Совершенствование организационной культурына предприятии (на примере ЗАО «НеоДекор»)

Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на социальные мероприятия, которые являются основой построения системной модели организационной культуры компании ООО «NeoDecor» окупаются за 32 дня и дают экономию денежных средств в размере 858,6 тыс. рублей в год.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры в компании ООО «NeoDecor» экономически оправданы.

Выводы: В данной главе были разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры в компании ООО «NeoDecor», а также проведен расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении.

Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении компанией является правильное обоснование критериев эффективности организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты. Из всего многообразия характеристик были приняты в расчет шесть, наиболее значимых измерений для компании ООО «NeoDecor», а именно:

Стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей.

Подбор, оценка кадров и их продвижение.

Стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда.

Структура или внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

Критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и чествуется.

Процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т. д.).

На основе вычисления коэффициента влияния организационной культуры на эффективность, а также в соответствие с общей стратегией компании ООО «NeoDecor» предложена модель формирования организационной культуры, которая представляет собой алгоритм действий для руководителей и сотрудников компании, в первую очередь, с целью адаптации к требованиям меняющейся окружающей среды.

Годовой экономический эффект от реализации социальных мероприятий, направленных на изменение организационной культуры, рассчитывался в соответствии с «Типовой методикой определения экономической эффективности капитальных вложений». Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на мероприятия окупаются за 32 дня и дают экономию денежных средств в размере 858,6 тыс. рублей в год, что подтверждает их экономическую эффективность.

Заключение

Несмотря на то, что формирование эффективной организационной культуры для большинства российских предприятий пока остается вопросом будущего, беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде. Следовательно, вопрос организационной культуры в отечественных компаниях на сегодняшний день очень актуален.

Изучение организационной культуры — это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культорология. Именно междисциплинарный подход создает с одной стороны, определенные сложности в процессе познания организационной культуры, но с другой — открывает возможность комплексно и эффективно управлять предприятием.

Организационная культура во многом определяет внутреннюю среду предприятия, а также его адаптивность к изменениям внешней среды, поэтому требует самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только сам зависим от некультурной среды предприятия, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов развития и функционирования различных организаций с учетом поведения людей в гибких динамических адаптивных структурах.

Необходимо отметить, что в настоящее время для большей части руководителей предприятий пока еще остается неясной связь между успешностью деятельности и сформировавшейся организационной культурой. Споры о том, нужна или не нужна организационная культура для российских компаний, идут до сих пор. Мнение, что организационная культура не нужна, основано на таких аргументах:

В небольших по численности компаниях нет необходимости специально разрабатывать и внедрять организационную культуру, потому что атмосфера в компании возникает сама по себе, а между работниками естественным образом организуются неформальные отношения. В каждой организации справляют праздники и отмечают дни рождения.

В небольших компаниях и компаниях среднего размера влияние руководителя (чаще владельца, реже — наемного менеджера) является значительным и без специальных мероприятий по организационной культуре.

Россия принципиально отличается от богатых западных стран, которые уже имеют хороший материальный фундамент и теперь заняты организацией психологического комфорта на работе. Для российских работников главным и основным фактором остается заработная плата, а не организационная культура и не атмосфера в компании. Российский труженик предпочитает ту работу, где ему больше платят, пусть даже она будет связана с вредными условиями труда и неблагоприятной психологической атмосферой.

По нашему мнению, сторонники точки зрения «организационная культура не нужна небольшим и средним компаниям» проявляют незнание того, что же такое организационная культура. Они путают с организационной культурой стихийные, мало управляемые неформальные мероприятия, возникающие между сотрудниками по всякому поводу, а иногда и без прямого повода. Они путают с неформальной культурой также личные и дружеские отношения, складывающиеся между работниками и меняющиеся в зависимости от симпатий, антипатий, настроений и субъективных предпочтений.

