Оптимизация системы складского хранения товара ООО «N» на складе компании ООО «В»

т.

Количество рассчитываем по формуле:

. (3.9)

Длину подвесного конвейера можно рассчитать по формуле:

где lk — длина груза (см. рис. 2.1) lk=4205 см;

R — количество хранящихся единиц груза.

м.

т.

Количество рассчитываем по формуле:

. (3.10)

Длину подвесного конвейера можно рассчитать по формуле

(3.11)

где lk — длина поддона;

R — кол-во хранящихся единиц груза.

м.

т.

Количество рассчитываем по формуле:

. (3.12)

Длину подвесного конвейера можно рассчитать по формуле

(3.13)

где lk — длина поддона;

R — кол-во хранящихся единиц груза.

м.

т.

Количество рассчитываем по формуле:

.

Длину подвесного конвейера можно рассчитать по формуле:

где lk — длинна поддона;

R — кол-во хранящихся единиц груза.

м.

Рис. 3.2 — Схема трассы складского конвейера

1. Расчет зоны погрузки/разгрузки автомобильного транспорта

Длина участка разгрузки автомобилей у склада

(3.14)

где — длина участка для установки одного автомобиля под погрузку;

при подходе автомобилей задним бортом к складу;

— потребное число мест.

(3.15)

где — вместимость одного автомобиля в поддонах, ;

где — средняя загрузка одного автомобиля, принимается =20 т;

Рассчитаем среднюю грузоподъемность тары:

Средняя масса тары 381 кг.

— часовая интенсивность потоков прибытия, шт/ч;

— время погрузки или разгрузки автомобиля, =1.5ч,

.

м.

Высота грузовой рампы на участке погрузки/разгрузки автомобилей принимается, а ширина — при наличии наружной автомобильной рампы.

2. Расчет зоны разгрузки железнодорожного транспорта Длина участка разгрузки железнодорожных вагонов

(3.16)

где — длина пути под погрузку/разгрузку одного вагона;

— мах число вагонов в подаче с i-ми грузами, одновременно подаваемыми под погрузку/разгрузку,

(3.17)

где — партия поставки i-x грузов, т/мес,

т/сутки, где — число рабочих дней в месяце;

— годовой грузопоток т;

— число подач вагонов с i-ми грузами, ;

— загрузка в один вагон для i-го груза.

— для кузова с электропроводкой

т/сутки,

— для крышки багажника

т/сутки,

— для комплекта дверей

т/сутки,

— для капота

т/сутки,

— для комплекта бамперов

т/сутки.

Выбираем вагон 11−1807−01. Его характеристики:

Грузоподъемность, тонн: 66,7;

Масса тары вагона, тонн: 27;

Размеры вагона внутренние, м (Длина/Ширина/Высота):

17,68/2,79/3,4;

Объем вагона внутренний, м3: 158;

Размеры дверного проема, м: 2,71×3,97.

Определим для всех комплектующих поступающих железно — дорожным видом транспорта:

— для кузова с электропроводкой Исходя, из размеров кузова можно определить, что в один вагон может поместиться

тогда (3.18)

где n-количество грузов; mмасса груза.

т.

Исходя, из размеров спец. тары (), можно определить, что в один вагон поместиться

тогда (3.19)

т.

Исходя, из размеров спец. тары (), можно определить, что в один вагон поместиться

тогда (3.20)

т.

Исходя, из размеров спец. тары (), можно определить, что в один вагон поместиться

тогда (3.21)

т.

Исходя, из размеров спец. тары (), можно определить, что в один вагон поместиться

тогда (3.22)

т.

Соответственно максимальное число вагонов в подаче равно:

(3.23)

Примем число вагонов равным 5;

(3.24)

Примем число вагонов равным 1;

(3.25)

Примем число вагонов равным 1;

(3.26)

Примем число вагонов равным 1;

(3.27)

Примем число вагонов равным 1.

