Разработка технологий управления на примере ФГУП ГТК «Россия» (Пулково)

документ — Инструкция о порядке открытия новой per. ВЛ на ВВЛ, Инструкция по формированию, согласованию, изданию и оперативной корректировке регулярного расписания движения ВС Положение об Отделе договоров Должностные инструкции Срок исполнения — 1 день.

2. На основании заявки КО ВВЛ на ввод авиалиний производит комплекс мероприятий по обеспечению их обслуживания и заключению соответствующих договоров.

Поиск и выбор партнеров по обслуживанию и обеспечению рейсов Получение от службы бортпроводников (ГАСиПП) распорядковбортового питания на вводимые рейсы Получение от летной службы (ПО) информации о количествеэкипажей, графиков их движения и размещения на отдых для вновьвводимых рейсов Получение от летной службы (ПО) расчетов потребного количестватоплива на период действия летнего или зимнего расписания сразбивкой по месяцам Разработка и согласование технологий и порядка обслуживания иобеспечения рейсов Разработка или рассмотрение, согласование, оформление изаключение договоров на обслуживание и обеспечение рейсов Передача информации о наличии договоров на обеспечение иобслуживание регулярных рейсов во все заинтересованные подразделения. Ответственный — нач. Отдела Исполнители — экономисты Регл. документИнструкция о порядке открытия новой per. ВЛ на ВВЛ, Инструкция по формированию, согласованию, изданию и оперативной корректировке регулярного расписания движения ВС Положение об организации договорной работы Положение об Отделе договоров Должностные инструкции Срок исполнения — 1 мес. с момента поступления заявки

3. Контроль за сроками действия договоров и своевременная ихпролонгация на последующий период.

Ответственный — нач. Отдела Исполнители — экономисты Регл. документ — Положение об организации договорной работы Положение об Отделе договоров Должностные инструкции Срок исполнения — постоянно.

4. Внесение и оформление изменений в условия действующих договоров в процессе выполнения регулярных полетов Ответственный — нач. Отдела Исполнители — экономисты Регл. документ — Положение об организации договорной работы Положение об Отделе договоров Должностные инструкции. Срок исполнения — постоянно.

5. Сопровождение заключенных договоров и контроль за выполнениемдоговорных обязательств со стороны обслуживающих компаний Сбор информации от ЛС, СБП, АТБ и представительств ФГУП «ГТК «Россия» о нарушениях технологии обслуживания.

Обработка и систематизация информация о нарушениях технологииобслуживания Проведение мероприятий по устранению нарушений технологииобслуживания, обеспечению полноты и качества предоставляемыхуслуг Ответственный — нач. Отдела Исполнители — экономисты Регл. документ — Положение об организации договорной работы Положение об Отделе договоров Должностные инструкции. Срок исполнения — постоянно.

6. Оперативная работа по устранению сбойных ситуаций в обслуживании и предоставлении услуг. Получение и обработка информации о сбойных ситуациях по обслуживанию и предоставлению услуг.

Проведение оперативных мероприятий по устранению сбойныхситуаций в обслуживании и предоставлении услуг Подготовка и передача информации специалистам попретензионной работе ЭС ЛТК для оформления и выставленияпретензий Подготовка и передача информации в Юридическую службу вслучае отсутствия возможности решить вопрос в претензионномпорядке Ответственный — нач. Отдела Исполнители — экономисты Регл. документ — Положение об организации договорной работы Положение об Отделе договоров Должностные инструкции. Срок исполнения — постоянно.

7. Проведение мероприятий по экономии и снижению расходов за обслуживание и обеспечение рейсов.

Выявление ставок, сборов и цен за услуги и обслуживание, размеркоторых явно завышен Получение информации от КО ВВЛ о низкорентабельных иубыточных рейсах, расчетов общих расходов за обслуживание иуслуги и их размере, при котором рентабельность рейсов будетприемлемой Определение перечня услуг, по которым наиболее вероятносогласование скидок, и процента скидок к действующим тарифам Проведение переговоров с обслуживающими компаниями напредоставление скидок и заключение соответствующих соглашений Учет экономии средств за обслуживание и обеспечение рейсов. Ежеквартальное составление и оформление соответствующих отчетов и передача их в ЭС.

Ответственный — нач. Отдела Исполнители — экономисты Регл. документ — Положение об организации договорной работы, Положение об Отделе договоров, Должностные инструкции. Срок исполнения — постоянно.

Разработанная структура процесса «Мероприятия по обеспечению и обслуживанию регулярных рейсов ВВЛ и заключению договоров» представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структура процесса «Мероприятия по обеспечению и обслуживанию регулярных рейсов ВВЛ и заключению договоров»

3.

