Социально — психологический климат коллектива — задача деятельности руководителя

Директивный компонент (10). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (6). Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент (12). Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Рисунок 1. Стиль руководства трудовым коллективом

Социометрия Обратимся к результатам социометрии. Социограмма по результатам социометрии представлена на рисунке 1. Как мы видим на схеме, в группе присутствуют как лидеры, так и изолированные индивиды. Количество контактов в группе не велико, можно предположить, что общение носит в основном вынужденный характер. Так же четко прослеживается тенденция разделения на группы, общение происходит в основном внутри групп. При этом существуют индивиды, не входящие не в одну из групп. Нет контактов между лидерами и изолированными индивидами. Общение происходит в основном между индивидами, находящимися на одном уровне популярности.

Рисунок 2. Социограмма

Экспресс методика изучения социально-психологического климата в организации

Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2.

показатель среднее отклонение балл 0,2 0,5

По данным экспресс-методики социально-психологический климат в организации оценивается в целом как благоприятный

Анкета по изучению климата в организации Результаты представлены в таблице 3.

Как мы видим из таблицы климат в организации можно оценить как средний, однако были те участники, которые давали высокие оценки, так и те, кто низко оценивали.

Таблица 3

показатель среднее отклонение балл 6,2 2,9

Психологический климат коллектива является существенным показателем его состояния, который позволяет судить о следующих характеристиках последнего:

об уровне психологической включенности его членов в деятельность;

о степени согласованности их усилий и отношений;

о мере психологической эффективности этой деятельности;

об уровне психического потенциала личности и коллектива, их не только реализуемых, но и скрытых, неиспользуемых резервах и возможностях;

о масштабе и глубине барьеров, лежащих на путях реализации психологических резервов коллектива;

о тех сдвигах, которые происходят в структуре психического потенциала личности и коллектива в целом.

Преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и характер направленности, эффективность. От настроения людей, от их психического состояния зависит производительность труда, не только количество, но и качество произведенного продукта. Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного климата, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, является внимание, расположение, симпатия человека к человеку. Таким образом, психологический климат коллектива оценивается работниками в целом как благоприятный.

Тест Розенцвейга По направлению реакции подразделяются на:

Экстрапунитивные: реакция направлена на живое или неживое окружение, осуждается внешняя причина фрустрации, подчеркивается степень фрустрирующей ситуации, иногда разрешения ситуации требуют от другого лица.

Интропунитивные: реакция направлена на самого себя, с принятием вины или же ответственности за исправление возникшей ситуации, фрустрирующая ситуация не подлежит осуждению. Испытуемый принимает фрустрирующую ситуацию как благоприятную для себя.

Импунитивные: фрустрирующая ситуация рассматривается как нечто незначительное или неизбежное, преодолимое «со временем, обвинение окружающих или самого себя отсутствует.

Таблица 4

показатель среднее отклонение Экстрапунитивные 12 8 Интропунитивные 4 3 Импунитивные 8 5

Таким образом мы можем выделить устойчивые характеристики фрустрационных реакций испытуемых, стереотипы эмоционального реагирования, которые формируются в процессе развития, воспитания и становления человека и составляют одну из характеристик его индивидуальности. Реакции испытуемого могут быть направлены на окружающую его среду, выражаясь в форме различных требований к ней, либо на самого себя как виновника происходящего, либо человек может занять своеобразную примиренческую позицию.

В данном коллективе есть тенденция к экстрапунитивному реагированию (12), в меньшей степени испытуемым свойственны импунитивные (8) и практически не свойственны интропунитивные реакции (4). Можно сказать, что испытуемые в конфликтной ситуации склонны предъявлять повышенные требования к окружающим, что это может служить признаком неадекватной самооценки. С высокой вероятностью испытуемые будут обвинять окружающих, перекладывать ответственность в конфликтной ситуации на окружающих либо на обстоятельства, сами же не склонны принимать действия по выходу из ситуации.

