Указанная негативная тенденция связана с неудовлетворенностью в материальных и нематериальных поощрениях в компании, а также ростом конфликтов между работниками и руководством. Сформированная система управления персоналом, ориентированная на экономические методы (мотивацию и стимулирование) оказывает существенное влияние на движение персонала. В качестве вывода важно отметить, что ресторан «Ревьера» активно организует свою деятельность на рынке Москвы. На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что оборот по продукции собственного производства в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 1%, по сравнению с 2011 годом — на 17,7%, по сравнению с 2010 и 2009 годом — на 11,4%.Оборот по покупным товарам в 2013 году сократился по сравнению с 2010 и 2009 годами (на 44% и 43,6% соответственно). Чистая прибыль в 2013 году значительно ниже аналогичного показателя 2010 и 2009 года (снижение величины чистой прибыли связано со снижением оборота по покупным товарам, а также ростом расходов).Формирование эффективной системы управления персоналом с ориентацией на применение экономических методов в перспективе может позволить снизить конфликтное поле и, как следствие, повысить финансовые результаты деятельности. Ответственными за формирование и совершенствование эффективной системы управления персоналом является кадровый отдел ресторана «Ревьера». 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА3.1 Пути решения конфликтных ситуаций
Как выяснили во второй главе (в ходе проведения опроса работников «РЕВЬЕРА»), можем говорить, что конфликты в ресторане преимущественно связаны с неудовлетворенностью оплатой труда, т. е. системой материальной мотивации. Для снижения конфликтов между руководством и подчиненными, таким образом, предложим новый механизм материальной мотивации. Организация материального стимулирования качества труда в «РЕВЬЕРА» должна предусматривать: разработку количественных и качественных показателей и условий оплаты труда, премирования, установления стимулирующих выплат за результаты производственной деятельности;
установление зависимости размера заработной платы отдельных работников и коллективов от уровня выполнения показателей качества труда;
систематическое информирование работников о достигнутых показателях качества труда;
корректировку показателей качества труда на основе их систематического анализа. Помимо заработной платы и премий, которые являются основными формами материального стимулирования, рекомендуется использовать другие способы экономического стимулирования для усиления мотивации работников, повышения их жизненного уровня. В планы дополнительных выплат можно включить подарки работникам, покрытие личных расходов, связанных с работой (для «РЕВЬЕРА» целесообразно ориентироваться на работников направления «зал и бар»).На основе проведенного во второй главе анализа системы мотивации работников было выявлено предпочтение в направлении ориентации на совершенствование материальной составляющей (преимущество отдано необходимости роста заработной платы — 75% опрошенных). Все же, в соответствии с анализом во второй главе, необходимо ориентироваться и на нематериальную составляющую системы мотивации. В целом, организация политики по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации, как было определено в главе 2, необходима ввиду роста конфликтного характера в коллективе ресторана. Совершенствование мотивации посредством материальных и нематериальных инструментов в «РЕВЬЕРА» в 2014 году представлено в Таблице 3.
1.Таблица 3.1Календарный план мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников компании
Дата мероприятия
Наименование мероприятия
Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов
С 1 января 2014 года
Разработка усовершенствованной премиальной схемы выплат (ориентация на премирование работников ресторана в направлении «зал и бар»)С 1 апреля 2014 года
Разработка усовершенствованной системы оплаты труда (можно предложить увеличить коэффициент с 1,1 до 1,3 для оплаты труда работников) Совершенствование мотивации посредством нематериальных инструментов
С 1 января 2014 года
Применение системы почетных грамот
С 1 февраля 2014 года
Размещение фотографий на Доске почета
С 1 марта 2014 года
Использование именных канцелярских принадлежностей С 1 мая 2014 года
Социальный пакет (бесплатные обеды) С 1августа 2014 года
Совместные коллективные мероприятия
Дата мероприятия
Наименование мероприятия
Одним из направлений формирования стабильного коллектива «РЕВЬЕРА» является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации. Материальная составляющая должна включать в себя:
рост и стабильность заработной платы; применение системы бонусов (премий);оплата проезда. Нематериальная составляющая должна включать в себя:
размещение фотографий на Доске почета; награждение билетами в театр (с семьей); использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т. д.); совместные коллективные мероприятия. Для решения проблемы конфликтов помимо ориентация на обеспечение результативной системы мотивации необходима также ориентация на нематериальную мотивацию (проведение совместных мероприятий, корпоративов, которые позволят наладить отношения внутри коллектива), Направления совершенствование системы мотивации и стимулирования представлены на Рисунке 12. Совершенствование системы мотивации и стимулирования «РЕВЬЕРА"Материальная составляющая, которая должна включать в себя:
рост и стабильность заработной платы; применение системы бонусов (премий);оплата проезда. Нематериальная составляющая, которая должна включать в себя:
Проведение спортивных мероприятий; совместные коллективные мероприятия (выезды на природу);корпоративы.Рис.
