Разработка инновационного проекта развития ООО «Оникс»

Период Суммарные затраты Суммарные поступления Коэффициент дисконтирования при ставке 20% Дисконтированные затраты Дисконтированные поступления 0 -270 000 1,000 -270 000 1 95 740 0,833 79 783 2 95 740 0,694 66 486 3 95 740 0,579 55 405 4 120 740 0,482 58 227

Итого -270 000 407 960 -270 000 259 902 NPV = 259 902 — 270 000 = -10 098 < 0

Где, А — ставка дисконтирования, которая дает положительную NPV;

В — ставка дисконтирования, которая дает отрицательную NPV;

а — величина положительной NPV при ставке А;

Ь — величина отрицательной NPV при ставке В.

Найдем модифицированную норму доходности:

Период Суммарные затраты Суммарные поступления Коэффициент дисконтирования затрат Коэффициент дисконтирования поступлений Дисконтированные затраты Дисконтированные поступления 0 -270 000 1,000 1,574 -270 000 0 1 95 740 0,893 1,405 134 508 2 95 740 0,797 1,254 120 096 3 95 740 0,712 1,120 107 229 4 120 740 0,636 1,000 120 740

Итого -270 000 407 960 -270 000 482 573 или 15,62%

Рассчитаем индекс рентабельности:

Представим полученные показатели эффективности в таблице:

Наименование критерия Значение критерия Чистая приведенная стоимость (NVP) 36 684

Внутренняя норма доходности (IRR) 18,27% Модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR) 15,62% Индекс рентабельности (РI) 1,14 Так как NPV больше нуля, то проект выгоден и его можно принять. IRR = 18,27% показывает очевидную эффективность проекта при стоимости капитала в 12%. Модифицированная ставка доходности выше стоимости привлеченного капитала, поэтому проект выгоден. Индекс рентабельности больше 1, означает, что денежные поступления от потока проекта превышают необходимые затраты.

Согласно проведенным расчетам, проект является эффективным.

3.

2. Особенности затрат на внедрение методов 3D-проектирования

Большинство 3D CAD-систем используют так называемые твердотельные компьютерные модели. Это такие системы, как CATIA V5, Pro/ENGINEER, Unigraphics NX, SolidWorks, Solid Edge, Autodesk Inventor, CoCreate Solid Designer, CADKEY Workshop, VX CAD (бывший Varimetrix).

Различия между этими системами твердотельного моделирования и более старыми системами типа AutoCAD были несколько размыты тем фактом, что 2D-функции были впоследствии усилены возможностями каркасного, поверхностного и твердотельного 3D-моделирования. Однако, несмотря на эти усовершенствования, не многие компании смогли успешно внедрить методы 3D-проектирования, используя системы, первоначально созданные для разработки чертежей в конце 1970;х и начале 80-х годов.

Наиболее успешные проектировщики, работающие в 3D, применяют более современное программное обеспечение, разработанное в конце 80-х и в 90-х годах. Тем компаниям, которые до настоящего времени опираются, главным образом, на 2D-системы, почти наверняка придется вкладывать средства в новое ПО, модернизировать рабочие станции и проводить обучение персонала для того, чтобы использовать в своих интересах технологию 3D-моделирования. Но даже после того как обучение будет закончено, конструкторам потребуются месяцы, если не годы, чтобы приобрести опыт в 3D-моделировании. Сразу после внедрения новых методов следует ожидать и планировать некоторое снижение производительности.

Некоторые компании, возможно, столкнутся еще и с необходимостью обновления персонала. Не все инженеры могут справиться с 3D-моделированием. Затраты на поиск и наем новых людей вполне могут быть сравнимы со стоимостью аппаратного и программного обеспечения, особенно для недорогих систем.

Вкладывать средства в 3D CAD-системы производителям имеет смысл только в том случае, если выгоды от их внедрения будут оправдывать затраты. Для оценки возможных выгод рекомендуется ответить на следующие вопросы:

— Сколько средств затрачивается на исправления чертежей в процессе изменения конструкции?

— Какова стоимость производственного брака, вызванного неправильными или неоднозначными чертежами?

— Увеличиваются ли расходы на изделие (в том числе и в процессе эксплуатации) из-за неадекватных или чрезмерно упрощенных расчетов конструкции?

— Какова стоимость переделок опытного образца и оснастки для его производства, вызванных изменениями, сделанными после начала поставок?

— Могли бы ваши инженеры создавать более хорошие изделия, если бы они имели возможность предоставлять предполагаемым клиентам опытные образцы в более короткие сроки?