Рисунок 3

Анкета о возможных конфликтах для сотрудников. Экспертная оценка для руководства Анкета о возможных конфликтах для сотрудников заполнялась сотрудниками организации, после чего проводилась экспертная оценка руководителем организации.

Результаты анкетирования представлены в таблицах 5−9

Таблица 5

Как часто в организации происходят конфликты? %

1 раз в неделю и чаще Раз в две-три недели Раз в месяц Раз в полгода Реже чем раз в полгода 0 15 75 10 0

По мнению большинства сотрудников конфликты в организации происходят раз в месяц (75%). По мнению руководителя — раз в две-три недели.

Таблица 6

Чем, с вашей точки зрения, вызваны конфликты? % Условиями работы Личностными особенностями сотрудников Стилем руководства 40 55 5

По мнению большинства сотрудников конфликты в организации вызваны личностными особенностями сотрудников (55%) и условиями работы (40%). По мнению руководителя — условиями работы.

Таблица 7

Как обычно разрешаются возникающие конфликтные ситуации? % Приказом руководителя Переговорами Силовым путем 60 35 5 По мнению большинства сотрудников конфликты в организации разрешаются приказом руководителя (60%). У руководителя такое же мнение.

Таблица 8

Как склонны вы себя вести в конфликтной ситуации? % Отстаивать свои интересы Искать пути для сотрудничества Искать компромиссное решение Уступать интересам партнера Уходить от решения конфликта 10 10 45 30 5 По мнению большинства сотрудников они склонны в конфликтной ситуации искать компромиссное решение (45%) либо уступать интересам партнера (5%). Руководитель — склонен отстаивать свои интересы и интересы фирмы.

Таблица 9

Конфликт для организации с вашей точки зрения полезен или вреден? % Полезен Скорее полезен, чем вреден Затрудняюсь ответить Скорее вреден, чем полезен Вреден 0 10 5 70 15

По мнению большинства сотрудников конфликты в организации скорее вредны, чем полезны (70%). По мнению руководителя — скорее полезны, чем вредны.

Среди возможных деструктивных последствий конфликта сотрудники выделяют нарушения отношений в коллективе, возможные штрафы, возможные, увольнения, потеря интереса к работе, недовольство начальства, падение продаж в магазине.

Из мер, которые необходимы для предотвращения конфликтных ситуаций сотрудники выделили улучшение условий работы, улучшение информированности в коллективе, улучшение сплоченности коллектива, корпоративные мероприятия, тренинги для сотрудников.

Корреляционный анализ проводился с использованием критерия Пирсена. Результаты представлены в таблице 10. Данные обрабатывались в математической программе SPSS.

Таблица 10

Показатель 1 Показатель 2 Коэффициент корреляции Значимость различий Оценка климата в организации Коллегиальный компонент 0,417 p<0,01 Оценка климата в организации Директивный компонент -0,392 p<0,01 Оценка климата в организации Экстрапунитивные реакции -0,311 p<0,05 Оценка климата в организации Социометрический статус -0,298 p<0,05

Статистически значимые различия получены при p<0,01, что значит — различия обнаружены на высоком уровне статистической значимости и при p<0,05 — получены статистически достоверные различия.

Таким образом, результаты корреляционного анализа подтверждают гипотезу о взаимосвязи стиля руководства и социально-психологического климата в организации.

Те сотрудники, кто склонен низко оценивать климат в организации, говорят о директивном стиле руководства. Таким образом, единоличное принятие решений, игнорирование инициативы подчиненных, жесткий контроль и дисциплина не способствуют установлению благоприятной атмосферы в коллективе. (p<0,01)

Однако те, кто высоко оценивает климат — говорят о коллегиальном стиле руководства. Для поддержания благоприятного климата в организации важно сочетание требовательности и контроля с инициативным и творческим подходом, демократичностью и склонностью делегировать полномочия. (p<0,01)

По результатам корреляционного анализа можно заключить, что те сотрудники, кто склонен низко оценивать климат в организации, как правило не принимается в коллективе, и склонны в конфликтных ситуациях обвинять других, перекладывая на них ответственность. (p<0,05)

3.