Поэтому в качестве аргументов «за организационную культуру» представим ее понятие и список ее функций, которые она имеет в компании. Организационная культура включает в себя:

философию, определяющую смысл существования предприятия, и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

моральный и социальный климат в организации, проявляющийся во внутренней атмосфере предприятия, ее взаимодействии с внешней средой;

преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения;

систему взаимодействия персонала и организации.

Организационная культура отражает то, как решаются проблемы на основе взаимодействия с внешней средой организации, интеграции внутренних ресурсов и усилий, создания единой языковой терминологии, инновационного стиля руководства, таких оценок поведения персонала, которые побуждают к полному использованию своего потенциала.

Отсюда основными характерными показателями состояния организационной культуры являются:

Реакция высшего руководства на критические ситуации, возникающие в настоящее время почти в каждой организации под воздействием внешних факторов.

Показатели стиля руководства и поведения менеджеров.

Показатели критериев отбора персонала и его развития.

Методы разработки стратегии предприятия.

Опыт многих успешных предприятий показывает взаимосвязь эффективности деятельности и организационной культуры. Декларирование делового кредо руководством компании во внешних взаимодействиях с партнерами и клиентами, а также во внутренних взаимодействиях с персоналом — это заявка на ведение основательного бизнеса, как говорят в России — «всерьез и надолго».

Организационная культура компании — это, в первую очередь, ее индивидуальность, фактор, который обращает на себя внимание партнеров и клиентов. Другими словами, организационная культура, проявляемая во внешней ситуации, имеет рекламное и маркетинговое значение.

Организационные ценности и ведущие цели выступают основой для стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.

Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту. Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании организационной культуры компании, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.

Наличие сформированной организационной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

Выделяются внешний и внутренний виды организационной культуры. Внешняя организационная культура состоит из миссии, ценностей и правил, декларируемых компанией на рынке, во взаимодействиях с партнерами и клиентами. Внутренняя организационная культура отражает миссию, ценности и правила для сотрудников компании. Организационная культура может проявляться в официально утверждаемых руководством компании миссии, ценностях и правилах. Кроме того, в организации присутствуют нормы и правила неофициального (неформального) общения и поведения.

Официальные и неофициальные организационные ценности, правила и нормы могут полностью или частично совпадать, а также вступать друг с другом в противоречие. Если официальная и неофициальная системы норм и правил общения и поведения не совпадают и противоречат друг другу, в организации может повыситься уровень конфликтности и эмоционального напряжения, возникнуть теневые лидеры, вступающие в противоборство с руководителями. Возможно также увеличение числа немотивированных увольнений из компании Следует, однако, помнить, что быстрого изменения организационной культуры не может быть. Систематическая работа по формированию и развитию организационной культурой в будущем дает достаточно высокую отдачу. Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т. е. персонала компании. Поэтому многие руководители осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих предприятий, достигших всеобщего признания, чей бренд известен всем.

Таким образом, в ходе проведенного исследования были сформулированы следующие выводы:

1. Поиск новых и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную реализацию стратегических целей предприятий, определяют практическую значимость и перспективность создания организационной культуры в компании.

2. Понятие организационной культуры отличается исключительной сложностью, многогранностью и охватывает всю сферу деятельности компании. Оно объединяет в себе внутренне связанный набор характеристик на нескольких уровнях или срезах.

3. Типов организационных культур существует столько, сколько функционирует предприятий. Чтобы определить общие типы организационной культуры, необходимо сузить, сфокусировать поиск ее ключевых измерений, разделив их на группы.

4. Организационная культура не является чем-то статичным, поскольку с течением времени и под воздействием ряда обстоятельств она претерпевает изменения. К таким обстоятельствам следует отнести кризисы, перемены, как во внутренней, так и во внешней среде, смену лидеров, руководства компании или рода деятельности, слияние предприятий, выход на новые рынки и т. д.

5. Возникновение и развитие организационной культуры сложный и неоднозначный процесс. Культура организации создается людьми, т. е. является результатом человеческих действий, мыслей, желаний. На процесс возникновения, развития и изменения культуры любой организации оказывает влияние целый ряд факторов внутренней и внешней среды.

6. Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего ее развития и определяет функционирование организации. В центре любой организационной культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов данной организации, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое.

7. В основе стратегии построения эффективной организационной культуры лежит необходимость повышения знаний и навыков управленческих кадров в области современных методов ведения менеджмента. Поскольку руководители организации, ее лидеры оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции, организационная культура предприятия, следовательно, непосредственно зависит оттого, насколько его руководители владеют знанием современных методов и прикладных средств менеджмента.

8. Существующая модель организационной культуры не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Независимо от того, имеет ли компания уже сложившуюся организационную культуру или находится в стадии ее формирования, руководители должны следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля. Ценностные ориентации, миссия компании должны быть не только заявлениями, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни, как высшего руководства, так и остальных сотрудников организации.

9. В качестве объекта исследования данной дипломной работы является компания ООО «NeoDecor». В целом, как показал анализ производственно-хозяйственной деятельности, компания ООО «NeoDecor» прочно «стоит на ногах», имеет хорошие перспективы развития. За анализируемые периоды работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.

Однако перед руководством компании стоит несколько проблем, в частности, увеличение текучести кадров, которую можно решить посредством изменения организационной культуры.

10. Проведенный SWOТ-анализ показывает, что компании ООО «NeoDecor» необходимо нацелить свою деятельность на маркетинг. Также необходимо найти внутренние резервы снижения издержек производства путем увеличения объемов производства, повышения производительности труда, сокращения простоев и других мероприятий, нацеленных на более эффективное использование средств компании.

11. В рамках данного исследования был проведена диагностика организационной культуры компании ООО «NeoDecor» по методике Г. Хофштеде и Д. Боллинже, в которой используются четыре основные характеристики организационной культуры:

дистанция власти;

стремление к избежанию неопределенности;

индивидуализм-коллективизм;

мужественность-женственность.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что компания обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределенности».

12. Важнейшая задача руководства компании ООО «NeoDecor» — формирование такой организационной культуры, которая максимально будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия за счет реализации своих стратегических целей.

13. Для построения эффективной организационной культуры в компании ООО «NeoDecor» следует использовать аналитический подход. «Разложив» культуру на составляющие элементы, нужно оценить самые значимые с точки зрения руководства организации ее характеристики. Затем, проанализировав полученные результаты, четко представить, какие из этих характеристик необходимо изменить, какого результата желательно добиться вводимыми изменениями, и настойчиво двигаться к цели.

14. Формирование организационной культуры в компании ООО «NeoDecor» должно быть сознательным и намеренным процессом. Необходимо также учесть, что организационная культура является весьма инерционным феноменом, поскольку базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Список литературы

Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, 1999. 416 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина.

СПб.: Питер, 2004. 832 с. (Серия «Классика МВА) Баринов В. А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России.

// Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.110−121.

Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52−65.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

Викентьева Е. Н. Организационная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. 115 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2001. 528 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. М., 2000. 296 с.

Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 1989. 245 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенньий менеджер: для руководителя-практика: Пер. с англ. М., 1994. 318 с.

Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 1992. 192 с.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 1998. 512 с.

Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006 392 с.

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. 320 с.

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. 252 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА).

Колесникова: Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. № 28. 2004.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35−38.

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2001. 512 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. 511 с.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. 692 с.

Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, № 1. С.16−19.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.84−87.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. 704 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. М., 2003. 558 с.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения: Пер. с англ. СПб, 2001. 688 с.

Молл Е. Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учебное пособие. М., 1998. 160 с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценки, обучение. М., 2000. 264 с.

Морозов М. А. Повышения эффективность управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 22. С. 96−104.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. СПб, 2000. 448 с.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М., 2002. 224 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний/ Пер. с англ. М.: Прогресс. 1992. 423 с.

Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

Платов В.Я. современные управленческие технологии. М.: Дело. 2006. 384 с.

Пригожин А. И. Организации: Системы и люди. М., 1999. 205 с.