В один день необходимо доставить 27 вагонов грузов. Полученное количество вагонов необходимо разгрузить за четыре подачи. Соответственно максимальное число вагонов, которые будут поданы под разгрузку единовременно, примем равным 7, поэтому необходимо сделать две железнодорожные рампы для разгрузки вагонов. На одной будет разгружаться 5 вагона, на другой 2. Такое деление удобно тем, что на одной рампе будут разгружать только вагоны с кузовами. Для этого будут установлены два консольных крана. Внешняя длина вагона с цепным устройством составляет 22 м:

м. — длина одной рампы.

Ширина ж/д рампы .

3.2 Расчет точки безубыточности

В соответствии с разработанной производственной программой, рассчитаем потребность в материальных и других ресурсах, необходимых для ее реализации в таблице 3.

2.

Таблица 3.2

Расчет потребности в материальных ресурсах (тыс. руб.)

Объект строительства I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого Складской комплекс 29 500 12 000 7000 1500 50 000

Потребность в материальных ресурсах на реализацию производственной программы (62%) 18 290 7440 4340 930 31 000

Потребность в ресурсах на содержание строительных машин и механизмов на реализацию производственной программы (4%) 1180 480 280 60 2000

Потребность в ресурсах на оплату труда, отнесенную на переменные затраты на реализацию производственной программы (23%) 6785 2760 1610 345 11 500

Потребность в ресурсах на оплату труда, отнесенную на постоянные затраты на реализацию производственной программы (3%) 885 360 210 45 1500

Потребность в ресурсах на уплату налогов с заработной платы (7%) 2065 840 490 105 3500

Таким образом, стоимость строительства складского комплекса составит 50 000 руб. (при условии строительства с привлечением генподрядной организации) либо 45 525 тыс. руб. (при условии строительства собственными силами). Однако строительство собственными силами представляется невозможным, так как организация не имеет необходимых машин и оборудования для обеспечения строительства.

Срок службы складского комплекса составляет 20 лет, таким образом, ежегодное начисление износа составит 50 000 / 20 = 2500 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на проектирование и приобретение складского конвейера.

Разработка проекта складского конвейера займет около 2 месяцев. При этом будут заняты 3 сотрудника, среднемесячная заработная плата — 25 000 руб.

Таким образом, затраты на разработку складского конвейера составят:

Заработная плата разработчиков: 25 000×3×2 = 150 000 руб.

Отчисления в фонды социального страхования: 150 000×0,368 = 55 200 руб.

Затраты на канцелярские товары: 15 000 руб.

Затраты на эксплуатацию компьютеров и оргтехники (с учетом их плановой нормы эксплуатации — 5 лет): 50 000×3 / 12 / 5 = 2500 руб.

Таким образом, суммарные затраты на разработку складского конвейера составят: 150 000 + 55 200 + 15 000 + 2500 = 222 700 руб.

Затраты на приобретение складского конвейера в соответствии с разработанным проектом составят 500 000 руб.

Таким образом, общие затраты на разработку и приобретение складского конвейера составят 722 700 руб.

Учитывая тот факт, что срок эксплуатации складского конвейера составляет 10 лет, ежегодный износ его будет составлять 72 270 руб.

Затраты на устройство погрузочно-разгрузочных площадок составят согласно смете застройщика 300 000 руб. Срок эксплуатации погрузочно-разгрузочной площадки — 15 лет. Ежегодный износ составляет 20 000 руб.

Далее рассчитаем затраты на содержание складского комплекса:

Заработная плата работников склада:

8 x 25 000×12 = 2 400 000 руб. / год (3.28)

Отчисления в фонды социального страхования:

2 400 000×0,368 = 883 200 руб. / год (3.29)

Общие ежегодные затраты, связанные с износом оборудования и содержанием складского комплекса:

2 500 000 + 72 270 + 20 000 + 2 400 000 + 883 200 = 5 875 470 руб. / год (3.30)

Далее рассчитаем издержки на доставку деталей и комплектующих изделий на склад. Как было выявлено в процессе расчетов, необходима ежедневная разгрузка 27 вагонов с деталями и комплектующими. Стоимость доставки одного вагона грузов в настоящее время составляет 25 000 руб. Таким образом, ежедневные затраты на доставку грузов составят 675 000 руб.