— Меньше ли последующих изменений делал бы персонал отдела маркетинга, если бы имел опытные образцы и 3D-модели уже на начальном этапе разработки изделия?

— Могли бы поставщики оснастки ускорить изготовление, если бы ваша компания давала им 3D-модели вместо чертежей?

— Желают ли ваши клиенты, чтобы ваша фирма вела проектирование в 3D или предоставляла 3D CAD-модели изделий и узлов в дополнение к опытным образцам?

— Сколько денег могла бы сэкономить ваша компания, используя 3D-модели для контроля качества?

— Может ли наличие пространственных и эксплодированных (взорванных) видов, полученных с 3D-моделей, сэкономить время на подготовку технической документации и описаний?

Определение экономии по каждому из упомянутых пунктов — сложная задача, которая требует получения информации от различных отделов. Каждая компания уникальна, и далеко не всегда можно будет получить экономию абсолютно по всем пунктам.

Если, к примеру, продукция компании достаточно редко подвергается изменениям, если она может быть полностью отражена с помощью двух-трех чертежных видов, не требует CAE-расчетов, автоматизации контроля качества или быстрого прототипирования, — возможно, что 3D CAD вам и не требуется.

Кроме того, несмотря на совершенствование пользовательского интерфейса, 3D-системы остаются достаточно сложными. Конструктор может потратить многие часы, пытаясь понять, почему не удается связать два конструктивных элемента, или почему система не может построить физически возможную деталь. Стоимость работы с этим сложным и не всегда надежным программным обеспечением должна возмещаться выгодами от 3D-моделей, которые оно создает.

Проект по внедрению базового пакета Pro/Engineer Foundation XE и PLM Windchill стартовал в мае 2010 года. После принятия соответствующего решения была проведена большая подготовительная работа. В частности, с помощью консультантов из «Ирисофт» была осуществлена ревизия оборудования на предмет необходимости обновлений, настройка сетевого оборудования и программного обеспечения. Также была разработана общая стратегия внедрения.

Для подготовки конструкторов были созданы три группы, которые проходили обучение с интервалом в несколько месяцев. В мае 2010 года на обучение была направлена первая группа, которая прошла серию стандартных курсов. По результатам их обучения, для последующих групп программа обучения была уточнена с учетом специфики и специализации компании.

Параллельно обучению конструкторов велась настройка ПО на рабочих местах. В частности, было использовано 15 сетевых («плавающих») лицензий.

Как измеряется эффективность внедрения системы Эффективность использования системы зависит от успешной реализации стратегии бизнеса. Иначе говоря, внедрение ERP-системы компания должна рассматривать в первую очередь как способ достижения желаемого уровня ключевых показателей, характеризующих ее положение на рынке. Если же компания планирует использовать ERP-систему для реализации исключительно тактических задач, то принципиального улучшения бизнеса компании при ее внедрении может и не произойти. В результате существенно снижается эффективность использования системы. Главным образом из-за этого и распространено мнение, что современные ERP-системы — слишком дорогое удовольствие, которое себя не оправдывает.

Для оценки эффективности внедрения компьютерных систем используются показатели возврата инвестиций (ROI — return on investment) и совокупной стоимости владения (TCO — total cost of ownership), а также анализ выгодности затрат (CBA — cost-benefits analysis).

Один из основных показателей оценки эффективности внедрения — совокупная стоимость владения (TCO). При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ERP-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ERP-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ERP-системы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Выгоды от внедрения системы — - ТСО): ТСО х 100%.

Однако многие выгоды от использования ERP-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнении двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ERP-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (opportunity cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован.

Чтобы выбрать оптимальный вариант, необходимо сравнить выгоды от проекта и затраты, требуемые для его реализации. При этом учитываются как количественные показатели (например, затраты на приобретение программы, оборудования, ускорение оборачиваемости запасов, увеличение производительности труда), так и качественные (например, большая лояльность клиентов благодаря повышению эффективности их обслуживания).

В зависимости от корпоративных требований или задач, стоящих перед компанией, она может разработать собственные показатели для анализа эффективности внедрения системы. В основе таких показателей, как правило, лежит оценка предполагаемых выгод от внедрения ERP-системы и затрат на ее использование. Рассмотрим, как оценить эти выгоды и затраты.