Причина О. С. Корпоративная культура — потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2002. 180 с.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2003. № 2. С. 81−83.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2004, № 27. С.68−69.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2003, № 3. С. 50−54.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. 208 с.

Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. М., 1995. 336 с.

Сербиновский Б.Ю., Кракашова О. А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2002. 80 с.

Силин А.Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 1998. 308 с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб, 2001. 352 с.

Староверов О., Алехина О. Обучающийся" подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2001, № 7. С.35−38.

Томилов В. В. Культура предпринимательства: деловые игры, практикумы, ситуации. СПб, 2001. 176 с.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб, 2000. 368 с.

Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. СПб, 1994. 164 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., переабот. и доп. М.: ИНФРА-М. 2005. 716 с.

Управление персоналом / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.

Управленческие кадры и организационная культура. Тематический сборник статей. Выпуск 3. М., 2000. 72 с.

Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. М., 2000. 352с.

Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. 224 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.

Источники:

www.big.spb.ru

www.socioego.ru

www.emd.ru

www.psymanager.km.ru

Приложения Приложение 1

Организационная культура и факторы, влияющие на ее создание и формирование

Приложение 2

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции

Проблемы внешней адаптации и выживания Проблемы внутренней интеграции Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии.

Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижения согласия используемым методом; решения по организационной структуре; системам стимулирования и подчинённости.

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов; создание информационной системы.

Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и её группах.

Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т. п., определение допустимого уровня открытости на работе.

Вознаграждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации. Вера, как снятие стресса.

Приложение 3

Ключевые составляющие эффективной организации (концепция «7-S»)

Стратегия Планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

Структура Внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

Системы Процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (в том числе информационная система организации, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.).

Состав работников (штат) Ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.

Стиль Способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию, лидерство.

Сумма навыков (квалификация) Отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

Совместные ценности Смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов с помощью организационной культуры. Приложение 4

Система ценностей эффективной организационной культуры

Вера в действия Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.

Связь с потребителем Для успешно действующих компаний потребитель является определяющим в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации.

Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, должны делиться на более мелкие, управленческие части и предоставлять им, а также отдельным индивидам, определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов.

Знание того, чем управляешь В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не заниматься тем, чего не знаешь Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм, которые не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простая структура и немногочисленный штат управления Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Главная цель руководителя — не большое количество подчиненных, а результат деятельности компании.

Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму числа регулирующих правил и процедур. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. Приложение 5

Модель Р. Акоффа Корпоративный тип культуры Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

Консультативный тип культуры Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

«Партизанский» тип культуры Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

Предпринимательский тип культуры Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

Приложение 6

Модель Ханди и Харрисона Культура власти (Зевс) Семейные и мелкие предпринимательские фирмы, например компании, занимающиеся собственностью, торговлей, финансами. Основа власти — сила ресурсов с элементами персональной власти в центре. Структура — паутина. Контроль — централизованный. Решение проблем — на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Культура роли (Аполлон) Классическая бюрократическая организация. Аполлон — бог порядка и правил. Основа власти — сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами.

Структура — бюрократия Культура задачи (Афина) Ориентирована на проект или работу. Структура — сетка. Некоторые нити толще и сильнее других. Пример культуры задачи — матричная структура. Власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Культура личности (Дионис) Центр — личность. Структура — «пчелиный рой» или «звездное небо». Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация обязана своим существованием личности. Личность может покинуть эту организацию, но не наоборот. Основа власти — сила специалиста. Человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Приложение 7

Проявления организационных культур Культура, ориентированная на процесс Культура, ориентированная на результат Люди избегают рисковать Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый день бросает работникам новый вызов Культура, ориентированная на работу Культура, ориентированная на сотрудника Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей Профессиональная культура Цеховая культура Люди думают о будущем на много лет вперед Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами Только компетенция играет роль при найме на работу Люди не задумываются о далеком будущем Правила организации охватывают поведение на работе и дома Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу Открытая система Закрытая система Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Новым сотрудникам нужно всего несколько дней, чтобы почувствовать себя, как дома Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организации Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя, как дома Жесткий контроль Слабый контроль Каждый осознает значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается Существует много шуток по поводу работы и организации Никто не осознает значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно Всегда серьезное отношение к работе и организации Прагматическая культура Нормативная культура Акцент на удовлетворение потребительских потребностей Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое отношение к вопросам этики Акцент на четкое исполнение процедур Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам Приложение 8

Профили организационных культур Клановая культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли.

Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Приложение 9

Организационная структура компании ООО «NeoDecor»

Приложение 10

Анализ прибыли компании ООО «NeoDecor» за 2004 год Показатель Код стр оки За отчет, период (2004г.) За ана;

лог.

период прош.

года

(2003г.)

Отклонение Удельный вес, % Откло

— нение удел.

веса, %

Отчет. период Предш. период

1.Выручка от реализации 010 29 821,510 9197,020 +20 624,49 100 100 — 2. СБ реализованной продукции 020 25 954,745 9128,728 +16 826,017 87,03 99,26 -12,23 3. Коммерческие расходы 030 — - - - - - 4. Управленческие расходы. 040 — - - - - - 5.

Прибыль (убыток) от реализации 050 3866,765 68,292 +3798,473 12,97 0,74 +12,23 6. Процент к получению 060 — - - - - - 7. Процент к уплате 070 — - - - - - 8. Доходы от участия в др. организациях 080 — - - - - - 9. Прочие операционные доходы. 090 1094,366 4624,614 -3530,248 3,67 50,28 -46,61 10. Прочие операционные расходы 100 1218,287 3237,936 -2019,649 4,09 35,21 -31,12 11. Прочие внереализационные доходы.

120 — - - - - - 12. Прочие внереализационные расходы. (110+120−130) 130 — - - - - - 13. Прибыль (убыток) до налогообложения 140 3742,844 1454,970 +2287,874 12,55 15,82 -3,27 14. Налог на прибыль 150 718,990 244,467 +474,523 2,41 2,66 -0,25 15. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 3023,854 1210,503 +1813,351 10,13 13,16 -3,02 16. Чрезвычайные доходы 170 17. Чрезвычайные расходы 180 — - - - - - 18. Чистая прибыль

(нераспределен.

прибыль

(убыток) отчетного периода)

160+170−180 190 3023,854 1210,503 +1813,351 10,13 13,16 -3,02

Анализ прибыли компании ООО «NeoDecor» за 2005 г.

Показатель Код стро ки За отчет, период (2005г.) За ана;

лог. период прош. года

(2004г.)

Отклоне ние Удельный вес, % Откло

— нение удел.

веса, %

Отчет. период Предш. период

1.Выручка от реализации 010 54 987,440 29 821,51 0 +25 165, 93 100 100 — 2. СБ реализованной продукции 020 46 660,445 25 954,74 5 +20 705, 7 84,86 87,03 -2,17 3. Коммерческие расходы 030 — - - - - - 4. Управлен;

ческие расходы. 040 — - - - - - 5. Прибыль (убыток) от реализации 050 8326,995 3866,765 +4460,2 3 15,14 12,97 +2,17 б. Процент к получению 060 7. Процент к уплате 070 8. Доходы от участия в др. организациях 080 — - - - - - 9.

Прочие операционные доходы. 090 4106,621 1094,366 +3012,2 55 7,47 3,67 +3,8 10. Прочие операционные расходы 100 3281,871 1218,287 +2063,5 84 5,97 4,09 +1,88 11. Прочие внереализацио нные доходы. 120 — - - - - - 12. Прочие внереализацио нные расходы. (

110+120−130) 130 — - - - - - 13. Прибыль (убыток) до 140 9151,745 3742,844 +5408,9 16,64 12,55 +4,09 14. Налог на прибыль 150 1313,857 718,990 +594,86 7 2,39 2,41 -0,02 15. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 7837,888 3023,854 +4814,0

34 14,25 10,13 +4,11 16.

Чрезвычайные доходы 170 — - - - - 17.