2. Разработка технологий управления маркетингом Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта. Основной задачей маркетингового планирования является выработка стратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осуществляет свою деятельность. План маркетинга должен имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям [342; 24].

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания [210; 42].

В первом разделе плана указаны три основных момента: анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующих факторов, деятельность правительственных организаций, авиакомпаний — конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей основных групп потребителей), анализ деятельности самой фирмы (организация маркетинга в структуре управления фирмой, наличие эффективной информационной системы и т. д.) и анализ маркетинговых стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы, какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы авиакомпании. каков результат ее деятельности и т. д.).

Далее в плане отражается система целей и генеральная стратегия деятельности авиакомпании, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому региону формируются системы маркетинговых целей и стратегии (продажи, рекламной деятельности компании и т. д.).

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована продажа авиаперевозок: через агентов, в офисе авиакомпании, в собственных пунктах продажи, какие выделить квоты мест каждой сбытовой точке и т. д.

Тарифная политика отражает основные моменты использования различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем или иным категориям пассажирам в зависимости от сезона, вида перевозки.

План мероприятий по улучшению сервиса включает в себя введение новых видов обслуживания в аэропорту и на борту самолета для пассажиров различных классов, организацию дополнительных услуг (прокат автомобилей, продажа сувениров, бронирование отелей и т. д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются формы и методы проведения рекламной компании, методы мотивации деятельности агентов компании, участие в различных деловых встречах («public relations»), спонсорская деятельность компании и т. д.

Маркетинговый план также содержит рекомендации по составлению эффективного расписания (сеть авиалиний, количество рейсов, их частота, распределение самолетов по авиалиниями т.д.).

Заключительным этапом маркетингового планирования является разработка системы контроля — сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям [378; 27]. Система маркетингового контроля содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени.

Обобщенная структура плана маркетинга для ФГУП «Россия» (Пулково) представлена на рис. 6.

Рис. 6. Укрупненная структура плана маркетинга Рассмотрим указанные выше элементы плана маркетинга подробнее.

Генеральная цель — занять не менее 20% рынка пассажирских перевозок среди национальных авиаперевозчиков.

Описание услуги — как было сказано ранее, компания работает на рынке пассажирских и грузовых авиаперевозок. Анализ показал, что в международное направление менее развито, чем внутреннее. Особенно это актуально для грузовых перевозок. Кроме того, есть географические направления, еще не охваченные авиакомпанией. Большое значение при предоставлении услуг имеет качество обслуживания и безопасность пассажиров и грузов.

Анализ рынка и его сегментация. Рынок авиаперевозок характеризуется высоким уровнем конкуренции (ситуация близка к олигополии), в то же время, есть большой потенциал роста за счет развития туризма, роста благосостояния населения и увеличения грузовых авиаперевозок в рамках международной торговли. Сегменты: по виду клиента — пассажирские и грузовые перевозки; бизнес-класс и эконом-класс для пассажирских перевозок; по виду груза — для грузовых перевозок; сегментация по географическому направлению (в первую очередь, укрупненная сегментация на внутренние и международные перевозки). Анализ рынка и его сегментация будет возложен на отдел маркетинга.

Конкурентный анализ: необходимо провести исследование конкурентов с целью выявления пересечения по маршрутам. Это позволит найти направления, неохваченные конкурентами. Кроме того, нужно проанализировать мероприятия по привлечению клиентов и стимулированию сбыта, реализуемые конкурентами. Анализ тарифной политики конкурентов и дополнительных услуг, предлагаемых конкурентами, позволит компании скорректировать свою ценовую и сервисную политику. Анализ конкурентов будет возложен на отдел маркетинга.

Разработка стратегии маркетинга будет проводиться по 4 направлениям (рассмотрим некоторые направления развития по каждому направлению):

сбытовая политика — увеличение продаж за счет интеграции с ведущими труфирмами; открытие новых представительств; организация возможности заказа и бронирования билетов на сайте;

тарифная политика — формирование стоимости перелета на основе себестоимости и конкурентных цен (в том числе с учетом стоимости проезда на других видах транспорта); разработка временных тарифов (на время праздников, акций и т. п.);

стимулирование сбыта и реклама — проведение рекламных и PR-акций (например, реклама в деловых и туристических журналах, презентации и пресс-конференции, спонсорство и т. п.); разработка акций по стимулированию сбыта и формированию лояльности (например, акции на праздники, накопительная система бонусных баллов, совместные акции с турфирмами и гостиницами и т. п.);

маршрутная и сервисная политика — разработка новых маршрутов; повышение качества обслуживания клиентов (по телефону, в офисе, на борту самолета); повышение безопасности полетов.