В таблице 3.3 составим сводный расчет затрат на обеспечение логистической системы предприятия.

Таблица 3.3

Логистические затраты предприятия Показатели Значение, руб. I квартал II квартал III квартал IV квартал Итого за год Обслуживание складов 1 468 867,5 1 468 867,5 1 468 867,5 1 468 867,5 5 875 470

Трансакционные издержки 60 750 000 60 750 000 60 750 000 60 750 000 24 300 000

Суммарные затраты 62 218 867,5 62 218 867,5 62 218 867,5 62 218 867,5 248 875 470

Таким образом, суммарные подтвержденные расчетами логистические издержки предприятия составят 248 875 470 руб. в год.

Последовательность действий при организации материального снабжения производства и использовании складского комплекса заключается в следующем:

осуществляется планирование производства;

определяется потребность в материальных ресурсах;

заключаются договора на поставку;

получение деталей и их комплектующих с последующим складированием;

хранение на складе;

отпуск в производство;

производственный процесс и производство готовой продукции;

складирование и хранение готовой продукции;

отгрузка и отпуск потребителям.

3.3 Предложения по оптимизации складского хранения

Проведенный анализ затрат на использование складского комплекса позволил сделать вывод о том, что для оптимизации издержек для ООО «Альфатек» необходимо внедрение системы «точно вовремя».

Система «точно вовремя» (Just-in-Time) — это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

В целом система поставок «точно вовремя» позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок «точно вовремя» предприятия всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее.

К преимуществам системы относятся:

Уменьшение сроков производства конечного изделия Сокращение издержек на хранении товара Более высокая гибкость при изменении товара Более высокая производительность Сокращение сроков подготовки к производству Улучшенный контроль качества Более равномерные график производства Минимум сбоев на производстве Низка вероятность перепроизводства Система «Just in time» создана в Японии и начала использоваться в конце 50-х годов. Потребовалось около двадцати лет, чтобы технология «Just in time» перешла в западную промышленность, и около десяти лет, чтобы реализовать концепцию в целом.

Рождение и развитие системы «Just in time» именно в Японии было естественным, поскольку она попала на благодатную почву нации, которую характеризуют фанатичная дисциплинированность и безупречная аккуратность.

Система «Just in time» эффективна только при использовании TQM, так как в ее основе применительно, например, к производству — «правильная» спецификация деталей и готового продукта при «правильном» их количестве, в «правильное» время, без брака. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которых ожидают как внутренние, так и внешние потребители процесса. Каждая фаза производства должна заканчиваться изготовлением нужной (правильной) детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей (потребляющей) операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена только через час, а не раньше. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами, которые возрастают в зависимости от времени хранения неиспользуемых запасов и их объема. Для применения системы «Just in time» необходимо:

— хорошее качество, обеспечиваемое проверкой процесса;

— профилактическое техобслуживание;

— сокращение процесса производства путем сокращения времени подготовки;

— полная ответственность как внешних, так и внутренних поставщиков последующих операций процесса, которые должны обеспечивать высокое качество выхода процесса.

В отличие от MRP система «Just in time» является «вытягивающей» (pull system), т. е. системой с такой организацией процесса, когда последующая стадия производства «вытягивает» все необходимое с предыдущей в нужный момент времени. В этом случае выход конечной стадии основан на запросах потребителя или соответствует графику производства.

Таким образом, в pull-системе очередная стадия производства «создает» продукцию по запросу с последующей стадии, в то время как в push-системе продукция передается на следующую стадию без внимания на то, готова ли последующая стадия производства принять эту продукцию. В результате при толкающей системе конечная продукция последней стадии производства складируется.

Эти две системы, которые на первый взгляд могут показаться противодействующими, выгодно соединяются для одного и того же производства. Например, MRP (push-система) успешно применяется при планировании производства, а «Just in time» (pull-система) очень удобна для управления им или компанией, работающей в условиях TQM. Обе эти системы опираются на принцип «что; сколько; когда».