Выгоды от внедрения ERP-системы Цели и задачи компании, которые вы хотите решить с помощью ERP-системы, необходимо сформулировать с учетом стратегии бизнеса. Чтобы точнее оценить ожидаемый возврат от вложенных средств, нужно ответить на следующие вопросы:

достижение каких показателей (стратегических и тактических) наиболее важно для бизнеса компании;

назначены ли ответственные за достижение ожидаемых результатов, а также определен ли механизм учета вносимых изменений;

поможет ли внедрение системы (если да, то как, насколько и когда):

достичь или превзойти желаемый уровень эффективности работы;

улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов;

улучшить взаимоотношения с клиентами;

увеличить объем продаж;

уменьшить время исполнения заказов;

снизить производственные и операционные затраты;

уменьшить инвестиции в складские запасы;

сократить время на разработку и вывод новой продукции на рынок.

По последним данным зарубежных информационных агентств2, при правильно проведенном внедрении ERP-системы компании могут добиться действительно значимых результатов, например:

снижения операционных и управленческих затрат на 15%;

экономии оборотных средств на 2%;

уменьшения цикла реализации продукции на 25%;

снижения коммерческих затрат на 35%;

уменьшения дебиторской задолженности на 12%;

увеличения оборачиваемости средств в расчетах на 25%.

На этапе планирования экспертным путем определялся показатель ROI (возврат инвестиций). Это было достаточно сложно, так как невозможно учесть будущие косвенные прибыли, связанные с изменением бизнес-процессов и суммарным эффектом от улучшения большого числа показателей. Тем не менее по результатам расчетов мы решили, что внедрение системы окупится.

Затраты на использование ERP-системы Для расчета эффективности использования ERP-системы необходимо тщательно оценить предстоящие затраты, которые возникнут в течение всего срока эксплуатации системы.

Жизненный цикл ERP-системы можно условно разделить на шесть этапов:

выбор;

приобретение;

внедрение;

эксплуатация;

усовершенствование;

замена на новую.

В ходе осуществления каждого этапа потребуются значительные затраты, в том числе на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение (ПО), услуги сторонних консультантов (внешний консалтинг), зарплату сотрудникам, занятым внедрением и поддержкой ERP-системы (внутренний консалтинг), а также общепроизводственные затраты, связанные с внедрением системы. Рассмотрим подробнее, какие расходы следует планировать компании на каждом этапе жизненного цикла ERP-системы.

Затраты при выборе системы Приступая к выбору системы, необходимо организовать внутреннюю (рабочую) группу, которая будет работать с системой на протяжении всего срока ее эксплуатации. Однако следует избегать крайностей, когда руководители компаний задействуют в процессе выбора системы либо только своих сотрудников, либо только сторонних консультантов. Структура и объем затрат, связанных с внедрением ERP-системы, могут варьироваться в зависимости от ситуации.

Исходя из собственного опыта, автор относит к расходам на внутренний консалтинг только те, которые в любом случае должны быть произведены сотрудниками компании, а все остальные затраты рассматриваются как расходы на внешний консалтинг.

Итак, в ходе выбора системы потребуются расходы на:

внешний консалтинг — сбор, документирование и анализ требований к будущей информационной системе; создание модели существующих бизнес-процессов;

внутренний консалтинг — анализ и оценка предлагаемых решений от различных поставщиков.

Затраты на приобретение системы На этом этапе потребуются существенные затраты на компьютерное обеспечение, а также системное и прикладное программное обеспечение. Если ПО поставляется разными поставщиками, возможны затраты на привлечение третьей стороны для анализа совместимости выбранных ПО.

Также потребуются расходы на работу отдела поставок и юридической службы компании (подготовка и проверка договоров поставок и т. д.).

Цена приобретаемой системы может колебаться от 1500 до 5000 долл. США за рабочее место. Нужно учитывать, что при использовании наиболее дорогих систем часто приходится платить за те возможности программы, которые, скорее всего, не будут востребованы.

Затраты на внедрение системы На этапе внедрения может потребоваться приобретение дополнительной техники. Зачастую это связано с тем, что на предыдущих этапах не были учтены все нюансы, например мощность сервера предприятия оказалась недостаточной для использования ERP-системы.

Также потребуются затраты на работу сторонних консультантов по запуску системы в эксплуатацию, включая моделирование будущих бизнес-процессов, обучение пользователей, тестирование системы, подготовку и загрузку данных, консультацию пользователей в ходе применения новой системы.

Кроме того, разработка и утверждение модели будущих бизнес-процессов будут проходить на самом предприятии, что потребует привлечения сотрудников и соответственно дополнительных затрат. Также сотрудникам придется тратить свое рабочее время (а компании — деньги) на обучение работе в новой системе и участие в ее тестировании.