6. Прогнозирование продаж может производиться экспертным путем, с помощью статистических методов, на основе динамики рынка и др.

7. Разработка контрольных мероприятий и контроль. В качестве контрольных показателей могут рассматриваться — количество перевезенных пассажиров и грузов, количество рейсов в определенном направлении, рентабельность, прибыль, эффективность рекламы и доля рынка (генеральная цель).

Разработаем структуру отдела маркетинга для ФГУП «Россия» (Пулково).

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей. Сформулируем требования к сотрудникам отдела управления маркетингом.

Для выполнения поставленных перед отделом задач необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации можно ограничить количество персонала девятью штатными единицами: начальник, заместитель и 7 маркетологов.

Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.

Начальник отдела:

контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.);

взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;

выдача заданий отделу;

стратегическое планирование.

Заместитель начальника отдела:

обучение персонала;

подготовка планов развития компании на среднеи долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;

предварительный контроль работы подчиненных;

разработка стратегии позиционирования предприятия;

портфельный анализ стратегических единиц бизнеса;

разработка стандартов обслуживания клиентов.

При этом учитывается, что заместитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.

Замечание: при отсутствии начальника (например, отпуск) заместитель должен быть готов взять все обязанности начальника на себя. Можно ограничиться лишь наличием начальника и не вводить позицию заместителя, но в данном случае это нецелесообразно, поскольку их функции не пересекаются, а начальник отдела должен сконцентрироваться именно на взаимодействии с руководством и функциональными подразделениями Компании и стратегическом планировании, чтобы наиболее эффективно организовать работу отдела.

Маркетологи:

составление планов маркетинга. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий;

разработка основных направлений развития системы бронирования;

проведение рыночных исследований (информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок; анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах, на улице и т. д.);

сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, расчет тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т. д.;

выработка рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета;

выработка стратегии развития каждой авиалинии (разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т. д.);

разработка новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета;

работа в области рекламы, PR и стимулирования сбыта.

Рассмотрим требования к сотрудникам отдела.

Начальник отдела:

высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое);

опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга);

постоянное совершенствование знаний в области маркетинга (самостоятельно или на курсах, семинарах и т. п.);

умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями (в том числе, опыт ведения переговоров);

уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции;

умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде;

стратегическое видение ситуации и ее системный анализ;

разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей;

подбор персонала;

возраст — от 28 лет.

Заместитель начальника отдела:

возраст — от 25 лет;

высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое);

опыт работы маркетологом;

опыт аналитической работы и написания планов маркетинга;

постоянное совершенствование знаний в области маркетинга (самостоятельно или на курсах, семинарах и т. п.);

уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции;

умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде;

умение обучать сотрудников, знание маркетинговых подходов и методик;

подбор персонала.

Маркетологи:

возраст — от 21 года;

высшее или незаконченное высшее образование (техническое + маркетинг или экономическое); возможен прием на работу студентов старших курсов (5−6 курс) при условии полного выполнения всех обязанностей независимо от того, сколько времени уходит на обучение в вузе;

опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга (проверяется тестированием в сфере маркетинга и решением кейсов), поскольку опыт не всегда предполагает умение пользоваться необходимыми маркетинговыми инструментами, а не имеющий опыта работник может иметь большой маркетинговый потенциал;

умение работать в команде;

обучаемость;

аналитические способности;

умение работать с информацией.

Таким образом, выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга.

Должностная инструкция, как правило, состоит из следующих разделов [32; 36].

Раздел «Общие положения» содержит наименование должности в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней: название структурного подразделения, подчиненность данного работника, порядок назначения и освобождения от должности, порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника, требования к профессиональной подготовке и квалификации.

В разделе «Должностные обязанности» устанавливается порядок исполнения функций, видов работ, отдельных поручений, а также этические нормы, которые работник обязан соблюдать в ходе трудовой деятельности.

Раздел «Права» закрепляет круг прав, необходимых работнику для реализации возложенных на него задач, а также порядок осуществления этих прав.

Раздел «Ответственность» раскрывает содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за факты непринятия своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям. В инструкции может быть установлена административная, дисциплинарная и материальная ответственность. Меры ответственности устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и с учетом специфики работы организации.

В разделе «Взаимоотношения (связи по должности)» регулируются производственные контакты между должностными лицами данного и иных структурных подразделений организации, устанавливается круг служебных связей.

В разделе «Условия работы» описываются режим работы сотрудника и регулируются вопросы, связанные с командировками.