4. Выводы и рекомендации Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

Больше сотрудников оценивают стиль руководства как коллегиальный, значительная часть склоняется к директивному, и часть говорит о попустительском стиле руководства в их отделе.

Психологический климат коллектива оценивается работниками в целом как благоприятный. Однако были те участники, которые давали высокие оценки, так и те, кто низко оценивали.

Социметрия показала, что в группе присутствуют как лидеры, так и изолированные индивиды. Прослеживается тенденция разделения на группы, общение происходит в основном внутри групп.

Руководитель склонен оценивать конфликтность в коллективе сильнее, нежели сотрудники. Сотрудники склонны в конфликтной ситуации искать компромиссное решение либо уступать интересам партнера. Руководитель — склонен отстаивать свои интересы и интересы фирмы. Конфликты разрешаются приказом руководителя.

В соответствии с тестом Розенцвейга, испытуемые склонны обвинять окружающих, перекладывать ответственность в конфликтной ситуации на окружающих либо на обстоятельства, сами же не склонны принимать действия по выходу из ситуации.

Результаты корреляционного анализа подтверждают гипотезу и взаимосвязи стиля руководства и социально-психологического климата в организации. Те сотрудники, кто склонен низко оценивать климат в организации, говорят о директивном стиле руководства. Однако те, кто высоко оценивает климат — говорят о коллегиальном стиле руководства.

Таким образом, уместны следующие рекомендации для руководителя:

Четкая формулировка требований. Разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику.

Становление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Организация и проведение корпоративных мероприятий. Это могут быть как корпоративные праздники, так и обучающие мероприятия (тренинги, семинары)

Заключение

Социально-психологический климат определяют как преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Формируясь на основе эмоциональных и трудовых отношений в группе, индивидуальных ценностных ориентации, социально-психологический климат, в свою очередь, и сам определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к своему труду, ко всем другим формам жизнедеятельности.

При анализе социально-психологического климата в коллективе в конкретной ситуации невозможно отнести какое-либо влияние на нее на счет только макросреды либо только микросреды. Зависимость климата первичной группы от факторов его собственной микросреды всегда обусловлена макросредой. Однако, решая задачу совершенствования климата в той или иной первичной группе, следует обратить первоочередное внимание на факторы микросреды. Ведь именно здесь нагляднее всего заметен эффект целенаправленных воздействий.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий менеджеров. Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками. Формирование и совершенствование социально-психологического климата — это постоянная практическая задача менеджеров. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать индивидуальные свойства личности (особенности психики, характера, способностей и др.) и регулировать оптимальным образом отношения между людьми в коллективе. Чем больше люди расположены друг к другу, тем более комфортными являются условия их труда, тем выше его производительность. Контакты между людьми и их эмоциональное насыщение формируют социально-психологический климат коллектива.

В ходе исследования социально-психологического климата в организации ГТРК «Санкт-Петербург» использовались следующие методики: методика определения стиля руководства трудовым коллективом, социометрия, экспресс методика изучения социально-психологического климата в организации, анкета по изучение климата в организации, тест Розенцвейга, анкета о возможных конфликтах для сотрудников, экспертная оценка для руководства. Больше сотрудников оценивают стиль руководства как коллегиальный, значительная часть склоняется к директивному, и часть говорит о попустительском стиле руководства в их отделе. Психологический климат коллектива оценивается работниками в целом как благоприятный, некоторые сотрудники дают высокие оценки, некоторые — крайне низкие.

Результаты корреляционного анализа подтверждают гипотезу и взаимосвязи стиля руководства и социально-психологического климата в организации: те сотрудники, кто склонен низко оценивать климат в организации, говорят о директивном стиле руководства. Однако те, кто высоко оценивает климат — говорят о коллегиальном стиле руководства. На основе результатов исследования разработаны соответствующие рекомендации: четкая формулировка требований, использование в управлении координирующих механизмов, становление общих целей отдела, формирование общих ценностей коллектива, разработка системы поощрений, организация и проведение корпоративных мероприятий Рекомендации могут быть использованы как в повседневной работе менеджеров по персоналу, так и при разработке программ психологического сопровождения персонала.