Соотношение цены внедрения ERP-системы и цены программного обеспечения можно приблизительно оценить как 1 к 1,5 — для систем среднего класса (например, Microsoft Navision Attain) и 1 к 3 — для систем высшего класса (например, SAP R/3). Стоимость внедрения одного рабочего места у ERP-систем для крупных предприятий в несколько раз выше, чем у систем для среднего бизнеса.

Затраты при эксплуатации системы Этот этап предполагает затраты на внешний и внутренний консалтинг.

При внешнем консалтинге возможны расходы на:

обучение новых сотрудников;

проверку данных;

разработку новых форм отчетов;

внесение в систему изменений, связанных с требованиями законодательства;

дополнительных рабочих мест системы, связанных с появлением новых направлений, отделов и т. п.

При использовании внутреннего консалтинга могут возникнуть расходы на поддержку работоспособности оборудования, операционных систем, сервера и т. п. и средств интеграции ERP-системы с другими программами, а также регулярное архивирование данных.

В процессе эксплуатации системы, как правило, появляется необходимость участия в системе новых отделов и подразделений. Это в свою очередь потребует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное ПО.

Затраты на усовершенствование системы Со временем требуется модифицировать систему: не только увеличивать количество работающего в ней персонала, но и расширять функциональные области применения системы. Опять же, это повлечет за собой дополнительные расходы на приобретение оборудования, системного и прикладного ПО. Поэтому при планировании затрат на проект очень важно предусмотреть все возможные варианты развития системы. На этом этапе могут возникнуть затраты на внешний консалтинг — реинжиниринг бизнес-процессов, а также частичное или полное пере-внедрение системы. Кроме того, придется осуществлять расходы и на внутренний консалтинг, причем они будут связаны с теми же работами, что и в процессе внедрения системы.

Затраты на замену системы на новую На этом этапе затраты на оборудование и системное ПО зависят от того, насколько широко распространены стандарты, на которых базируется система, используемая компанией. Чем более они распространены, тем дешевле обойдется следующее внедрение.

Затраты на внешний консалтинг зависят от того, насколько сложно перенести в новую систему данные и трансформировать их.

Общепроизводственные затраты Итак, мы проанализировали основные затраты на всех этапах жизненного цикла ERP-системы. Однако ни на одном из этапов не рассматривались общепроизводственные затраты, поскольку их лучше рассчитывать по проекту в целом.

При калькуляции общепроизводственных затрат нужно учесть:

затраты на организацию встреч с потенциальными и выбранными поставщиками ERP-системы;

расходы на приобретение информационно-аналитических материалов;

затраты на аренду помещения, в котором работает внутренняя группа внедрения;

расходы на амортизацию оборудования, используемого группой внутреннего внедрения.

Дополнительные риски при внедрении ERP-системы Расчет плановой совокупной стоимости системы не будет точным, если не учитывать риски, связанные с внедрением системы. Поскольку работа по минимизации рисков (а в идеале — по их устранению) потребует от компании дополнительных затрат, выделим основные риски, возникающие при внедрении ERP-системы.

Функции ПО неадекватны автоматизируемым бизнес-процессам:

" переплата" (оплачиваются функции, которые не будут использоваться в ближайшее время);

" слабая система" (ПО не обладает необходимым для успешной автоматизации бизнес-процессов набором функций).

Превышение сметы на внедрение системы (консультационные услуги):

недооценка масштабов проекта;

переоценка человеческих ресурсов компании, невозможность нанять требуемых специалистов и, наконец, недостаточная профессиональная подготовка сотрудников;

неудовлетворительное управление проектом внедрения.

Изменение целей компании. При длительном процессе внедрения приоритеты и методы ведения бизнеса компании могут изменяться (внедрение ERP-системы, как правило, занимает более года. — Примеч. редакции). На момент сдачи системы в эксплуатацию она уже может не удовлетворять новым требованиям предприятия. Кроме того, чем детальнее проработана система, тем сложнее ее перестраивать в зависимости от внешних условий.

Снижение эффективности работы предприятия:

сопротивление персонала вводимым изменениям;

внутренние информационные потоки системы не полностью применимы или вообще не применимы к конкретному предприятию;

длительный процесс внедрения требует постоянного вовлечения в него штатных экспертов предприятия;

длительное обучение неопытных пользователей.