Для примера ниже приведена должностная инструкция, разработанная для маркетологов ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) на основе предъявляемых к ним требований и поставленных перед ними задач.

1. Общие положения Маркетолог относится к категории специалистов.

На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее (незаконченное высшее) профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж по специальности в области маркетинга не менее полугода (или хорошая теоретическая подготовка).

Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора организации.

Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями, способностями к перспективному планированию.

Маркетолог должен знать:

законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;

методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемой продукции;

основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции и услуг, их отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;

ценообразование и ценовую (тарифную) политику;

методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой продукции (услугам);

условия поставки, хранения и транспортировки продукции (услуг);

стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию (услуги);

способы организации учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции;

основы трудового законодательства;

экономику производства, методы расчета прибыли, рентабельности и издержек производства;

компьютерные технологии;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

этику делового общения.

1.

6. Маркетолог в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.

1.

7. Маркетолог подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга.

1.

8. На время отсутствия маркетолога (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное приказом генерального директора. Это лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность согласно настоящей инструкции.

2. Должностные обязанности

2.

1. Изучение рынка выпускаемой продукции:

2.

1.1. Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

2.

1.2. Проводит маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, деятельностью конкурентов.

2.

1.3. Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования.

2.

1.4. Формирует потребительский спрос на выпускаемую продукцию, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара.

2.

1.5. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара (услуги).

2.

1.6. Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

3. Права Маркетолог имеет право:

3.

1. Запрашивать у руководителей структурных подразделений компании, специалистов и иных работников информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.

2. В необходимых случаях представлять организацию в отношениях с другими организациями в целях оперативного решения вопросов производственно-хозяйственной деятельности, входящих в его компетенцию.

4. Ответственность

4.

1. Маркетолог несет ответственность, предусмотренную трудовым и гражданским законодательством:

за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

за причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации организации;

за разглашение коммерческой тайны;

за невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства.

5. Взаимоотношения (связи по должности)

5.

1. Маркетолог при необходимости вступает в связи по должности с сотрудниками всех отелов организации с целью получения от них необходимой информации.

5.

2. По запросам отделов организации маркетолог предоставляет им необходимую информацию, связанную с его профессиональной сферой деятельности.

6. Условия работы

6.

1. Режим работы маркетолога определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

6.

2. При возникновении производственной необходимости маркетолог может выезжать в служебные командировки, в том числе местного значения.

Главными критериями оценки эффективности работы отдела маркетинга следует считать:

качество, своевременность и глубину проведенных работ по анализу рынка;

осуществление оценки удовлетворенности потребителей;

выявление основных причин отказа от заключения договоров;

качество и своевременность выполнения работ в сфере разработки предложений по планированию и/или совершенствованию ассортимента услуг, рекламы, формирования имиджа предприятия, PR и программ по стимулированию сбыта.

Таким образом, с точки зрения качественных параметров руководство ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) возлагает на отдел укрепление имиджа компании, повышение удовлетворенности клиентов, улучшение качества обслуживания и др. По мнению руководства новая структура маркетинга позволит увеличить оборот минимум на 15% в год при годовых затратах на маркетинг в размере:

заработная плата начальника отдела — 1000 у.е.;

заработная плата заместителя начальника — 700 у.е.;

заработная плата маркетологов — 500 у.е.;

расходные материалы — 100 у.е.;

реклама — 1500 у.е.

Итого: (1000 + 700 + 500×7)

х12 + 100×12 + 1500×12 = 81 600 у.е. в год Таким образом, внедрение новой структуры отдела в компании можно считать эффективным.

3.

3. Разработки миссии ФГУП ГТК «Россия»

Разработка стратегии и миссии предприятия требует проведения SWOT-анализа, который позволит выявить сильные и слабые стороны ФГУП ГТК «Россия», а также возможности угрозы со стороны внешней среды (таблица 5).

Таблица 5

SWOT-анализ для ФГУП ГТК «Россия»

Возможности Рост пассажирских перевозок за счет роста благосостояния населения Развитие туристического рынка Рост грузоперевозок Расширение грузоперевозок на международных линиях

Угрозы Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных авиаперевозчиков Рост количества аварий и катастроф и, как следствие, снижение доверия в авиатранспорту

Рост требований клиентов к качеству обслуживания Сложная структура рынка и влияние на него государства Проблемы в российском авиастроении Сильные стороны Правопреемник федерального государственного унитарного авиационного предприятия «Пулково» (большой срок работы на рынке) Есть московский филиал Представительства во многих городах мира Наличие сайта с постоянно обновляемой информацией Постоянно обновляемые тарифы Наличие соглашений с другими авиаперевозчиками (например, Austrian Airlines)