Целями применения системы «Just in time» в компании являются:

— постоянное улучшение качества и надежности процесса;

— минимизация стоимости брака (стоимость изготовления и последующая переработка брака, увеличение изготавливаемой качественной продукции);

— минимизация площадей, необходимых для организации производства;

— минимизация времени от момента получения заказа до его выполнения.

Это соответствует основной цели любой компании, работающей в условиях TQM, — обеспечить максимальную ценность продукта (услуг), ожидаемую потребителем, при минимальной его стоимости, которая, в свою очередь, может быть обеспечена за счет исключения издержек производителя на сохранение запасов (капиталовложения в складские помещения и обеспечение сохранности), а также снижения производственных расходов и минимизации непроизводственных.

Действие системы «Just in time» можно описать как:

— серию (ряд) действующих положений, позволяющих систематически распознавать проблемы управления с позиции концепции «Just in time»;

— серию основных инструментов управления, позволяющих отслеживать систему «Just in time».

Примером инструментов управления являются:

— система JIDOHKA, т. е. система автоматической остановки всей линии при обнаружении недостатков;

— система AN DON, т. е. система управления, в которой путем световой сигнализации можно отслеживать ход выполнения производственного процесса и при необходимости вмешиваться в него.

Конечная цель системы JIDOHKA — предотвратить любой вид брака. Поэтому при возникновении любой проблемы лучше остановить линию (машину), чем продолжать производство. Останов может выполняться автоматически или вручную. Действия, связанные с применением системы JIDOHKA, имеют следующую последовательность:

— останов линии;

— контроль оборудования и контакт оператора с лицом, отвечающим за линию;

— совместная проверка недостатка и выявление причин его появления;

— передача информации по линии;

— принятие необходимых мер и запуск линии.

Как нетрудно заметить, применение системы JIDOHKA временно снижает производительность, т. е. количество изготовленных деталей. Однако время восстановления работы линии, обычно сравнительно небольшое, компенсируется улучшением работы линии.

Проблемы можно решать, когда есть возможность видеть рабочее состояние наблюдаемого процесса. Поэтому необходимо, чтобы вся работа производственной линии была видна. Эту задачу и решает система ANDON, представляющая собой табло, на котором изображена производственная линия. Световая сигнализация, сопровождающая изображение рабочего состояния линии, позволяет следить за ходом ее работы Для успешного «визуального управления» необходимо придерживаться пяти основных правил:

— исключить из информации на табло все то, что не нужно;

— предварительно решить, где, как и в каком количестве разместить требуемые процессом материалы;

— унифицировать контейнеры системы KANBAN и определить используемый номер контейнера;

— снабдить готовые изделия всей информацией о производстве;

— строго следить за соблюдением предыдущих правил. Систему «Just in time» можно применять также в непроизводственных административных областях, например, используя внешние стандарты как «справочные» толчки. Система «Just in time» позволяет решить следующие управленческие проблемы:

движение материалов (остановки, отвлечения, возвраты, что всегда коррелирует с отклонениями процесса);

накопление материалов на отдельных операциях или в подразделениях компании;

гибкость процесса (абсолютная необходимость для гибкости действий и проектов);

усилия по добавлению ценности (выявление того, что делается, но не добавляет ценности, и потребитель не будет платить за это).

Следует отметить, что система «Just in time» предполагает длительный подготовительный период (5−7 лет), необходимый для решения различных проблем культурного и организационного характера. Проблемы культурного характера связаны с общим изменением идеологии компании, включая и ее руководителей, при переходе на работу в условиях TQM. Проблемы организационного характера связаны с пересмотром организации работы всех участков компании, что в итоге влияет на изменение их планировки и вида деятельности сотрудников.