При выборе системы нужно учитывать, что не следует резко «перескакивать» с систем низшего класса к системам высшего класса (например, заменять систему 1С: Предприятие на SAP R/3). Систему низшего класса целесообразно заменить на систему среднего класса (например, Microsoft Navision Attain). Принимая окончательное решение о внедрении новой системы, необходимо взвесить все возможные последствия такого решения — выгоды, затраты и дополнительные риски, которые были проанализированы выше.

3.

3. Экономический эффект

Существующая (стандартная, классическая) методика оценки эффективности инновационного проекта включает в себя:

расчет коэффициента чистой приведенной стоимости (NPV);

расчет индекса рентабельности инвестиций (PI);

расчет внутренней нормы прибыли или нормы рентабельности инвестиции (IRR);

принятие решения по реализации проекта.

Опишем каждый шаг этой методики.

В основе процесса принятия управленческих решений инвестиционного характера лежат оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Поскольку сравниваемые показатели относятся к различным моментам времени, ключевой проблемой здесь является проблема их сопоставимости. Относиться к ней можно по-разному в зависимости от существующих объективных и субъективных условий: темпа инфляции, размера инвестиций и генерируемых поступлений, горизонта прогнозирования, уровня квалификации аналитиков и т. д.

Международная практика оценки эффективности инвестиций существенно базируется на концепции временной стоимости денег и основана на следующих принципах.

Оценка эффективности использования инвестируемого капитала производится путем сопоставления денежного потока (cash flow), который формируется в процессе реализации инвестиционного проекта и исходной инвестиции. Проект признается эффективным, если обеспечивается возврат исходной суммы инвестиций и требуемая доходность для инвесторов, предоставивших капитал.

Инвестируемый капитал равно как и денежный поток приводится к настоящему времени или к определенному расчетному году (который как правило предшествует началу реализации проекта).

Процесс дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков производится по различным ставкам дисконта, которые определяются в зависимости от особенностей инвестиционных проектов. При определении ставки дисконта учитываются структура инвестиций и стоимость отдельных составляющих капитала.

Суть всех методов оценки базируется на следующей простой схеме:

Исходные инвестиции при реализации какого-либо проекта генерируют денежный поток CF1, CF2,…, CFn. Инвестиции признаются эффективными, если этот поток достаточен для возврата исходной суммы капитальных вложений и обеспечения требуемой отдачи на вложенный капитал.

1) Расчет коэффициента чистой приведенной стоимости (NPV) [29]

Расчет этого коэффициента основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента r, устанавливаемого инвестором самостоятельно, исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

При прогнозировании доходов по годам следует учитывать все виды поступлений, как производственного характера, так и непроизводственного, которые могут быть ассоциированы с данным инвестиционным проектом.

Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во времени, т. е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного проекта. При сравнении двух или нескольких инвестиционных проектов, очевидно, следует выбрать тот проект, который имеет более высокое значение NPV [39].

2) Расчет индекса рентабельности инвестиций (PI)

В отличие от чистой приведенной стоимости индекс рентабельности является относительным показателем, он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т. е. эффективность вложений — чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект. Благодаря этому критерий PI очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, в частности, если два проекта имеют одинаковые значения NPV, но разные объемы требуемых инвестиций, то, очевидно, что выгоднее тот из проектов, который обеспечивает большую эффективность вложений, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV [26].

3) Расчет внутренней нормы прибыли или нормы рентабельности инвестиции (IRR)

Смысл этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает ожидаемую доходность проекта, и, следовательно, максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект финансируется полностью за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

Таким образом, IRR является как бы «барьерным показателем»: если стоимость капитала выше значения IRR, то «мощности» проекта недостаточно, чтобы обеспечить необходимый возврат и отдачу денег, и следовательно проект следует отклонить.

4) Расчет коэффициента эффективности инвестиции (ARR)

Этот коэффициент имеет две характерные черты: он не предполагает дисконтирования показателей дохода; доход характеризуется показателем чистой прибыли PN (балансовая прибыль за вычетом отчислений в бюджет) [19]. Алгоритм расчета исключительно прост, что и предопределяет широкое использование этого показателя на практике: коэффициент эффективности инвестиции (называемый также учетной нормой прибыли) (Accounting Rate of Return) (ARR) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах). Средняя величина инвестиции находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны; если допускается наличие остаточной или ликвидационной стоимости (RV), то ее оценка должна быть учтена в расчетах.

Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса нетто).

Метод, основанный на использовании коэффициента эффективности инвестиции, также имеет ряд существенных недостатков, обусловленных, в основном, тем, что он не учитывает временной компоненты денежных потоков. В частности он не делает различия между проектами с одинаковой суммой среднегодовой прибыли, но варьирующей суммой прибыли по годам, а также между проектами, имеющими одинаковую среднегодовую прибыль, но генерируемую в течение различного количества лет.