Список литературы

Андреева Г. М. Социальная психология. М., 2001— 380 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996. — 367 с.

Борисов Е. Ф. Экономическая теория. М., 2001— 411 с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М.: Дело, 1991. 320 с. С. 21- 320 с.

Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996. — 248 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог, 2003— 102 с.

Дизель П.М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации /Пер. с англ. — М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993. — 272 с.

Донцов A. M., Саркисян Ш. В. Совместная деятельность как фактор межличностного восприятия в группе // Вопр. психол.

1980. № 4. С. 38 — 49.

Дорошенко В. Ю. Деловое общение в рабочей группе. // Психология и этика делового общения. / Под ред. В.

Н. Лавриненко. М., 1997— 340 с.

Еропкин А. М. Организационное поведение. М., 1998— 510 с.

Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. — М.: Центр, 1998. — 357 с.

Иванцевич Д.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом — М.: Дело, 1993. — 394 с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., Питер, 2000— 508 с.

Инновационный менеджмент /Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 1997. — 511с.

Кабаченко Т.С. психология управления. В 2-х ч. М.: Российское педагогическое общество, 1997. — 323 с.

Каверин С. Б. Мотивация труда М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. — 224 с.

Коллектив и личность. М., 1975.

с. 11— 146 с.

Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996. — 219 с.

Майерс Д. Социальная психология. СПб., 2000; 682 с.

Максвелл Д. С. Шеф и его команда. Пер. с англ., Ст.-П., 1998— 416с.

Маслоу А. Мотивация и личность. Санкт-Петербург: Питер, 2003; 352 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998. — 702 с.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с Моргунов Е. Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. М.: Тривола, 1996. — 112 с.

Моргунов Е. Б. Личность и организация. М., 1996— 312 с.

Морозов А. В. Деловая психология. СПб.: Издательство Союз, 2000. — 576 с.

Немов Р. С. Психология. Т. 3 М., 2001; 291 с.

Ольшанский Д. В. Политическая психология., М., 2000; 640 с.

Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. Л., 1981. — 412 с.

Парыгин Б. Д. Социальная психология. СПб., 2003; 615 с.

Платонов К. К., Голубев Г. Г. Психология. М., 1977. — 320 с.

Почебут Л. Г. Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2002. — 298 с.

Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995. — 296 с.

Практическая психодиагностика. Ред. Райгородский Д. Я. М., 1998; 667 с.

Психологические тесты. Ред. Ахмеджанов Э. Р. М., «Лист», 1996; 280 с.

Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс. — 2000. — С. 135.

Розанова В. А. Психологические парадоксы в управлении. М., 1997; 312 с.

Радченко А.В., Смирнов Э. А. Теория организации /Курс лекций под ред. Г. Р. Латфулина, — М.: ГУУ, 1999. — 312 с.

Рубинштейн Л. С. Основы общей психологии. СПб., Питер, 2002 — 720 с.

Свенцицкий АЛ. Социальная психология. СПб., Проспект, 2004. — 336 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

Уткин Э.А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе, — М.: 1996; 165 с.

Фатеев Н. М. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива. Вопросы психологии, 1986, № 2 с. -11−15

Фролов С. С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб., Питер, 2003 — 590 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб.: «Питер», 2001. — 189 с.

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

Приложения.

Приложение 1

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе. Приложение 2

показатель средняя оценка показатель Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание Группировки конфликтуют между собой Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу «один за всех, все за одного» В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность Коллектив активен, полон энергии Коллектив пассивен, инертен Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах Приложение 3

I. Отметьте с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди.

В нашем коллективе есть всякие люди.

Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.

II. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно.

Скорее нет, чем да.

Не знаю, не задумывался об этом.

Скорее да, чем нет.

Да, конечно.