12. Совершенствование системы мотивации и стимулирования
Усовершенствовать систему премирования предложено для официантов. Усовершенствовать систему премирования предложено для официантов. На Рисунке 13 будет представлена предполагаемая схема премирования работников направления «зал и бар» (официантов, поваров).Новый тариф заработной платы (рассчитан как заработная плата работника в 2013 году за месяц * на коэффициент 1,3)Премия за выработку сверх нормы (если количество обслуженных клиентов выше на 30%, квартальная премия в размере 9000 руб., свыше 50% - 15 000 рублей) Рис.
13. Предполагаемая схема премирования
Ориентация на совершенствование системы премирования работников направления «зал и бар» (официантов, поваров) определена проведенным во второй главе анализом системы управления, в соответствии с которым можно проследить неблагоприятную ситуацию в направлении (зал и бар) (наличие конфликтного характера в коллективе, жесткая система штрафов, отсутствие системы премий и бонусов, отсутствие системы нематериальных стимулов).Новая система премирования позволит повысить заинтересованность сотрудников направления «зал и бар», обеспечить повышение производительности труда, качества труда. Как было определено во второй главе дипломной работы, определившей рост конфликтного характера в коллективе «РЕВЬЕРА», совершенствование системы мотивации для «РЕВЬЕРА» в перспективе должно повысить положительный уровень морально-психологического климата в коллективе. Одной из важных составляющих нематериального стимулирования является управление конфликтами, так как при более спокойной и дружественной атмосфере в коллективе уровень качества труда повышается.Рис.
14.Схема управления конфликтами
Для «РЕВЬЕРА» можно предложить ориентацию на совершенствование материальной составляющей мотивационного механизма «РЕВЬЕРА», при этом, предложено ориентироваться на систему премирования для официантов. Совершенствование мотивационного механизма помимо роста производительности труда работников позволит снизить конфликтный характер в коллективе. Проектом, таким образом, займутся сотрудники:
начальник — 1 работник (управление);разработчик -2 работника (разработка проекта);аналитики и консультанты — 2 работника (разработка проекта);координатор — 1 работник (управление проектом);служба поддержки -2 работника (устранение ошибок);технический персонал — 2 работника (реализация проекта).В команде предполагается работа 10 человек. На Рисунке 15 представлена организационная диаграмма команды проекта:
Рис.
15. Команда проекта по совершенствованию системы мотивации «Ревьера"Руководитель команды в своей деятельности руководствуется уставом компании «Ревьера» и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия. Обязанности: Оформляет документы, необходимые для осуществления проектной деятельности. Осуществляет организацию, планирование и координацию проектной деятельности. Обеспечивает высокий уровень эффективности проектной деятельности, внедрение новой техники и технологии. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества проектной деятельности. Руководит всей й командой, которая представлена на Рисунке 15. Экономический эффект от предложенных рекомендаций будет представлен далее.