5) Принятие решения по критерию наименьшей стоимости.

После изложения общей схемы стандартной модели оценки эффективности инвестиционных проектов, изложим некоторые выводы.

Существуют инвестиционные проекты, в которых трудно или невозможно вычислить денежный доход. Подобного рода проекты возникают на предприятии, когда оно собирается модифицировать технологическое или транспортное оборудование, которое принимает участие во многих разноплановых технологических циклах и невозможно оценить результирующий денежный поток. В этом случае в качестве критерия для принятия решения о целесообразности инвестиций выступает стоимость эксплуатации.

Интегральный экономический эффект (NPV, ЧДД)

Определяется как разность денежных притоков и оттоков, разновременные величины которых приводятся в сопоставимый вид путем приведения к первому году осуществления проекта, т. е. путем умножения на соответствующий коэффициент дисконтирования.

NPV=, где Рi — годовые денежные поступления в течение n лет;

r — ставка дисконтирования (20%);

Кj — инвестиции в проект;

n — количество периодов.

тыс. руб.

В соответствии с правилами принятия решений NPV > 0, проект эффективен.

Индекс доходности

(PI, ИД) — это отношение приведенных эффектов к приведенным капиталовложениям.

Правило принятия решения:

если PI>1, то проект эффективен;

если PI<1, то проект неэффективен;

если PI=1, то это граница и проект требует доработки.

PI=>1,

Следовательно, проект эффективен.

Внутренняя норма доходности

IRR это норма дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна инвестициям, т. е. это норма дисконта, при которой NPV=0. Для расчета IRR выбирают два значения коэффициента дисконтирования r1

где r1 и r2 нижняя и верхняя ставки дисконтирования соответственно, %.

Пусть r2 = 50%

Таблица 17.

Вспомогательная таблица для расчета IRR

Показатели 2009 2010 2011 2012 ЧДП 2944,81 4103,68 5123,42 6298,03 Коэффициент дисконтирования (r=50%) 0,66 0,43 0,29 0,19 Чистая текущая дисконт. стоимость 1937,68 1776,89 1460,17 1177,73 Чистая текущая дисконт. стоимость нарастающим итогом -8637,84 -6860,94 -5400,77 -4223,04 Так как 24,24% > 20%, то проект эффективен.

Период возврата инвестиций где tх. — количество лет с отрицательным эффектом в дисконтированном денежном потоке нарастающим итогом;

NPVt — NPV имеющее отрицательный эффект в году tx;

ДДПt+1 — дисконтированный денежный поток с положительным эффектом в году (t+1).

Период окупаемости проекта Ток=Твоз

Тин, где Тин период вклада инвестиций, лет;

Ток = 4,77 — 1 = 3,77 года Финансовый профиль проекта Финансовый профиль проекта представляет собой графическое изображение динамики дисконтированного чистого денежного потока рассчитанного нарастающим итогом.

Таким образом, на основе рассчитанных показателей можно сделать вывод, что проект по внедрению вертикального программного оборудования в целом эффективен и принесет предприятию доход в размере 694,85 тыс. руб.

Основные технико-экономические показатели до и после мероприятия представлены в таблице 18.

Таблица 18.

Основные технико-экономические показатели до и после мероприятия Наименование показателя До мероприятия По проекту Изменение Абсол. Относ. % 1. Выручка от реализации, тыс. руб. 95 076 123 624,5 28 548,5 30,03 2. Среднесписочная численность рабочих, чел 202 202 0 0,00 3. Производительность труда рабочего, тыс. руб/чел

380,3 461,3 81 21,30 4. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб 6602,5 6759,13 156,63 2,4 5. Фондоотдача, руб./руб. 7,2 9,2 2 27,8 6. Себестоимость, тыс.

руб 70 674,5 83 796,5 13 122 18,6 7. Общая прибыль, тыс.

руб 5832,5 7395 1562,5 26,8 8. Затраты на руб. товарной продукции, коп. 0,95 0,73 — 0,22 — 23,16 9. Чистая прибыль, тыс. руб 23 769 30 906 7137 30,03 10. Рентабельность продаж, % 25,7 29,8 4,1 15,95 11. Интегральный экономический эффект, млн.

руб 694,85 12. Индекс рентабельности 1,07 13. Внутренняя норма доходности, % 24,24 14. Срок окупаемости проекта, лет 3,77

Качественный состав персонала.