Несмотря на длительный подготовительный период, система «Just in time» в конечном результате позволяет управлять качеством в масштабах компании с позиций «все делать вовремя и правильно», обеспечивая для производителя следующие преимущества:

снижение уровня производственных запасов, закупаемых материалов и готовой продукции на складе;

уменьшение занимаемых площадей;

рост качества продукции, снижение брака и переработки;

снижение производственного периода;

большую гибкость в обеспечении производства;

непрерывное поточное производство с небольшим количеством вмешательств извне благодаря качеству исполнения в заданные сроки и «многофункциональным» рабочим, которые могут помогать и подменять друг друга;

рост производительности и коэффициента загрузки оборудования;

участие рабочего в решении проблем;

хорошие взаимоотношения с потребителем.

Практической реализацией системы «Just in time» и MRP является система KANBAN

Проблемы реализации «Just in time»

Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию Just in time (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т. д.).

Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме Just in time.

Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.

Необходимость изменения общей планировки сооружений.

Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Источниками эффективности, возникающими от применения системы Just in time являются:

существенное сокращение сроков проектов, повышение их качества, эффективное управление изменениями;

возможность эффективно планировать и распределять ограниченные производственные ресурсы;

получение разнообразных отчетов (отчеты об использовании производственных ресурсов, заявки-заказы, оценки эффективности использования производственных ресурсов в динамике и т. д.);

возможность работать с единой базой данных и хранить информацию о деятельности предприятия «в одном месте».

Исходные данные для расчетов представлены в табл. 3.

3.

Таблица 3.3

Таблица затрат на внедрение системы Just in time

Название Количество Стоимость, руб Тип затрат (Е-единовр., П-пост.) Итого ПК работника отдела 5 35 000 Е 175 000

Среда распространения сигнала, порты (комплект) 5 5000 Е 25 000

Затраты на обучение сотрудников 5 33 600 Е 168 000 ПО:

Компас «Управление производством» 5 35 000 Е 175 000

Внедрение системы 1 500 000 Е 500 000

Итого единовременных затрат 1 043 000

Канцелярские расходы — - П 6000

Эксплуатационные затраты — - П 70 000

Зарплата программиста 1 20 000×12 П 240 000

Зарплата работников отдела 5 25 000×12 П 1 500 000

Отчисления в социальные фонды ЗП x 0,368 П 640 320

Итого постоянных затрат 2 456 320

Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли организации за счет сокращения затрат на обслуживание складского комплекса.

Учитывая, что ежегодные затраты на содержание складского комплекса составляли 5 875 470 руб., а постоянные затраты на обеспечение функционирования системы Just in time составляют 2 456 320 руб., экономический эффект составит

5 875 470 — 2 456 320 = 3 419 150 руб. (3.31)

Стоимость издержек на доставку деталей и комплектующих не изменится ввиду значительности ежедневной поставки. При таких объемах поставки скидки за объем поставки предоставляются уже при заказе однодневных ресурсов (т.к. необходима ежедневная разгрузка 27 вагонов, что представляет собой полный состав грузового поезда).

Текущая стоимость С потока ежегодных выгод (через Т) может быть рассчитана по формуле:

(3.32)

где r — процентная ставка на шаг расчета,

В — прирост прибыли на шаг расчета.

Процентная ставка (значение дисконта) в российской экономике вообще, и в строительном комплексе, в частности, сегодня составляет около 14%, по методике расчета принятой в приказе Минфина Российской Федерации от 20.

12.2007 № 144н ПБУ 8/01 «Условные факты хозяйственной деятельности» .

Чистый дисконтированный доход за 1 год составит:

ЧДД = 3 419 150 / 1,14 = 2 999 254 руб. (3.33)

Т окупаемости = Затраты / Прибыль = 1 043 000 / 2 999 254 = 0,35 лет или ~ 4 месяца. (3.34)

Следовательно, в течение четырех месяцев функционирования системы управления производственными процессами Just in time будет получена дисконтированная прибыль, превышающая сумму затрат на создание и внедрение этой системы. Таким образом, срок окупаемости составит 4 месяца.