Чрезвычайные расходы 180 — - - - ;

Приложение 11

Определение типа финансовой ситуации компании ООО «NeoDecor»

Показатели Значение

на начало года на конец года 2003 г. 1. Общая величина запасов и затрат (210,220). 2276,74 1596,74 2. Наличие собственных оборотных средств. (490−190) 3303,22 4030,95 3. Функционирующий капитал (490+590−190). 3303,22 4030,95 4. Общая величина источников формирования запасов и затрат (490+590+610−190). 3303,22 4030,95 5. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (Фс=490−190 — (210+220)). 1026,48 2434,20 6. Излишек (недостаток)

собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт =490+590−190-(210+220)) 1026,48 2434,20 7. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (Фв = 490+590+610−190-(210+220)) 1026,48 2434,20 8. Трехкомпонентный показатель финансовой ситуации S=(1,1,1) S=(1,1,1) 2004 г. 1. Общая величина запасов и затрат (210,220). 1596,74 2528,46 2. Наличие собственных оборотных средств. (

490−190) 4030,95 6134,85 3. Функционирующий капитал (490+590−190). 4030,95 6134,85 4.0бщая величина источников формирования запасов и затрат (490+590+610−190). 4030,95 6134,85 5. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (Фс=490−190 — (210+220)). 2434,2 3606,38 б. Излишек (недостаток)

собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт=490+590−190-(210+220)) 2434,2 3606,38 7. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (Фв = 490+590+610−190-(210+220)) 2434,2 3606,38 8. Трехкомпонентный показатель финансовой ситуации S=(1,1,1) S=(1,1,1) 2005 г. 1. Общая величина запасов и затрат (210,220). 2528,46 1390,71 2. Наличие собственных оборотных средств.

(490−190) 6134,85 8025,74 3. Функционирующий капитал (490+590−190). 6134,85 8025,74 4.0бщая величина источников формирования запасов и затрат (490+590+610−190). 6134,85 8025,74 5. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (Фс=490−190 — (210+220)). 3606,38 6635,04 6. Излишек (недостаток)

собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (Фт =490+590−190-(210+220)) 3606,38 6635,04 7. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (Фв = 490+590+610−190-(210+220)) 3606,38 6635,04 8. Трехкомпонентный показатель финансовой ситуации S=(1,1,1) S=(1,1,1)

Расчет показателей финансовой устойчивости компании ООО «NeoDecor»

Наименование показателя Формула расчета Значение на начало года Значение на конец года Отклоне;

ние 2003 год

02 г. 1. Коэффициент соотношения собственных и заемных ср-в. U1 = 590+690 490 0,18 0,34 +0,16 2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования U2 = 490−190

290 0,61 0,48 -0,13 3. Коэффициент финансовой независимости. U3 = 490

700 0,84 0,74 -0,1 4. Коэффициент финансирования U4 = 490

590+690 5,4 1,7 -3,7 2004 год

03 г. 1. Коэффициент соотношения собственных и заемных ср-в. U1 = 590+690

490 0,34 0,46 0,12 2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования U2 = 490−190

290 0,48 0,47 -0,01 3. Коэффициент финансовой независимости. U3 = 490

700 0,74 0,69 -0,05 4. Коэффициент финансирования U4 = 490

590+690 1,7 2,18 0,48 2005 год 1. Коэффициент соотношения собственных и заемных ср-в. U1 = 590+690

490 0,46 0,25 -0,21 2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования U2 = 490−190

290 0,47 0,61 0,14 3. Коэффициент финансовой независимости. U3 = 490

700 0,69 0,8 0,11 4. Коэффициент финансирования U4 = 490

590+690 2,18 4,06 1,88

Приложение 12

Программа по анализу конкурентов компании ООО «NeoDecor»

п/п Наименова ние работы Мероприятия и методы Стоим. (разовая), $ Периодич ность, срок Годовые затра ты, $ Состав рабочей группы,

1 Мониторинг рекламы конкурентов Мониторинг прессы

1 неделя в месяц

480 Маркето логи 2 Мониторинг цен конкурентов Мониторинг интернет-сайтов конкурентов