Обновление подвижного состава (в том числе на лизинговых условиях) Наличие чартерных рейсов Профессионализм персонала Наличие центра подготовки персонала Разработка конкурентоспособного предложения услуг для существующих и новых клиентов. Расширение географии предоставления услуг. Интеграция с мировыми компаниями в сфере авиаперевозок и туризма Концентрация на повышении качества сервиса и разнообразии тарифов. Разработка новых географических направлений. Постоянный контроль подвижного состава и повышение квалификации персонала Слабые стороны Неэффективная маркетинговая политика Устаревающий подвижной состав Низкая рентабельность Необходимость повышения эффективности продаж Формирование маркетинговой стратегии, направленной на увеличение объемов продаж. Создание эффективного отдела маркетинга. Формирование программ стимулирования сбыта и лояльности Как самый крайний вариант — продажа бизнеса международной авиакомпании.

В остальных случаях — повышение конкурентоспособности за счет репутации компании и повышения эффективности системы управления компанией Базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается. Планирование осуществляется итеративно на основе взаимодействия руководителей верхнего и нижнего уровней управления, предложения которых корректируются по результатам проработок отдельных вопросов, находящихся в сфере их компетентности. Это делается для того, чтобы учесть, по возможности, как можно больше различных факторов, поскольку планирование только «сверху вниз» может привести к недоучету ряда конкретных производственных факторов, а планирование «снизу вверх» часто не учитывает перспективы развития предприятия в целом и задачи, стоящие перед авиакомпанией на рынке [22; 43].

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

Одновременно предусматривается возможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деятельность авиакомпании с основного стратегического плана на резервный.

Нацеленность на получение конечных результатов является важнейшим требованием к планированию, но и сами планы авиакомпании постоянно корректируются, исходя из анализа результатов ее деятельности. Управление с использованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии производственно-коммерческой деятельности, конъюнктуре рынка, состоянии внешней среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка целей, принимаются многие тактические решения, связанные с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечных практических результатов.

Сформулируем миссию ФГУП «ГТК «Россия». Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок должна заключаться в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса.

В соответствии с миссией могут быть сформулированы и стратегические цели и задачи в сфере обслуживания пассажиров:

закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже второго места среди национальных авиакомпаний с долей рынка не ниже 20%;

достижение 10%-го уровня рентабельности;

выход на новые рынки на внутренних и международных линиях путем создания и предложения новых продуктов;

обновление парка воздушных судов путем приобретения новых ближнемагистральных и среднемагистральных самолетов.

На основе стратегических целей сформулируем среднесрочные цели:

освоение региональных рынков, входящих в сеть регулярных маршрутов авиакомпании;

модернизация сети маршрутов на основе создания авиационных узлов-коммуникаторов (hub);

создание системы управления качеством производства, процессами перевозки пассажиров на основе стандартов ISO 9000;

освоение региональных и среднемагистральных самолетов, отвечающих современным мировым требованиям.

Конкурентными преимущества ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) в сфере пассажирских перевозок могут быть сформулированы следующим образом:

наличие развитой и диверсифицированной сети маршрутов;

заслуженная репутация надежной, современной, безопасной авиакомпании;

высококвалифицированный авиационный персонал, подготавливаемый в собственном Центре подготовки персонала;

собственная база ремонта и технического обслуживания для самолетов;

эффективная система продаж услуг;

развивающаяся система интерактивного бронирования через web-портал авиакомпании.

Заключение

Классическое понимание традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям.

Однако традиционное определение менеджмента «управлять — это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» уже не в полной мере отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными характеристиками которой являются:

изменения в характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента — маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.;

появления ряда новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации, интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей организации;

нестабильность и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять свои цели;

внимание к конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к функциям, деятельности, процессу;

радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен «управлять людьми»; задача — вести людей за собой; цель — сделать продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида;

качественно новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития;

новые интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет);

фактор риска, который в современной экономике стал одним из приоритетных в принятии управленческих решений.

В работе проведен комплексный анализ системы управления ФГУП ГТК «Россия» (Пулково). В ходе анализа не выявлено значительных и критических проблем в системе управления предприятием.

Понимая значимость человеческого фактора, предприятие обеспечивает все условия для работы, развития обучения персонала. В связи с этим текучесть в компании невелика. Кроме того, большим плюсом компании является небольшой штат административного персонала, что упрощает процесс документооборота и согласования.

Работа в области работы с клиентами и партнерами построена на основе четких процедур. Уточнения требует лишь процесс работы отдела договоров в сфере мероприятий по обеспечению и обслуживанию регулярных рейсов ВВЛ и заключению договоров.

