Для этого необходимо обеспечить четкую организацию учета и контроля за выполнением договорных обязательств.
Выявление резервов снижения затрат является важнейшим условием повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Оконный мастер», что способствует росту удовлетворения спроса покупателей на услуги при наименьших затратах, а значит повышению конкурентоспособности.
Таким образом, снижение уровня затрат на предприятии ООО «Оконный мастер» может быть достигнуто за счет следующих факторов:
повышения качества закупаемых ТМЦ;
экономии времени и снижения затрат живого труда за счет роста производительности труда, в частности за счет осуществления эффективной кадровой политики, то есть приема на работу высококвалифицированных специалистов, способных работать в команде, обеспечивать формирование в коллективе здорового климата и командного духа;
внедрения достижений научно-технического прогресса, обеспечивающих повышение эффективности использования материально-технической базы, которое заключается в более полном использовании ресурсов имеющихся на предприятии и приобретение нового оборудования и инвентаря;
внедрения современных и эффективных форм обслуживания;
совершенствования системы управления и планирования, сокращения расходов на управление;
обеспечения четкой организации учета и контроля за выполнением договорных обязательств, что приведет к сокращению не планируемых потерь в виде штрафов, пеней и других платежей;
осуществления планирования деятельности предприятия.
2. Далее необходимо разработать комплекс мероприятий по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью с целью снижения уровня зависимости от заемных средств и повышения платежеспособности. Для управления задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и кредиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета.
На предприятии ООО «Оконный мастер» в рамках плана по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью в первую очередь необходимо осуществить построение системы учета и контроля дебиторской и кредиторской задолженности.
Для управления дебиторской и кредиторской задолженностью нужна следующая информация:
данные о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
время просрочки платежа по каждому из счетов;
размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
размер просроченной кредиторской задолженности, размер задолженности, по которой предстоит оплата в ближайшие 5 дней;
кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);
данные о возможности проведения взаимозачета.
Получение данной информации может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета дебиторской и кредиторской задолженности. Добавление в них дополнительных информативных реквизитов, с целью получения всех необходимой информации для управления задолженностью.
Также для осуществления управления дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации.
Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью на предприятии ООО «Оконный мастер» является осуществление планирования поступления средств от дебиторов и платежей кредиторам. Планирование поступлений и платежей будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов и погашения задолженности кредиторам. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений и выбытия денежных средств.
Следующим, одним из важнейших, элементом системы управления дебиторской и кредиторской задолженности является разработка кредитной политики. Под кредитной политикой понимается документ, содержащий в себе стандарты оценки покупателей (рейтинг покупателей по степени их платежеспособности, по возможности предоставления скидок, по срокам предоставления им кредита) и поставщиков (по особенностям условий оплаты, по возможности и срокам отсрочки платежа, по штрафным санкциям в случае не оплаты). Рейтинг покупателей необходим для разработки эффективной политики управления дебиторской задолженностью, обеспечения ее своевременного, полного поступления и предотвращения просроченной задолженности. Рейтинг поставщиков необходим для составления графика платежей, предотвращения штрафных санкций и порчи делового имиджа, выбора поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки. Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
Для разработки и внедрения кредитной политики на предприятии ООО «Оконный мастер» необходимо произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей предприятия. Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию.
В рамках кредитной политики нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей и поставщиков. Также, в целях эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью, необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской и кредиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. На предприятии ООО «Оконный мастер» всю работу с дебиторами и кредиторами ведет менеджер отдела продаж. Помимо общей работы с дебиторами и кредиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской и кредиторской задолженностью сотрудников.
Завершающим этапом создания эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью является автоматизация управления дебиторской и кредиторской задолженностью. Далее выполним оценку эффективности предложенных мероприятий.
3.
3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
1. Как отмечалось ранее, наиболее доступным способом снижения затрат для увеличения прибыльности деятельности является оптимизация логистики на предприятии, а именно снижение расходов на содержание, хранение запасов. Это связано с тем, что для задействования остальных резервов снижения затрат необходимы более глобальные преобразования в компании. Ввиду нестабильности прибыльности деятельности (в 2010 предприятие получило прибыль, в 2011 году — убыток, в 2012 году — прибыль) и отсутствия финансирования данных мероприятий единственно возможным резервом снижения затрат с минимальными вложениями, как уже отмечалось, является снижение расходов на хранение и содержание запасов.