Рентабельность проведенных инноваций за один год составит:

Р = 2 999 254 / 1 043 000 = 287,56% (3.35)

Индекс доходности дисконтированных затрат (ИДДЗ) — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков составит:

ИДДЗ = 2 999 254 / 1 043 000 = 2,88 (3.6)

Полученные результаты представлены в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Показатели экономического эффекта от внедрения системы Just in time

Показатели экономического эффекта Прогноз экономического эффекта Прирост прибыли (руб.) 3 419 150

Затраты на совершенствование (руб.) 1 043 000

Период расчета, мес. 12 ЧДД за расчетный период (руб.) 2 999 254

Рентабельность за расчетный период (%) 287,56 Индекс доходности дисконтированных затрат за расчетный период 2,88 Срок окупаемости (мес.) 4

Из приведенных расчетов видно, что при внедрении системы управления производственными процессами на основе Just in time в ООО «Альфатек» достигаются хорошие экономические показатели.

Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления.

Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:

Тф= t (c6) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (o6) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp), (3.7)

где t (c6) — время сбора информации, мин., (ч.);

t (вви) — время ввода информации, мин., (ч.);

t (nep.) — время передачи информации, мин., (ч.);

t (o6) — время обработки информации, мин., (ч.);

t (выи) — время вывода информации, мин., (ч.);

t (oc) — время осмысливания информации, мин., (ч.);

t (np) — время принятия управленческого решения, мин., (ч.);

t (др) — время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).

Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Результаты расчетов показателей оперативной эффективности Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t (пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t (np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т) 20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75

Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:

Т = ТБ — ТФ = 20,9 часов — 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут Т = 3 часа 30 минут Индексы снижения временных затрат:

И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз) (3.38)

Коэффициент снижения временных затрат:

Кв = (ТБ — ТФ)/ТБ 100 = (1254−1044)/1254*100= 16,75% (3.39)

Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.

Внедрение системы управления закупками для управления организацией будет иметь положительный эффект.

Применение опыта сотрудников, а также использование специального программного продукта управления закупками позволит разработать бизнес-план развития предприятия, повысить конкурентоспособность, определить потребность в инвестициях и кредитных средствах и привлечь их, определить оптимальный способ финансирования инвестиционного проекта, оценить возможные варианты производства, закупок и сбыта, проконтролировать выполнение бизнес-плана.

Обмен информацией внутри организации увеличится и будет более быстрым и простым для всех сотрудников. В сочетании с большой организованностью и четкостью в работе это создает лучшие условия труда.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Социальный эффект проявляется в виде:

улучшения условий работы;

повышение уровня квалификации;

создание благоприятных условий жизнедеятельности населения;

гармонизацию общественных отношений;

повышение удовлетворенности работой.

Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.

7.

Таблица 3.7

Показатели социальной эффективности Показатель Выполняется/не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников Как видно из таблицы 3.7, совершенствование системы управления организацией позволяет повысить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.

Сокращение затрат на сборку автомобилей позволит значительно снизить себестоимость продукции ООО «Альфатек», в результате этого возможно снижение цены на реализуемую продукцию, повышение уровня конкурентоспособности на рынке, что позволит увеличить уровень сбыта и прибыли производимой продукции.

Основными этапами процесса материального снабжения производственной деятельности являются:

подготовка закупочных процедур;

подготовка технической части закупочной документации;

разработка и утверждение закупочной документации;

проведение конкурсных торгов;

проведение внеконкурсных закупочных процедур;

претензионная работа;

подготовка отчетности по результатам проведения закупочных процедур.

Как видно, основным отличием предложенной системы управления закупочной деятельностью и материально-технического обеспечения производства является отсутствие этапов, связанных со складированием — подготовка к складированию, хранение на складе и т. д.

Это обеспечивает сокращение операционного цикла, сокращение затрат на осуществление производственного процесса, в результате чего появляется возможность повышения уровня прибыли как за счет снижения затрат, так и за счет увеличения объемов сбыта, т.к. цена реализации может быть также снижена.

Заключение

Проведенный анализ организации бизнес-процессов в ООО «Альфатек» показал, что высокие затраты на содержание складского комплекса вызывают необходимость внедрения системы Just in time.