Единственной сферой, в которой требуется улучшение является маркетинг. В работе предложена структура управления маркетингом и сформулированы требования к маркетинговому персоналу.

Итогом работы стала разработка миссии, целей и преимуществ ФГУП ГТК «Россия» (Пулково) по направлению «пассажирские перевозки»

Список использованной литературы Постановление Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2004 г. № 881.

Указ Президента Российской Федерации от 3 декабря 1993 г. № 2082

Указ Президента Российской Федерации от 24 августа 2004 г. № 1119

Конвенция об унификации некоторых правил, касающихся международных воздушных перевозок Конвенция о международной гражданской авиации Гражданский кодекс РФ Воздушный Кодекс РФ ФАП Сертификационные требования к юридическим лицам, осуществляющим аэропортовую деятельность по обеспечению обслуживания пассажиров, багажа, грузов и почты ФАП Медицинское освидетельствование летного диспетчерского состава, бортпроводников, курсантов и кандидатов, поступающих в учебные заведения ГА Правила перевозки пассажиров, багажа и грузов на воздушных линиях СССР

Приказ № 71 от 11.

10.1996г. ФАС России о совершенствовании системы аэропортовых сборов, тарифов и цен на наземное обслуживание воздушных судов эксплуатантов РФ Приказ № 54/И от 15.

12.1996г. ФАС России о введении в действие положения о регистрации и опубликовании тарифов за наземное обслуживание ВС эксплуатантов РФ в аэропортах РФ Приказ № 15 от 26.

01.1999г. ФАС России о мерах по правовому обеспечению взаимообязательств и совершенствованию договорных отношений в гражданской авиации Приказ № 110 от 02.

10.2000г. МТ РФ об аэронавигационных и аэропортовых сборах, тарифах за обслуживание воздушных судов эксплуатантов РФ в аэропортах и воздушном пространстве Стандартное соглашение ИАТА о наземном обслуживании Инструкция по организации питания пассажиров на борту ВС ГА СССР Указание по составлению меню, комплектованию и отпуску рационов питания для пассажиров В С международных и внутренних воздушных линий Отраслевой стандарт ОСТ54−3-61−93 Системы качества перевозок и обслуживания пассажиров воздушным транспортом. Рационы питания, выдаваемые пассажирам в полете Санитарные правила СП 2.

5.1. 788−99. Гигиенические требования к организации бортового питания авиапассажиров и экипажей ВСГА Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. Учебное пособие. — Петрозаводск: Петр

ГУ, 2002.

Баринов В. А. Основы менеджмента. — М.: РИОР, 2004. — с. 26

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М., 1996.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002. — с. 39

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М., 1995.

Еремина Б. Л. Под ред. Базарова Т. Ю. Управление персоналом. Учебник. — М.: ИНФРА, 2001.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006.

Зарубинский В.М., Зарубинская Н. С., Демьянов Н. И., Семеренко И. В. К вопросу об управлением финансовым состоянием предприятия // Финансовый менеджмент. — № 3. — 2004.

Казначевская Г. Б. Основы менеджмента. — М.: Феникс, 2004.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академиический проспект, 2000. — с. 38

Лебедев А. В. Причины проведения структурной перестройки российских авиакомпаний в переходный период

http://www.transport.ru/2_period/Bti/06₉₇/1.htm

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2001.

Одинцов А. А. Менеджмент организации: Введение в специальность. — М.: Экзамен, 2004. — с. 47

Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: Инфра-М., 2004. — с. 9

Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. с. 53

Санкина П. В. Правила Составления и оформления должностных инструкций // Справочник кадровика. — № 2. — 2004.

Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — с. 15

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.(ИНФРА-М, 2001.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2002. — с. 104

Софронова О. Б. Адаптация зарубежных технологий управления в российских компаниях // Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2005

Вып. 2 (№ 16).

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Питер, 2000.

Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А. В. Короткова, И. М. Синяевой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Устинкин С. В. Основы менеджмента. (Проблемы совершенствования менеджмента в государственных организациях). — М.: Издательство Нижегородский государственный университет, 2000.

Чижов Н. А. Кадровые технологии — М.: «Экзамен», 2000, — с. 62

Швец В. Реальные антитезы современного менеджмента качества и их разумное сосуществование

http://www.stroibk.ru/library/m/ayat.htm

http://www.transport.ru/2_period/Bti/06₉₇/1.htm

http://www.pulkovo.ru/

http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058/

Приложение 2

Организационно-правовые и руководящие документы, регламентирующие деятельность отдела договоров КС ЛТК Внешние документы:

1. Конвенция об унификации некоторых правил, касающихся международных воздушных перевозок заключена в Варшаве 12.