Предприятию необходимо рассмотреть возможность создания дополнительного рабочего места для сотрудника, который будет отслеживать качество закупаемых материалов и оборудования, а также изучать степень удовлетворенности покупателей, выявлять резервы повышения качества, изучать причины отклонений.
Необходимо принять на работу одного специалиста по изучению качества запасов с окладом 22 тыс. руб. Затраты на подбор кадров составят 3 тыс. руб. В год затраты на содержание отдела составят 380 тыс. руб., в том числе затраты на подбор кадров, заработная плата, премия и прочие специальные расходы.
Но эти расходы оправдывают себя, так как в год затраты на дополнительные ремонтные работы, возврат и ремонт брака составляют по данным внутреннего бухгалтерского учета 1,5 млн руб., а внедрение этого должности позволит предотвратить до 30−40% случаев использования некачественных материалов, а соответственно и возникновению брака. Соответственно снизятся расходы по исправлению брака на 450 тыс. руб. (1,5 млн.*30% = 450 тыс. руб. — планируемое сокращение расходов по урегулированию претензий). Повышение качества закупаемых материалов позволит сократить остатки ТМЦ, что приведет к сокращению расходов на хранение на сумму 100 тыс. руб. в год.
Так же для сокращения расходов на хранение и содержание ТМЦ необходимо реализовать «залежавшиеся» материалы со скидкой 20%. Согласно данным учета у предприятия ООО «Оконный мастер» имеются ТМЦ для реализации на сумму 839 тыс. руб. Затраты на хранение составляют 46,2 тыс. руб. (3850 руб. *12). Если реализовать данные ТМЦ со скидкой 20%, то предприятие получит доход в сумме 671,2 тыс. руб.
Оценим эффективность проекта мероприятий по снижению затрат и увеличению прибыльности деятельности. Как уже отмечалось, от реализации данного проекта предприятие получит 671,2 тыс. руб. дохода. При этом у предприятия возникнут расходы 380 тыс. руб., и сократятся расходы на 596,2 тыс.
руб. (450+100+46,2). То есть реализация данного проекта приведет к снижению расходов на 216,2 тыс. руб. (596,2−380), в результате предприятие получит дополнительную прибыль в сумме 887,4 тыс. руб. (
671,2 + 216,2). Прирост налога на прибыль составит 177,5 тыс. руб. (887,4*20%), прирост чистой прибыли составит 709,9 тыс. руб. (887,4 — 177,5).
Сведем данный расчет в таблице 3.
1.
Таблица 3.1
Расчет экономического эффекта от мероприятий по снижению затрат Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации товаров 671,2 2. Возникающие расходы 380 3. Снижение расходов 596,2 4. Эффект от внедрения (сокращение затрат = стр.
3 — стр.
2) 216,2 5. Дополнительная прибыль (стр. 1+ стр.
4) 887,4 6. Прирост налога на прибыль (стр.
5 *20%) 177,5 7. Чистый прирост прибыли (стр.
5 -стр.
6) 709,9
Таким образом, предложенные мероприятия по снижению затрат будут способствовать повышению эффективности деятельности, так как приводят не только к снижению затрат, а соответственно и себестоимости, но и росту прибыли предприятия. Это является важным фактором повышения эффективности деятельности, так как дополнительная прибыль может быть направлена на развитие новых направлений деятельности. Также денежные средства, полученные от реализации данного проекта, могут быть направлены на реализацию более глобальных мероприятий по оптимизации уровня затрат. Например, приобрести современное оборудование, которое позволит повысить качество обслуживания клиентов, что приведет к росту удовлетворенности клиентов, значит повысит уровень доходов.
2. На оптимизацию процесса учета дебиторской и кредиторской задолженности предприятие понесет расходы в сумме 470 тыс. руб., в частности 250 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные, как о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая для управления дебиторской и кредиторской задолженностью информация, в частности реестр старения и т. д. Помимо оплаты работы программистов 220 тыс. руб. будет стоить разработка дополнений и изменений.
. Расходы на подбор персонала составят 5 тыс. руб., заработная плата составит 25 тыс. руб.
Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью составят 430 тыс. руб. (из которых 400 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 30 тыс. прочие расходы (канцтовары и т. д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 150 тыс. руб. (
50 тыс. руб. — компьютер, 50 тыс. руб. — офисная техника;
50 тыс. руб. — мебель).
На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 330 тыс. руб., в частности 155 тыс. руб. на обучение персонала и 175 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.
