Построение системы управления персоналом организации (на примере любой компании г. Москвы)

«Молнии» на доске объявлений, устные и письменные сообщения.

Какие каналы внутренних коммуникаций используются?

Доска объявлений, электронная почта, устные сообщения руководителей подразделений, менеджера по персоналу.

Выводы:

Несмотря на заявления директора и менеджера по персоналу целостная система управления персоналом Предприятия отсутствует. С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности.

Оценка существующей на Предприятии ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области адаптации персонала, оценки персонала.

Есть недоработки в области подбора персонала, обучения персонала, компенсаций и льгот.

Глава 4. Совершенствование СУП ЗАО «Авис»

Мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом Предприятия (а, по сути, на ее создание), структурированы аналогично главе 3.

4.

1. Подбор персонала В данном разделе можно порекомендовать Предприятию следующие мероприятия:

анализ и планирование потребностей в персонале. Позволяет четко определить задачи и функции, выполнение которых обязательно для успешной деятельности Предприятия. Эти задачи и функции могут осознанно распределяться между сотрудниками, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями, или инициировать открытие дополнительных вакансий;

подбор замены для увольняющегося сотрудника. Прежде всего, вместе с сотрудником необходимо оговорить сроки передачи дел. Необходимо заполнять письменный бланк передачи дел для того, чтобы избежать искажения и потери информации. Особенно это актуально в ситуации, когда сотрудник не пройдет испытательный срок. В зависимости от структуры и численности отдела работник должен передать свои дела или руководителю, или другим сотрудникам. Чаще всего функции распределяются между 2−3 сотрудниками отдела, которые выполняют обязанности до прихода нового специалиста. Возможное недовольство персонала необходимо сглаживать за счет временных доплат за выполнение дополнительных функций;

необходимо определить ответственного за контакты с кандидатами. Представляется логичным, если предложение о работе будет делать менеджер по персоналу. Это может происходить как в устной, так и в письменной форме. Письменное предложение о работе может подписывать директор Предприятия.

4.

2. Адаптация новых сотрудников Процесс адаптации новых работников является прямым продолжением процесса отбора, и Предприятие заинтересовано в том, чтобы принятый сотрудник не уволился через несколько месяцев. Для Предприятия гораздо выгоднее проводить адаптацию сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги. Процесс адаптации работника влияет на эффективность деятельности всего подразделения, поэтому в его разработку и реализацию необходимо вовлечь руководителей подразделений и ключевых сотрудников. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка — предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для менеджера по персоналу желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по персоналу и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;

мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах Предприятия, знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;

перечень мероприятий к исполнению, т. е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 — 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

4.

3. Оценка персонала Поскольку ЗАО «Авис» — небольшое предприятие, возможно, специальные процедуры оценки персонала организовывать нецелесообразно. Однако в данной области можно порекомендовать следующее:

обучить руководителей подразделений методам аттестационного собеседования;

ввести в практику письменную фиксацию результатов аттестационных собеседований, назначить ответственным за хранение материалов менеджера по персоналу.

Проводимая впервые или после предыдущей неудачной попытки оценка всегда вызывает сопротивление и слухи среди работников. Чтобы снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников, целесообразно заблаговременно информировать их о целях, методах и последствиях предстоящих оценочных мероприятий.

4.

4. Обучение персонала На Предприятии необходимо создать систему обучения, целью которой является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности Предприятия в целом. Менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить все элементы системы.

Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

Анализ потребностей в обучении. Важно понимать, что потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всего Предприятия. Например, представляется полезным направить директора Предприятия и менеджера по персоналу на серьезную программу в области управления персоналом. В то же время следует помнить, что обучающие программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы. Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение результатов. А эти проблемы не решить обучением.

Планирование обучения.

Разработка учебной программы.

Проведение обучения.

Оценка результатов обучения.

4.

5. Компенсации и льготы Предлагается ввести для всех сотрудников Предприятия компенсационный пакет, включающий:

постоянную (фиксированную часть);

переменную часть: премии, бонусы, надбавки.

Фиксированная часть обеспечивает дифференцированный подход к оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой ими должности, выполняемых функций, профессиональной компетентности. Переменная часть оплаты поощряет отдельные заслуги и достижения работника. Например, надбавки за стаж работы на Предприятии, премии и бонусы за выполнение плана работ или отдельные успехи. При разработке компенсационных схем важно учитывать следующее: чем больше вклад сотрудника (в силу специфики должности) в получение прибыли Предприятием, тем большую переменную часть он должен получать. Так, для руководителей подразделений можно порекомендовать соотношение оклада и премии примерно 50/50, для сотрудников отдела реализации — 60/40, для сотрудников технического, инновационного и отдела разработок — 80/20, секретарь, бухгалтерия, хозяйственный отдел, менеджер по персоналу — 90/10.

Льготы же должны предоставляться сотруднику по выбору, т. е. сотрудник получает соответствующий его должности список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т.е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности).

4.

6. Формирование корпоративной культуры и внутреннего PR

Реализуется на Предприятии достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания Предприятия к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.

Выводы:

В данной главе приведены мероприятия, которые, по мнению автора работы, будут способствовать созданию целостной системы управления персоналом на Предприятии.

Заключение

В современных условиях происходят принципиальные изменения в системе управления предприятием. И как следствие возникают новые подходы к управлению персоналом в организации. Бурный рост научно-технического прогресса, изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в формировании эффективной системы управления персоналом и постоянном её развитии.

В данной работе рассмотрены вопросы основ построения системы управления персоналом, принципы и методы построения, оценка эффективности работы действующей системы, рекомендации по её совершенствованию.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все аспекты деятельности организации. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно работники используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, то есть насколько успешно достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве одной из базовых ценностей организации является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

Эффективная система управления персоналом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

Альтернативы увязыванию систем управления персоналом с целями организации нет, вернее, альтернатива — это неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. — М.: ЭКСМО, 2006. -

608 с.

Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е. Н. Сидоренко.

М.:Юрайт-Издат, 2004. 752 с.

Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». — М.: Ось-89, 2006. — 32 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — М.: Инфра-М, 2006. — 464 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — 722 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 304 с.

Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. 185 с.

Шапиро С.А., Шапиро А. Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. — 256 с.

Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 336 с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп.- М.: Издательство НОРМА, 2003. 992 с.

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2006. — 224 с.

Овсянко Д. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. — 193 с.

www.dist-cons.ru

Согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц

Системный подход представляет собой анализ, позволяющий осуществить всестороннее исследование объекта путем учета взаимосвязанных факторов, воздействующих на результаты его функционирования и развития

Бюджет представляет собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования (13, с.124)

Оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последующего накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений (4, с.9)

«Если мировая сеть — это Интернет, то ее внутрикорпоративный сегмент, доступный лишь сотрудникам данной организации — это Интранет» (10, с.286)

Информация — сведения (сообщения, данные) независимо от формы их представления (3, с.4)

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации (13, с.121)

«Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней» (2, с.247)

«По соглашению между работником и работодателем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней» (2, с.258)

Работа наставника может оплачиваться дополнительно либо являться мотивацией на развитие. В любом случае статус наставника является почетным

Аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий период (8, с.175)

Директор Секретарь

Менеджер по персоналу Технический отдел

Отдел идеологии и инноваций Отдел разработок Отдел реализации

Бухгалтерия

Хозяйственный отдел Цель Задачи Методы

Функции и структура Информация Технологии Кадровая политика