Обслуживающий персонал состоит из:

— главного инженера проекта (ГИП);

— группа технической поддержки;

План по персоналу.

Наименование должности Количество Платежи Надбавка к з/п Заработная плата Суммарные затраты на оплату труда в месяц Главный инженер проекта 1 Ежемесячно, весь проект 2'000 2'000 4'000 Группа технической поддержки 2 Ежемесячно весь проект 1'000 2 2 000 16'000 Вопросами выбора поставщиков (компаний, предоставляющих выделенные линии, программное и аппаратное обеспечение) занимается отдел логистики компании. Расходы на оплату труда специалистов не входят в расходы на оплату труда работников, занятых в реализации проекта.

Планированием продаж и рекламных кампаний занимается отдел маркетинга. Расходы на оплату труда этих специалистов не входят в расходы на оплату труда работников, занятых в реализации проекта.

Такая политика объясняется тем, что отделы маркетинга и логистики работают на обслуживание всей компании в целом, вне зависимости от проектных подразделений.

Обоснование эффективности инновационного проекта внедрения услуги, расчет финансовых показателей.

Руководство компании установило ограничения на доходность инвестиций в данный проект не ниже 13% годовых (без учета инфляции), уровень инфляции предполагается на уровне 7% в год. Расчет премии за риск приведен ниже:

=5,11~5, таким образом премия за риск составит 5.

Таким образом дисконт составит:

d=((1+1/7)*(1+1/13)*(1+1/5))*100−100=47,5% пересчет дисконта для периода равного кварталу.

Таблица 19.

Единовременные затраты Затраты 1. Затраты на проведение рекламной кампании 416'000 2. Затраты на закупку программного обеспечения 311'241,6 3. Затраты на закупку аппаратного обеспечения 575'913 4. Затраты на проведение подготовительных курсов для операторов связи 2'000 Итого единовременных затрат 1'305'154,6

Таблица 4.

Поступления по кварталам тыс. руб. I II III IV V VI VII VIII Доходы от продаж 104 175 233 815 1 199 170 1 717 730 1 907 560 2 115 910 2 139 060 2 166 840

Амортизация 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 Итого поступлений 132 970,65 262 610,65 1 227 965,7 1 746 525,7 1 936 355,7 2 144 705,7 2 167 855,7 2 195 635,7

Таблица 5.

Текущие затраты по кварталам тыс. руб. I II III IV V VI VII VIII Плата за пользование выделенными линиями 51 840 51 840 51 840 51 840 51 840 51 840 51 840 51 840

Заработная плата сотрудникам 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000

Амортизация оборудования 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 28 795,65 Итого затрат 143 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65

Таблица 6.

Притоки денежных средств по кварталам тыс. руб. I II III IV V VI VII VIII Приток 132 970,65 262 610,65 1 227 965,7 1 746 525,7 1 936 355,7 2 144 705,7 2 167 855,7 2 195 635,7 Отток (текущие и единовременные) 1 448 790,3 152 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65 152 635,65 Сальдо 1 315 819,6 109 975 1 075 330 1 593 890 1 783 720 1 992 070 2 015 220 2 043 000

Таблица 7.

Расчет дисконтированных затрат и поступлений тыс. руб. I II III IV V VI VII VIII Норма дисконта 1 0,90 744 0,82 345 0,74 723 0,67 807 0,61 531 0,55 836 0,50 667

Дисконтируемые единовременные затраты 1 305 155 0 0 0 0 0 0 0 Дисконтированные чистые поступления 10 665 99 795,8 885 480 1 191 005 1 209 484 1 225 735 1 125 208 1 035 136

Индекс доходности :

ИД=(132 970,65+262 610,65*0,93 242+1227965,7*0,8694+1 746 525,7*0,81 065+0,75 586*1936355,7+0,70 478*2144705,7+2 167 855,7*0,65 715+0,61 274*2195635,7):(1 448 790,3+0,93 242*152635,65+0,8694*152 635,65+0,81 065*152635,65+0,75 586*152635,65+0,70 478*152635,65+0,65 715* *152 635,65+0,61 274*152635,65)= 3,964 612 883

по показателю индекса доходности проект оказался эффективным .

Рентабельность проекта.

Внутренняя норма доходности проекта:

Значение дисконта 66% 67% 68% 69% ЧТС 37 183,6 9823,3 -16 719,3 -42 475,7 67,37% больше 7,48% следовательно проект эффективен.

Организация реализации инновационного проекта.