Стоимость разработки кредитной политики составит 130 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 70 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 220 тыс. в год.
Реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов контрагентов (25 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности — 373 тыс. руб. (150 тыс.
разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, 150 тыс. руб. заработная плата и страховые взносы юриста, 3 тыс. руб. подбор кадров и 70 тыс. руб. оборудование рабочего места).
Для полной автоматизации управления дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо 300 тыс. руб., в частности 180 тыс. руб. на разработку баз данных и 120 тыс. на поддержание работы программы.
Таким образом, на реализацию системы управления дебиторской и кредиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат:
470 тыс. руб. — расходы на оптимизацию системы учета;
400 тыс. руб. — расходы на оплату труда и страховые взносы;
5 тыс. руб. — расходы на подбор персонала;
30 тыс. руб. — прочие расходы (канцтовары и т. д.);
150 тыс. руб. — оборудование рабочего места;
330 тыс. руб. — создание системы планирования;
420 тыс. руб. — разработка и внедрение кредитной политики;
25 тыс. руб. — разработка рейтинга контрагентов;
373 тыс. руб. — создание системы распределения ответственности;
300 тыс. руб. — автоматизация управления дебиторской и кредиторской задолженностью.
Итого: 2 503 тыс. руб.
Не смотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности, планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия на 5%. Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления задолженностью.
Прирост выручки составит 8 689 тыс. руб. (173 783 тыс. руб. * 5%). Соответственно прирост прибыли до налогообложения составит 6 186 тыс. руб. (8 689 тыс.
руб. — 2 503 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 1237 тыс. руб. (6 186 тыс. руб.* 20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 4 949 тыс.
руб.
Сведем данные расчеты в таблицу 3.
2.
Таблица 3.2
Расчет эффективности от внедрения системы управления задолженностью Показатель Сумма, тыс. руб. Прирост выручки 8 689 Прирост затрат 2 503 Прирост прибыли до налогообложения 6 186 Прирост налога на прибыль 1 237 Прирост чистой прибыли 4 949
Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия. Внедрение данных мероприятий по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 4 949 тыс. руб.
Обобщая все выше сказанное, необходимо отметить, что для укрепления финансового состояния предприятию был предложен комплекс мероприятий:
— по сокращению затрат за счет повышения качества закупаемых товаров,
— по реализации системы управления задолженностью.
Данные мероприятия являются эффективными, так как в совокупности принесут предприятию прибыль 5 658,9 тыс. руб. Эти денежные средства увеличат величину прибыли и на эту сумму будет погашена кредиторская задолженность. Рассмотрим, как реализация данным мероприятий повлияла на основные показатели ликвидности и финансовой устойчивости.
Таблица 3.3
Динамика показателей платежеспособности Показатели Период Нормативы Отчет Прогноз Отечественные стандарты Международные стандарты 1. Коэффициент общей ликвидности на предприятии ООО «Оконный мастер» 0,75 0,80 1−2 (2 Продолжение таблицы 3.3 2. Коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности на предприятии ООО «Оконный мастер» 0,23 0,24 (1 0,7−0,8 3. Коэффициент абсолютной ликвидности на предприятии ООО «Оконный мастер» 0,18 0,19 0,5−0,7 0,2−0,3
Таким образом, проведенный анализ прогнозных показателей ликвидности показал, что предложенные мероприятия эффективны, так как приводят к улучшению показателей ликвидности, что является положительным моментом.
Таблица 3.4
Динамика показателей финансовой устойчивости Показатели Период Нормативы стандартов Отчет Прогноз 1. Коэффициент автономии 0,104 0,153 ≥ 0,5 2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 8,580 5,543 < 1 3. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств 1,909 1,909 ;
Анализ основных коэффициентов финансовой устойчивости показал, что в результате реализации проекта, динамика основных коэффициентов финансовой устойчивости положительна, хотя зависимость от заемных средств все еще сохраняется.
Список литературы
Анализ хозяйственной деятельности предприятий промышленности. Учебник. / Под ред.
М. И. Солопенко.
М.: Дело, 2011.
Анализ финансовой отчетности / Под ред. Ефимовой О. В., Мельник М. В. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2009. — 451 с.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В. И. Страженова. Мн.: Высшэйшая школа, 2010.
Артеменко В.Г., Остапова В. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Омега-Л, 2012.
Бланк И. А. Экономика предприятия / И. А. Бланк. — Киев: Ника-Центр: Эльга, 2010.