III. Как вам кажется могли бы вы дать достаточно полную характеристику А. Деловых качеств большинства членов коллектива?

Да.

Пожалуй, да.

Не знаю, не задумывался над этим.

Пожалуй, нет.

Нет.

Б. Личных качеств большинства членов коллектива.

Да.

Пожалуй, да.

Не знаю, не задумывался над этим.

Пожалуй, нет.

Нет.

IV. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

V. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это меня бы вполне устроило.

Не знаю не задумывался над этим.

Это меня бы совершенно не устроило.

VI. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.

Нет, не мог бы.

Не могу сказать, не задумывался над этим.

Да, мог бы.

VII. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

VIII. Как вы думаете, если бы вы заболели или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно.

Скорее да, чем нет.

Затрудняюсь ответить.

Скорее нет, чем да.

Нет, конечно.

Приложение 4

Приложение 5

Как часто в организации происходят конфликты?

1 раз в неделю и чаще Раз в две-три недели Раз в месяц Раз в полгода Реже чем раз в полгода

Чем, с вашей точки зрения, вызваны конфликты?

Условиями работы Личностными особенностями сотрудников Стилем руководства

Как обычно разрешаются возникающие конфликтные ситуации?

Приказом руководителя Переговорами Силовым путем

Как склонны вы себя вести в конфликтной ситуации?

Отстаивать свои интересы Искать пути для сотрудничества Искать компромиссное решение Уступать интересам партнера Уходить от решения конфликта Конфликт для организации с вашей точки зрения полезен или вреден?

Полезен Скорее полезен, чем вреден Затрудняюсь ответить Скорее вреден, чем полезен Вреден

Назовите, пожалуйста, возможные деструктивные последствия конфликта?

Что необходимо для предотвращения конфликтных ситуаций?

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

Почебут Л. Г. Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2002. — 298 с.

Платонов К. К., Голубев Г. Г. Психология. М., 1977. с.77

Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. Л., 1981. с.9

Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. Л., 1981. с.10

Коллектив и личность. М., 1975.

с. 11

Ольшанский Д. В. Политическая психология., М., 2000

Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. Л., 1981. с.9

Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. Л., 1981. с.9

Парыгин Б. Д. Социальная психология. СПб., 2003

Парыгин Б. Д. Социальная психология. СПб., 2003

Морозов А. В. Деловая психология. СПб.: Издательство Союз, 2000. — 576 с.

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

Морозов А. В. Деловая психология. СПб.: Издательство Союз, 2000. — 576 с.

Морозов А. В. Деловая психология. СПб.: Издательство Союз, 2000. — 576 с.

Донцов A. M., Саркисян Ш. В. Совместная деятельность как фактор межличностного восприятия в группе // Вопр.

психол. 1980. № 4. С. 38 — 49.

Моргунов Е. Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. М.: Тривола, 1996. 112 с. С. 62

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

Морозов А. В. Деловая психология. СПб.: Издательство Союз, 2000. — 576 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

Парыгин Б. Д. Социальная психология. СПб., 2003

Почебут Л. Г. Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2002. — 298 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

Борисов Е. Ф. Экономическая теория. М., 2001

Кабаченко Т.С. психология управления. В 2-х ч. М.: Российское педагогическое общество, 1997. 323 с.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М.: Дело, 1991. 320 с. С. 21

Каверин С. Б. Мотивация труда М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. — 224 с.

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

Морозов А. В. Деловая психология. СПб.: Издательство Союз, 2000. — 576 с.

Фатеев Н. М. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива. Вопросы психологии, 1986, № 2

Фатеев Н. М. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива. Вопросы психологии, 1986, № 2

Дорошенко В. Ю. Деловое общение в рабочей группе. // Психология и этика делового общения. /

Под ред. В. Н. Лавриненко. М., 1997

предметный

эмоциональный

предметный

между руководителем и подчиненными

между коллегами

предметный

эмоциональный

эмоциональный

к труду

друг к другу

Социально-психологический климат

преобладающий и устойчивый настрой коллектива