3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных рекомендаций
При определении экономической эффективности положений необходимо сопоставлять показатели:
рост объемов деятельности и производительности труда;
изменение средней заработной платы и сопоставление темпов роста;
производительности труда и средней заработной платы — снижение ошибок в работе персонала;
улучшение качества оказания услуг;
сумма дополнительных затрат на материальное стимулирование и размер полученного экономического эффекта. Улучшение условий труда для «РЕВЬЕРА» должно способствовать достижению следующих целей:
во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы компании;
во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости. Экономическая эффективность мероприятия по совершенствованию деятельности «РЕВЬЕРА» «определяется следующим образом:
Э = П / ЗП, где П — предполагаемая прибыль организации за период;
ЗП — затраты на проект. Определим необходимые ресурсы. Таблица 3.2Единовременные затраты
Статья затрат
Сумма, тыс. руб. Составление и проектирование плана (привлечение специалистов)
100Тестирование системы50Обучение и переквалификация персонала100Дополнительные расходы250Итого500Переменные затраты рассмотрим далее. Таблица 3.3 Переменные затраты
Статья затрат
Сумма в год, тыс. руб. Стоимость поддержки200Заработная плата специалистов100Итого300Затраты проекта = 800 тыс. руб. Предполагается рост чистой прибыли на 10% в 2014 году в результате предложенных рекомендаций:
Э 2014 =(72 300+72300*0,1)/800= 99,4 (>1).Также рассчитаем экономический эффект:
ЭЭ =(72 300+72300*0,1)-800= 78 730 тыс. руб. Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов. Полученное значение указывает на то, что разработанное нами решение является эффективным и необходимым. Таблица 3.4Расчет NPV, PI, IRR проекта
ПоказателиЗначения
РР (срок окупаемости), год1NPVNPV=ЧПС (15%;
— 800;500;800)=208,43 (>0, проект эффективен).PIPI=NPV/первон.
затраты=0,26IRRIRR=ВСД (-800;500;800)= 15,5% (доходность вложения на допустимом уровне) На основе изучения опыта внедрения проектов по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников можно сказать, что прибыль возрастает в диапазоне 10−20% от общей выручки. На Рисунке 16 предполагается рост выручки нарастающим итогом на 15% по аналогии с компанией — конкурентом ООО «Автограф», которой удалось повысить финансовые результаты на 15% в результате внедрения аналогичных мероприятий.Рис.
16. Предполагаемая выручка в динамике
Необходимо оценить социальный эффект от внедрения системы мотивации и стимулирования для «РЕВЬЕРА»: Таблица 3.5Социальный эффект от внедрения предложенного мероприятия
Временной период
Предполагаемый эффект 1-ая неделя
В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно отметить, что сотрудники будут стремиться прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес будет проявлен к параметрам нематериальной мотивации. На этом этапе очень важно как можно лучше объяснить каждому работнику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая1-ый месяц
Система мотивации побудит сотрудников к активным действиям. К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, будет прилагаться распечатка начислений, в которой будет четко указано, сколько и за что выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т. п.) сделаны. Подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечается также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты. Шесть месяцев после внедрения системы мотивации
По прошествии шести месяцев ситуация в «РЕВЬЕРА» изменится в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании:
Изменение финансовых показателей:
Сотрудникам станут понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств. Отмечается также, что на решения заведующих отделений будут больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы. Дополнительные эффекты от внедрения системы мотивации:
В процессе разработки системы мотивации и стимулирования также будут улучшены организационная структура и ориентация «РЕВЬЕРА» на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям). Совершенствование системы мотивации и стимулирования позволит «РЕВЬЕРА» повысить уровень производительности труда и, как следствие, повысить финансовые результаты деятельности. Рост производительности труда может обеспечить прибыль компании за счет повышения субсидирования. В данной дипломной работе, таким образом, изучили особенности проблем методов управления конфликтами на примере «РЕВЬЕРА» и выявили основные предложения по ее совершенствованию. Выяснили, что в ресторане «Ревьера» сформирована эффективная система управления персоналом с ориентацией на два основных метода:
административную группу методов управления персоналом;
экономическую группу методов управления персоналом. Как было выяснено, предпочтение отдано применению экономических методов в управлении персоналом с ориентацией на мотивацию и стимулирование, поэтому в качестве проекта по снижению конфликтного поля было предложено разработать усовершенствованный мотивационный механизм ресторана «РЕВЬЕРА».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Все задачи, поставленные во введении, были решены. Первая задача — исследование теоретических аспектов сущности конфликтов и их характеристики в современных организациях. Выяснили, что конфликт в коллективе — это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии служащих и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.