Бочаров В. В. Финансовый анализ: Анализ финансовой устойчивости. Оптимизация денежных потоков. Оценка эффективности инвестиций. — СПб.: Питер, 2012.
Бригхем Ю.Ф., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Учебное пособие для вузов 2-ой том. — М.: Финансы и статистика, 2012.
Быкадоров А. В. Анализ финансового состояния. М.: Финансы и статистика, 2009.
Владыка М. В. Финансовый менеджмент. — М.: КНОРУС, 2011.
Гинзбург А. И. Экономический анализ. — СПб.: Питер, 2010.
Донцова Л. В. Анализ бухгалтерской отчетности / Донцова Л. В., Никифорова Н. П. М.: ДиС, 2011. 432 с.
Ермолович Л. Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — Мн.: БГЭУ, 2011.
Ефимова О. В. Финансовый анализ. Учебник для ВУЗов -3-е изд., испр. и доп. — М.: «Омега-Л», 2010.
Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2010 — 378с.
Каньковская А.Р., Тарушкин А. Б. Экономический анализ. — СПб.: «Издательский дом Герда», 2011.
Каратуев А. Г. Финансовый менеджмент. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011.
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2011 — 424с.
Козлова О. Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 — 528с.
Крушвиц Л. Финансовый менеджмент. — М.: Высшая школа, 2010.
Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Издательство Перспектива. 2012.
Любушин Н.П., Бабичева Н. Э. Финансовый анализ. — М.: Издательство: Эксмо, 2010.
Марченкова И. Н. Существенность и качество информационного обеспечения экономического анализа // Международный бухгалтерский учет. — № 13. — 2012.
Москвин В. А. Финансовый менеджмент. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011.
Пожидаева Т. А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2011.
Поляков Г. Б. Финансовый менеджмент. — М.: Финансы, 2012.
Роженцова И.А., Решетникова А. И. Финансовая устойчивость и платежеспособность компании // Аудиторские ведомости. — № 3. — 2012.
Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятия. — К.: Максимум, 2011.
Савицкая Г. В. Финансовый анализ: Учебник.
М.: ИНФРА — М, 2011.
651с.
Селезнева Н. Н. Финансовый анализ. Управление финансами / Селезнева Н. Н. М.: Юнити-Дана, 2009. 586 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ.- М.: ЮНИТИ, 2012.
Снитко Л.Т., Красная Е. Н. Управление оборотным капиталом организации. — М.: Издательство РДЛ, 2012.
Соколова Г. Н. Анализ финансового состояния предприятия: методика расчетов // Аудиторские ведомости. — № 8. — 2012.
Сухова Л.Ф., Сернова Н. А. Практикум по финансовому анализу предприятия.
М.: Финансы и статистика, 2011.
Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник. 2-е изд. // Под ред. А. А. Володина. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Федорова Г. В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства. Учебное пособие / Федорова Г. В. М.: ОмегаЛ, 2010. 386 с.
Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Е. С. Стояновой М.: Перспектива, 2009 — 256 с.
Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./ Н. Ф. Самсонов, Н. П.
Баранникова, А. А. Володин и др.; Под ред. Н. Ф. Самсонова.
М.:Финансы: ЮНИТИ, 2010.-495 С.
Холт Р. Н. Основы финансового менеджмента. — М.: Дело, 2010.
Чечевицына Л. Н. Экономический анализ. — Ростов н/Д: «Феникс», 2012.
Черникова Ю.В., ЮН Б.Г., Григорьев В. В. Финансовое оздоровление предприятий: теория и практика: Учеб. — практич. Пособие. — М.: Дело, 2011.
Цех № 1
Отдел кадров
Отдел конъюнктуры рынка
Рекламный отдел Служба маркетинга
Заместитель директора по общим вопросам
Планово-экономический отдел
Главный экономист Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Служба сбыта
Коммерческий директор
Цех № 2
Цех № 3
Главный технолог
Служба снабжения
Участок монтажа
Генеральный директор
Оптимизация структуры капитала
Оптимизация величины собственного капитала
Оптимизация величины заемного капитала Увеличение собственного капитала за счет внутренних источников
за счет увеличения прибыли
Увеличение собственного капитала за счет внешних источников привлечение дополнительного капитала
Создать оптимальную структуру кредитов предприятия
Оптимизировать соотношение краткосрочного и долгосрочного кредитования
Снизить величину кредиторской задолженности создать график платежей, резервный фонд погашения задолженности