Объемы документооборота предприятия постоянно увеличиваются, отнимая все больше времени на его обслуживание. Автоматизация бизнес-процессов позволит сократить затраты времени на их обслуживание, что повысит эффективность деятельности фирмы, что особенно важно в условиях экономического кризиса.

Основными направлениями совершенствования бизнес-процессов в ООО «Альфатек» являются автоматизация бизнес-процессов, а также совершенствование системы организации закупок путем внедрения системы Just in time.

Положительными моментами в закупочной деятельности предприятия являются: большое число зарубежных поставщиков; постоянный рост ассортимента сырья и материалов; широта ассортимента и высокое качество товаров; высокая лояльность персонала, большой опыт работы.

Большим недостатком в работе отдела закупок является отсутствие автоматизированной системы управления закупками, использование которой позволило бы работникам более эффективно использовать свое рабочее время, планировать закупки, отслеживать поступление, динамику реализации, и остатки товаров на складе и своевременно делать заявку на поставку новой партии продукции.

Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность закупочной деятельности ООО «Альфатек», а, следовательно, и увеличить объем продаж и прибыль предприятия.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо регулярное проведение анализа финансовых и управленческих данных, для чего в организационной структуре управления должен быть выделен отдел экономического анализа. В настоящее время анализ осуществляется в производственно-финансовом отделе, но большое количество выполняемых работниками этого отдела функций и высокий уровень занятости не позволяет осуществлять экономический анализ в том объеме, который необходим для своевременного выявления возникающих проблем в деятельности организации.

Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов покупателей с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.

Аникин Б.А., Тяпухин А. П. Коммерческая логистика: Учебник — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 432с.

Бланк И. А. Управление торговым предприятием — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 2003. — 416 с.

Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения./Пер. с нем. Под ред. Н. Ф. Титюхина — М: КИА центр, 2006 -128 с.

Вагнер Ш. М. Управление поставщиками. — М.: КИА центр, 2006.

Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.- М.: Символ-Плюс, 2008.

Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 319 с. — С. 24.

Еремин Л. Использование информационных моделей в управлении бизнес-процессами // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, № 8.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. М., 2002 г.

Ковалев С. М., Ковалев В. М. Технология структуризации и описание организации — шаг за шагом //Консультант директора № 8 (212), Апрель, 2004 г.

Коптелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2009, № 24.

Курганов В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: Учебно-практическое пособие. — М.: Книжный мир, 2009. — 512 с.

Лебедев О.Т., Филлипова Т. Ю. Основы маркетинга. — СПб.: ИД «МиМ», 2001 — 224 с.

Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Михаэль Д. Складская логистика. Новые пути системного планирования /Пер. с нем. Под ред. Г. П. Манжосова — М: КИА центр, 2004 — 136с.

Неруш Ю. М. Логистика: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 520 с.

Основы логистики: Учебник для ВУЗов / Пд ред. В. Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 с.

Попов Э.В., Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 72.

Рубцов С. В. Уточнение понятия «Бизнес — процесс». // Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2001

Семененко А.И., Сергеев В. И. Логистика. Основы теории: учебник для вузов — СПб: Издательство «Союз», 2003 — 544 с.

Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия. М.: 2000

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

Шабрамова Н. Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов // Финансовый директор, 2003, № 1.

Приложения

Курганов В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. — М.: Книжный мир, 2009. — 512 с.

Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения./Пер. с нем. Под ред. Н. Ф. Титюхина — М: КИА центр, 2006 -128 с.

Михаэль Д. Складская логистика. Новые пути системного планирования /Пер. с нем. Под ред. Г. П. Манжосова — М: КИА центр, 2004 — 136с.

Курганов В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: Учебно-практическое пособие. — М.: Книжный мир, 2009. — 512 с.

Неруш Ю. М. Логистика: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 520 с.

Основы логистики: Учебник для ВУЗов / Пд ред. В. Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 с.

Вагнер Ш. М. Управление поставщиками. — М.: КИА центр, 2006.

Аникин Б.А., Тяпухин А. П. Коммерческая логистика: Учебник — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 432с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. М., 2002 г.

Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 319 с. — С. 24.

Попов Э.В., Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 72.