2 раза в месяц

384 Маркето логи 3 Визуальный мониторинг конкурентов Посещение объектов, на которых реализуются работы

5 объектов

Маркето логи, сотруд ники

Опросы экспертов Анкетирование менеджеров и кли ентов на предмет получения инфор мации о преиму ществах конкурен тов, получение конфиденциальной информации о конкурентах

1 раз в квартал

600 Маркето логи, специа листы службы консал тинго вых услуг

Формирование образа конкурентов

Разработка проекта рабочими группами

До 20 марта

500 Маркето логи, специа листы службы консал тинго вых услуг Итого 788 3116

Приложение 13

Анкета № 1

1. Как Вы поступили на работу?

а) По объявлению в газете б) По рекомендациям знакомых г) По направлению Государственной службы занятости д) Обратившись в отдел кадров е) По направлению частного агентства по трудоустройству ж) Другое. ___________________

2.Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да б) Нет

3.Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?

а) Да б) Нет

4.С кем из перечисленных сотрудников Вы беседовали при поступлении на работу?

а) Руководитель организации б) Начальник службы кадров в) Работник отдела кадров г) Руководитель подразделения д) Другое _____________________

5.Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).

а) Да б) Нет Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?

а) Да б) Нет в) Не знаю

7.Для Вас организационная культура — это:

а) Совместный отдых с руководством б) Социальная помощь в фирме в) Наличие знаков Вашей фирмы г) Комплекс традиций и обрядов д) Другое _____________________

8.Есть ли в вашей организации специфический жаргон, особый стиль общения?

а) Да б) Нет

9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?

а) Да б) Нет в) Не знаю

10.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?

а) Да б) Нет

11.Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?

а) Да б) Нет

12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?

а) Да б) Нет

13.Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?

а) Да б) Нет

14.Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?

а) Да б) Нет

15.Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?

а) Да б) Нет

16. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?

а) Да б) Нет

18. Есть ли у вашей организации определённая символика?

а) Да б) Нет

19. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да б) Нет

20. Какого рода?

а) Юбилей работников б) Экскурсии в) Спортивные соревнования г) Выезды на природу д) Другое

21. Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?

а) Да б) Нет в) Не имеет отношения к работе

22. Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?

а) Хотелось бы б) Нет в) Мне все равно г) Не имеет значения в работе

23. Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?

а) Хотелось бы б) Нет в) Мне все равно г) Не имеет значения в работе

24. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею б) Смутно в) Не представляю

25. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да б) Нет в) Не знаю

26. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

27. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем б) Из документов в) Из бесед с коллегами г) Нет информации д) Из других источников ________

28. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно б) В принципе в) Смутно г) Не представляю

29. Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?

а) Да б) Иногда в) Чаще нет г) Нет д) Затрудняюсь ответить

30. Устраивает ли Вас заработная плата?

а) Да б) Нет Приложение 14

Анкета № 2

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго б) недолго

5. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно б) не очень важно

9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно б) не очень важно а) очень значима б) не очень значима

10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно б) не очень важно

11. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое б) небольшое Приложение 15

Сводный результат обработки анкет

1.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Часто 4 20% Редко 16 80%

2.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Автократический 6 30% Консультативный 14 70%

3.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Автократический 10 50% Консультативный 10 50%

4.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Да 8 40% Нет 12 60%

5.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Долго 19 95% Недолго 1 5%

6.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Часто 9 45% Нечасто 11 55%

7.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 20 100% Не очень важно 0 0%

8.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Большое 17 85% Небольшое 3 15%

9.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 18 90% Не очень важно 2 10%

10.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 13 65% Не очень важно 7 35%

11.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Очень важно 17 85% Не очень важно 3 15%

12.

Вариант ответа Количество ответов Процентное соотношение Большое 16 80% Не важное 4 20%

Приложение 16

Модель построения эффективной организационной культуры компании ООО «NeoDecor»

Контроль

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.

438.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.439−440.

Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. М.: Экономика, 1972. С. 279

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб. 2001. С. 26−29

Кочеткова А.И.

Введение

в организационное поведение: Учебно-методическое пособие. М., 2001. С. 49.

Баринов В.А., Макаров Л. В. Корпоративная культура организации в России. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, № 1. С.

112.

Рекош К., Силин А. Микроклимат на предприятии: главные составляющие. // Человек и труд. 2003. № 2. С. 81.

Рыжкова Е. Опыт формирования философии компании в «эпоху перемен». // Персонал: Бизнес без проблем, 2003, № 3. С. 50−51.

Козлов В.В., Козлова А. А. Корпоративная культура — костюм успешного бизнеса. // Управление персоналом. 2005, № 21. С.35−38.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. 336 с.

Викентьева Е. Н. Организационная культура: Учебное пособие. Тверь, 2002. С.19−20.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2004, № 27. С.68−69.

Сербиновский Б.Ю., Кракашова О. А. Организационная культура: структура, понятия и подход к измерению и моделированию. Ростов-на-Дону, 2002. С.

44.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2001. С.

113.

Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2004, № 27. С.

69.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. С. 31.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: Пер. с англ. СПб, 2002. С. 36−43.

Дятлов В.А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М., 1998. С. 403−406.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М., 2003. С.

165.

Масленникова Н. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения. // Проблемы теории и практики управления. 2002, № 26. С.84−87.

Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационноуправленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224.

Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 509−514.

Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. М., 1995. С. 114−119.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. М., 2002. С.85−91

Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. С. 52−65.

Маршикин Д. Хороший лидер — плохой менеджер. // Персонал: Бизнес без проблем. 2003, № 1. С.16−19.

Аккофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб, 1999. С.157−163.

Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: О новом мире внутри и вокруг организации: Пер. с англ. СПб, 2002. С.115−122.

Причина О. С. Корпоративная культура — потенциал инновационной деятельности. Ростов-на-Дону, 2002. С.92−94.

Силин А.Н., Резник С. Д. и др. Организационное поведение. Учебник для вузов. Тюмень, 1998. С. 98−101.

Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. СПб, 2001. С.75−79.

Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб, 2001. С. 76.

Колесникова: Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства. // Вопросы экономики. 2004. № 28. С.44−48.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 1992. С. 29.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб, 2000. С. 115−117.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. СПб, 2000. С. 131−137.

Организационная культура

Объективно-субъективная реальность

Метафора

Набор организационных характеристик

Организация в целом

Артефакты

Стратегии, цели, философия

(провозглашаемые обоснования)

Провозглашаемые ценности

Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)

Базовые представления

Отдел кадров

Зам. директора

Водители Грузчики

Дизайнеры Рабочие

Менед;

жеры Зав. складом

Менед;

жеры

Маркето логи

Главный бухгалтер Бухгалтера Юристы Юрист

Транспортный отдел

Производ;

ственный отдел

IT

Отдел закупок Склад

Отдел

заказов

Отдел маркетин;

га

Финансово-экономичес;

кий отдел

Генераль;

ный директор Географические;

Исторические;

Политические;

Правовые;

Экономические;

Культурные;

Технологические Поведенческие нормы;

Рабочее поведение членов предприятия;

Ценности суборганиазций;

Ценности ключевых сотрудников, ответственных за приятие решений Стратегия предприятия;

Стиль управления;

Стиль лидерства;

Системы координации;

Структура предприятия;

Персонал, состав навыки;

Организационные ценности;

Организационные убеждения;

Организационные представления;

Организационные отношения

Оценка существующей организационной культуры для выявления в ней «узких» мест Анализ организа;

ционных символов и обряд;

ности Анализ системы подбора, оценки и продви;

жения персонала

Анализ стратеги-ческих планов предприя;

тия

Анализ организа;

ционной структуры предприя;

тия Анализ процессов, протекающих на предприятии Анализ системы мотивации и стимулирова;

ния труда работников Составление плана по корректировке существующей организационной культуре Выполнение принятых решений

Видимые организационные структуры и процессы