10.1929г., в СССР вступила в силу 07.

07.1934г.

2. Конвенция о международной гражданской авиации заключена в Чикаго 07.

12.1944 г., в СССР вступила в силу 14.

11.1970 г.

3. Гражданский кодекс РФ. Принят Государственной Думой РФ ч.1 21.

10.1994 г., ч.2 22.

12.1995 г. Вступил в силу ч.1 30.

11.1994 г., ч.2 — 26.

01.1996 г.

4. Воздушный Кодекс РФ. Принят Государственной Думой РФ 19.

02.1997 г. Вступил в силу 19.

03.1997 г.

5. ФАП Сертификационные требования к юридическим лицам, осуществляющим аэропортовую деятельность по обеспечению обслуживания пассажиров, багажа, грузов и почты. Зарегистрированы в Минюсте РФ № 5057 от 19.

09.2003 г. Приказ Минтранса РФ № 150 от 23.

06.2003 г.

6. ФАП Медицинское освидетельствование летного диспетчерского состава, бортпроводников, курсантов и кандидатов, поступающих в учебные заведения ГА Зарегистрированы в Минюсте РФ № 3417 от 07.

05.2002 г. Приказ Минтранса РФ № 50 от 22.

04.2002 г.

7. Правила перевозки пассажиров, багажа и грузов на воздушных линиях СССР. Министр МГА. Приказ № 19 от 16.

01.1985г.

8. Приказ № 71 от 11.

10.1996г. ФАС России о совершенствовании системы аэропортовых сборов, тарифов и цен на наземное обслуживание воздушных судов эксплуатантов РФ. Директор ФАС России Зайцев Г. Н.

9. Приказ № 54/И от 15.

12.1996г. ФАС России о введении в действие положения о регистрации и опубликовании тарифов за наземное обслуживание ВС эксплуатантов РФ в аэропортах РФ. Директор ФАС России Зайцев Г. Н.

10. Приказ № 15 от 26.

01.1999г. ФАС России о мерах по правовому обеспечению взаимообязательств и совершенствованию договорных отношений в гражданской авиации. Директор ФАС России Зайцев Г. Н.

11. Приказ № 110 от 02.

10.2000г. МТ РФ об аэронавигационных и аэропортовых сборах, тарифах за обслуживание воздушных судов эксплуатантов РФ в аэропортах и воздушном пространстве Министр МТ РФ Франк С.О.

12. Стандартное соглашение ИАТА о наземном обслуживании. Издается через каждые 5 лет

13. Инструкция по организации питания пассажиров на борту ВС ГА СССР. Утверждена Министром ГА СССР Бугаевым Б. П. Приказ МГА СССР № 11/7 от 10.

01.1980г.

14. Указание по составлению меню, комплектованию и отпуску рационов питания для пассажиров В С международных и внутренних воздушных линий. Начальник главного управления авиационных работ и перевозок МГА СССР Ильчук Л. В. Утверждены Приказом № 109/92 от 06.

07.1988г. МГА СССР

15. Отраслевой стандарт ОСТ54−3-61−93 Системы качества перевозок и обслуживания пассажиров воздушным транспортом. Рационы питания, выдаваемые пассажирам в полете. Разработан ТОО «Авиасервис-М». Утвержден Департаментом ВТ МТ РФ 25.

10.1993г.

16. Санитарные правила СП 2.

5.1. 788−99. Гигиенические требования к организации бортового питания авиапассажиров и экипажей ВСГА. Разработаны Федеральным центром Госсанэпиднадзора Минздрава РФ. Утверждены Главным государственным врачом РФ Онищенко Г. Г. 23.

10.1999г. Дата введения 01.

06.2000г.

Внутренние документы:

1. Устав ФГУП «ГТК «Россия». Согласовано распоряжением № 3388-Р от 26.

11.2001г. Министерства имущественным отношений РФ. Утверждено распоряжением МТ РФ № НА-419-Р от 30.

11.2001г.

2. Положение об отделе договоров КС ЛТК. Утверждено зам.

ген.директора ФГУП «ГТК «Россия» Беловым С. Г. 09.

04.1999г.

3. Должностные инструкции. Утверждены зам.

ген.директора ФГУП «ГТК «Россия» Беловым С. Г. 09.

04.1999г.

4. Стандарт предприятия. Организационно-распорядительная документация СТП-41.

00.03−02. Утвержден Приказом № 259 от 07.

10.2002г. ген.

директора Демченко Б.Г.

5. Инструкция по организации делопроизводства в ЛТКУтверждена 15.

12.1995г. зам.

ген.директора Беловым С.Г.