Конфликты чаще всего определены качеством деятельности, внутригрупповой борьбой за роль лидера в коллективе, борьбой персонала за честь и достоинство, оценкой результатов деятельности, внедрением новшеств в подразделении и проч. Необходимо было решить задачу определения особенностей снижения конфликтов и направления повышения эффективности системы управления в современных организациях. Несмотря на эффективно-сформированную систему управления персоналом, необходимо стимулировать развитие деятельности по всем направлениям. Причинами этому могут служить кризис (по состоянию на 2014 год — его последствия), который привел к снижению финансовых показателей деятельности, а также конфликтный характер внутри организации, связанный с неравномерным ростом заработной платы. В условиях современного посткризисного экономического развития России и функционирования организаций, как было выяснено, конфликты имеют место. Это связано, прежде всего, с неравномерностью материального стимулирования труда персонала (надбавки, премии и т. д.). Так, наиболее частыми в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными и только между подчиненными. В качестве проекта по развитию системы управления персоналом можно определить следующее направление: совершенствование системы мотивации и стимулирования труда сотрудников. К совершенствованию системы мотивации можно отнести как материальные, так и нематериальные инструменты, к основным из которых можно отнестирост заработной платы, применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.).Таким образом, для стабилизации деятельности, проблемам совершенствования мотивированности персонала должно быть уделено немаловажное значение. Объектом работы является «РЕВЬЕРА». На основе проведенного анализа выяснено, что оборот по продукции собственного производства в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 1%, по сравнению с 2011 годом — на 17,7%, по сравнению с 2010 и 2009 годом — на 11,4%.Оборот по покупным товарам в 2013 году сократился по сравнению с 2010 и 2009 годами (на 44% и 43,6% соответственно).
Чистая прибыль в 2013 году значительно ниже аналогичного показателя 2010 и 2009 года (снижение величины чистой прибыли связано со снижением оборота по покупным товарам, а также ростом расходов).В «Ревьера» руководство ориентировано на применение административных и экономических методов управления персоналом с приоритетом последних. Выяснили ранее, что в рамках экономических методов управления современные организации (не исключением является и ресторан «Ревьера») ориентируются на материальные поощрения. Конфликт, как было определено, в ресторане, связан с недостаточным удовлетворением системой мотивации и стимулирования (как в аспекте оплаты труда, так и сформированного социального пакета).В качестве управленческого решения принято решение по совершенствованию системы управления с ориентацией на совершенствование экономических методов управления персоналом. К совершенствованию экономических методов управления персоналом посредством материальных инструментов в «РЕВЬЕРА"можем отнести: рост и стабильность заработной платы; применение системы бонусов (премий); использование компенсационного (социального) пакета; опцион в компании. К совершенствованию экономических методов управления персоналом посредством нематериальных инструментов в"РЕВЬЕРА"можем отнести: применение системы переходящего титула на ограниченный период; применение системы почетных грамот, знаков отличия; размещение фотографий на Доске почета; награждение билетами в театр (с семьей); использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т. д.); оплата проезда; бесплатные обеды на неделю;
совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых). Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов: участие в принятии решений; делегирование полномочий; участие в новых проектах; передача важного (ключевого) клиента. Таким образом, для стабилизации деятельности, проблемам совершенствования мотивированности персонала в"РЕВЬЕРА"должно быть уделено немаловажное значение. Для обеспечения нормальной жизнедеятельности работников необходимо обеспечение условий труда. Итак, основополагающими факторами успеха «РЕВЬЕРА» являются правильно выработанная политика, оперативность и качество выполняемых работ, тщательно подобранный и высококвалифицированный персонал. Проблемам управления конфликтами в «РЕВЬЕРА» уделено немаловажное значение. Это и стало главным выводом при написании работы. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации. (В последней редакции от 19 января 2009 г.) // Российская газета.
— 2009. № 7 (4831).
— 21 января
Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.
12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
12.2001) // СПС «Гарант"Азаров О. Г. Управление персоналом.
М.: АСТ, 2013. 399 с. Амазин П. Управление персоналом.
М.: Дрофа, 2013. 412 с. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология в коммерческой компании // Вопросы социологического менеджмента.- 2008. май.- № 15.Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в коллективах// Ориентир.-2008. № 5.Астахов О. Г. Предпринимательская деятельность в России // Менеджмент в России и за рубежом.- 2008. 12 октября. Афанасьев О. Управление персоналом на предприятии.
М: Дрофа, 2013. 199 с. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебник. Изд. Перераб.
