5- 4+ 17 1971 ОАО ХАНТЫ-МАНСИЙСКИЙ БАНК (ХАНТЫ-МАНСИЙСК) 4- 4- 4 4- 4+ 4+ 4+ 4+ 18 2209 «НОМОС-БАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 4 4- 4- 4- 4- 4- 4 4- 19 918 «ЗАПСИБКОМБАНК» ОАО (ТЮМЕНЬ) 4- 4 4- 4- 4- 4- 4- 4- 20 588 ЗАО «СНГБ» (СУРГУТ) 4- 4- 4 3- 4+ 4+ 4 4- 21 1522 ОАО «УРАЛВНЕШТОРГБАНК» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4 4- 4- 4+ 4 4+ 5- 4- 22 457 ОАО АКБ «ЮГБАНК» (КРАСНОДАР) 4- 4- 4- 4 4- 5- 4+ 4 23 2291 ОАО «ИМПЭКСБАНК» (МОСКВА) 4- 4 4- 3+ 4- 4+ 4+ 4+ 24 2562 ОАО «БИНБАНК» (МОСКВА) 4- 4- 4- 3- 3+ 4 4- 4- 25 2056 ЗАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК» (МОСКВА) 4- 4- 3+ 3- 3- 4- 3+ 4- 26 2306 АКБ «АБСОЛЮТ БАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 4- 4- 4- 3+ 4- 4- 4 4 27 2289 ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ» (МОСКВА) 4- 4 4- 5 4- 4- 4+ 4 28 128 ОАО «БАЛТИЙСКИЙ БАНК» (МОСКВА) 4- 3+ 4- 3- 3+ 4- 4- 4- 29 2210 «ТКБ» (ЗАО) (МОСКВА) 4- 4- 4- 4- 4- 4 4- 4- 30 705 ОАО «СКБ-БАНК» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 4- 31 1242 ОАО «ЛИПЕЦККОМБАНК» (ЛИПЕЦК) 4- 4- 4- 4- 4+ 4- 4- 4- 32 2307 АКБ «СОЮЗ» (ОАО) (МОСКВА) 4- 4- 3+ 4- 3+ 4- 4- 4- Группа 1 2412 ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕСБАНК» (МОСКВА) 4- 3 3+ 3- 3+ 4- 4- 4- 2 2989 ОАО «ФОНДСЕРВИСБАНК» (МОСКВА) 4- 4 4- 4- 4- 4- 4- 4- 3 2707 КБ «ЛОКО-БАНК» (ЗАО) (МОСКВА) 3+ 3+ 3+ 3+ 3+ 4 4- 4 4 429 ОАО «УБРИР» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 4- 3+ 3+ 3+ 3 4- 4+ 4- 5 2879 ОАО АКБ «АВАНГАРД» (МОСКВА) 4- 4- 3 3+ 3+ 3+ 4- 4- 6 812 ОАО «УРАЛТРАНСБАНК» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 4- 3+ 4- 4- 4- 4- 3+ 7 2443 ОАО «МЕТКОМБАНК» (КАМЕНСК-УРАЛЬСКИЙ) 3+ 3+ 3+ 3+ 3+ 4- 4- 4- 8 3204 КБ «РОСПРОМБАНК» (ООО) (МОСКВА) 3+ 4- 3+ 3+ 3+ 4- 4- 3+ 9 2975 ЗАО «СБ» ГУБЕРНСКИЙ" (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 3+ 3+ 3+ 4- 4- 4- 3+ 10 2440 ОАО АКБ «МЕТАЛЛИНВЕСТБАНК» (МОСКВА) 3+ 3+ 3- 3 3+ 4- 4- 3+ 11 3161 ОАО «БАНК «ЕКАТЕРИНБУРГ» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3+ 3+ 3+ 3+ 4 3+ 3+ 3 12 1125 ОАО «ГРАНКОМБАНК» (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3 3+ 3+ 2+ 3- 3+ 3+ 3+ 13 1214 КБ «ДРАГОЦЕННОСТИ УРАЛА» ЗАО (ЕКАТЕРИНБУРГ) 3- 3- 3- 2+ 3- 3+ 3 3;

По данным статистики — 522,6 тыс. человек имеет социальные льготы, из них предположительно 50% воспользуются предлагаемой услугой.