6. Положение об организации договорной работы. Основание — Приказ № 175 от 09.

07.2001г. Ген. директора Демченко Б. Г. Подписано нач. юр. службы Божаткиным В. Б. Согласовано с зам.

генерального директора Гудковичем Б.Д.

7. Технология заключения контрактов на оказание транспортных услуг и оперативному контролю по выполнению их условий Утверждена 22.

09.1997г. зам.

ген.директора Беловым С.Г.

8. Технология взаимодействия подразделений ФГУП «ГТК «Россия» по страховой деятельности Утверждена 26.

07.1999г. зам.

ген.директора Гудковичем Б.Д.

9. Инструкция о порядке открытия новой регулярной ВЛ при полетах внутри России Утверждена 16.

07.2000г. зам.

ген.директора Беловым С.Г.

10. Инструкция по формированию, согласованию. Изданию и оперативной корректировке регулярного расписания движения ВС ФГУП «ГТК «Россия». Утверждена 26.

12.2003 г. зам. ген.

директора Беловым С.Г.

11. Инструкция по подготовке документации отделами КС ЛТК для оформления (продления, аннулированию, приостановки) лицензий на авиационные перевозки на воздушных линиях и внесения в них изменений и дополнений Утверждена 03.

12.2003г. зам. ген.

директором Беловым С.Г.

КС ЛТК — коммерческая служба летно-технического комплекса

АТБавиационно-техническая база

ЦПиОП — центр планирования и обеспечения полетов

ЦКБ и УРР — центр контроля бронирования и управления ресурсами рейсов

ФАП — федеральные авиационные правила

Цели концепции «Менеджмент без иерархии»

Отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства над ресурсами и информацией

Деперсонализация властных полномочий и отмена дуального принципа «санкции» и «вознаграждение»

Учреждение автономных групп с высоким потенциалом саморегулирования

Утверждение гуманных ценностей и форм поведения в замен односторонней ориентации на экономический результат

Учет экономических требований и принятия предпринимательских решений

Система управления персоналом ФГУП ГТК «Россия» (Пулково)

Аттестация персонала

Кадровое делопроизводство

Адаптация персонала

Подбор персонала

Центр подготовки персонала

Учебный отдел (теоретическая подготовка)

Отдел кадров

Административно-хозяйственный отдел (гостиница при Центре)

Участок тренажерной подготовки Обучение иностранным языкам Психологические тренинги Обучение в авиационно-технических центрах Проведение мероприятий по устранению нарушений технологии обслуживания, обеспечению качества и полноты предоставляемых услуг

Обработка и систематизация информации о нарушениях технологии обслуживания

Сбор информации от летной службы, службы бортпроводников, АТБ и представительств ФГУП «ГТК «Россия» о нарушениях технологии обслуживания

Контроль выполнения договорных обязательств

Передача договоров и протоколов разногласий в обслуживающие предприятия и получение от них подписанного протокола разногласий. В случае возникновения разногласий их урегулирование

Оригиналы договоров (экз. ФГУП «ГТК «Россия») передаются на хранение в юридическую службу. Копии договоров передаются в заинтересованные и ответственные в части их касающейся подразделения ЛТК.

Регистрация договора в юридической службе ФГУП «ГТК «Россия»

Подписание договора Генеральным директором ФГУП «ГТК «Россия» или Первым заместителем генерального директора — директором ЛТК

Передача копий договоров в другие заинтересованные и ответственные подразделения ЛТК и ФГУП «ГТК «Россия» для рассмотрения и внесения предложений и замечаний. Оформление и визирование протокола разногласий

Рассмотрение договоров специалистами отдела договоров КС ЛТК, приведение их содержания в соответствие с требованиями ФГУП «ГТК «Россия» и оформление соответствующего предварительного протокола разногласий

Перед заключением договора получить и проверить учредительные документы исполнителя

Порядок рассмотрения и оформления договоров КС ЛТК ФГУП «ГТК «Россия»

Маршрутная и сервисная политика

Стимулирование сбыта и реклама

Тарифная политика

Сбытовая политика

Разработка контрольных мероприятий и контроль

Прогнозирование продаж

Разработка стратегии маркетинга

Конкурентный анализ

Предварительный сбор информации по обслуживающим предприятиям

Проведение переговоров с потенциальными партнерами и выявление условий обслуживания и обеспечения

При наличии альтернативных обслуживающих предприятий по видам обслуживания, определить конкретных партнеров, ориентируясь на качественные и экономические условия

Поиск и выбор партнеров по обслуживанию и обеспечению рейсов

Анализ рынка и его сегментация

Описание услуги (перевозки)

Формулирование цели