— М.: — Дрофа, — 408 с. Бас Л. Как стать менеджером по корпоративной культуре // GEHARD.- 2007. март
Бахарев А. Технологии адаптации персонала — www.hrm.ru, дата публикации: 25.
01.2011
Бобылев Ю. А. Менеджмент. Москва: «Мысль». -2008.-547 с. Брынцалов Я. Ю. Управление персоналом.
М.: «Пересвет», 2010. 397 с. Говоров С. Конфликты и основы их управления // Стратег.- 2011. № 12 (132).Греков М. Д. Менеджмент.
М.: «Дело», 2009.-509 с. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 480 с. Гришин Р. И. Менеджмент. Книга 1. М.: «Аист», 2010.-465 с. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании // // Психологический журнал.- 2009. июль.- № 8.Доклад о социальных инвестициях в России — 2008.
/ Под. ред. Благова Ю. Е., Литовченко С. Е., Ивановой Е.А.- М.: Ассоциация менеджеров, 2008. 381 с. Законы социального управления // Социальный менеджмент.- 2007. 4 июня.- № 12.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.
А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2010. 509 с. Игаров О. Д. Конфликты в коллективе.
М.: АСТ, 2013. 399 с. Игнатьева В. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 67 с. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2004. 401 с. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.:АСТ, 2009.-359 с. Ланкин В. Е. Менеджмент организации.
Таганрог.: ТРТУ, 2010.-439 с. Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution.-2009. № 83Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона.- 2010. № 62Личность в системе управления // Психология управления.- 2009. 13 июня
Лущин Л. Д. Управление персоналом.
М.: АСТ, 2013. 99 с. Майоров С. Методы управления конфликтами // Психология от, а до я.- 2009. июль.- № 94Машкевич Д. Управление персоналом.
М.: Дрофа, 2012. 408 с. Молчанов И. Как управлять конфликтом // ПСИ-ФАКТОР.- 2008. август.- № 27Парфенов Д. А. Существует множество методов управления конфликтами // HR-менеджмент.- 2010. № 24Перов Н. В. Организация управленческого труда.
М.: «ИНФРА», 2011.-569 с. Роль предпринимательства в системе социального управления: институциональный анализ // Чиновникъ.-2008. № 404 (32)Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия.
М.: ПРИОР, 2010.-469 с. Саркисов С. С. Управление персоналом.
М.: АСТ, 2012. 399 с. Сахаров Я. Ю. Трудовые ресурсы организации.
М.: Флоггман, 2012. 326 с. Селезнев Д. А. Управление конфликтами // Управление человеческими ресурсами на предприятии.- 2011. № 43 (413).Селиванов Р. Организационная культура — это цемент, скрепляющий внутренние силы организации // Фабрика знаний.- 2011. 10 марта. Стаховский С. С. Кадровый менеджмент.
М.: Дрофа, 2011. 999 с. Ульянова М. А. Менеджмент.
М.: «Лотос-Про
ФФ", 2009.-369 с. Федечко С. Труд как основная категория социологии труда // Экономическая социология.- 2011.-сентябрь
Филина Ф.Н. В помощь руководителю: стили управления персоналом // Российский бухгалтер.- 2009. 7 ноября
Филоган Д. Управление персоналом.
М.: ВиД, 2012. 108 с. Филонов Я. Б. Реструктуризация предприятий.
М.: «ЭУСМО-ПРЕСС», 2011. 367 с. Филохин Д. Управление персоналом.
М.: Ярус, 2009. 412 с. Фураев С. Ю. Управление персоналом.
М.: АСТ, 2013. 402 с. Шипилов А. Психология разрешения конфликтов. Монография. — М.: «ВУ», 2008.-157 с. Эволюция понятия КСО в эссе представлена по материалам статьи Ю. Е. Благова «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление» // Российский журнал менеджмента.-2004. № 3Юдин К. Управление персоналом.
М.: АСТ, 2013. 218 с.Ябзевич. С. С. Особенности организационной культуры предприятия // Менеджер сегодня.- 2011. № 8Ярик М. С. Управление персоналом.
М.: Лион, 2010. 199 с. Яровой С. Управление трудовыми ресурсами на предприятии.
М.: АСТ, 2013. 400 с. Ярухов С. Ю. Управление персоналом.
М.: Фронт, 2013. 439 с. ПРИЛОЖЕНИЯ