Производственный план Для реализации данной производственной программы необходимо:

— закупить программное и аппаратное обеспечение.

Проект не имеет инфраструктурных ограничений, весь комплекс технических средств находится на территории организации. Финансирование проекта осуществляется средствами организации. Запуск проекта не требует никакой дополнительной подготовки.

Организационный план.

Для внедрения проекта создается группа из пяти человек, в состав которой входят: главный инженер проекта, группа технической поддержки. Главный инженер проекта назначается из инженеров, занятых в организации, группа технической поддержки назначается из числа работников IT-департамента, операторы связи нанимаются со стороны. Главному инженеру проекта и работникам группы технической поддержки назначается надбавка к заработной плате. Все расчеты идут через бухгалтерию компании.

Оценка рисков проекта и разработка механизма управления рисками.

Наиболее существенные риски.

1. Рост стоимости приобретаемого программного обеспечения В силу совершенствования алгоритмов и усложнения технологий стоимость программного обеспечения данного вида деятельности постоянно растет. Новые версии программ появляются всё с меньшим и меньшим интервалом времени, что влечет за собой увеличение расходов на обновление программного обеспечения. Чтобы избежать этого предполагается организация отдела разработчиков собственного программного обеспечения на базе организации. В случае увеличения расходов на обновление программного обеспечения не следует экономить на нем. Также предполагается покрытие этих расходов из полученной прибыли на время до образования собственного девелоперсого отдела.

2. Снижение объемов реализации вследствие снижения платежеспособного спроса Риск очередного экономического кризиса в нашей стране очень высок, а такой кризис, как правило, влечет за собой снижение платежеспособного спроса. В этой ситуации, чтобы поддержать нашего потребителя предполагается ввести альтернативные тарифные планы, которые позволят нашей компании сохранить объем рынка. Компании следует иметь резерв денежных средств на обеспечение полноценной работы компании подобной рисковой ситуации.

3. Выход оборудования из строя В рамках этого риска возможно 2 ситуации: повреждение канала передачи данных (повреждение непосредственно кабеля), а также выход из строя обслуживающих компьютеров. В случае возникновения данной рисковой ситуации прекращается предоставление сервиса нашим потребителям, что несомненно влечет за собой негативные последствия, вплоть до потери определенного процента потребителей. Для смягчения влияния данного фактора предполагается ввести в использование резервный канал, обеспечивающий предоставление сервиса потребителям в случае выхода оборудования из строя.

4. Увеличение ставки рефинансирования В силу нестабильности экономической ситуации в стране существует реальная возможность увеличения ставки рефинансирования, что повлечет за собой увеличение цены капитала.

Таблица 8.

Риски и затраты

№№ Рисковая ситуация Пути решения Затраты 1. Повышение арендной платы за пользование выделенными линиями. 1. Поддержание взаимоотношений с другими компаниями, представляющими выделенные линии в аренду. 1% от выручки ежеквартально 2. Создание на базе компании отдела разработчиков собственного программного обеспечения 8% от выручки ежеквартально 2. Вынужденное снижение тарифов на звонки ввиду жесткой конкуренции Проведение рекламной кампании с целью увеличения объемов продаж Не более 300'00 руб в квартал. 3. Рост стоимости приобретаемого программного обеспечения

4. Снижение объемов реализации вследствие снижения платежеспособного спроса Введение альтернативного тарифного плана 200'000 руб. 5. Снижение объемов реализации вследствие развитии технологии call-back Улучшение качества предоставляемых услуг IP-телефонии за счет приобретения новейшего аппаратного и программного обеспечения 13% от выручки ежеквартально 6. Выход оборудования из строя Введение в использование резервного канала 150'000 руб. Анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций

1. анализ устойчивости и чувствительности проекта к росту стоимости оборудования (стоимость оборудования изначально равна 575 913) 5'000'000 6'000'000 7'000'000 1 031 937 31 937,1 -968 063 X = 6 000 000+6'031'837

Или %Ч = 947,352% => оборудование может подорожать не более, чем до 6 031 837 руб, или на 947,352%, что значительно больше 10%, а следовательно проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости оборудования.

2. анализ устойчивости и чувствительности проекта к изменению арендной платы за пользование выделенными линиями (арендная плата изначально составляла 51 840) 800'000 900'000 1'000'000 1 089 368 505 715 -77 937,2

X = 900 000+986'646

Или %Ч=1803%=> арендная плата может подняться до 986 646 руб, или на 1803%, что значительно выше 10%, а следовательно проект устойчив и не чувствителен к изменению арендной платы за пользование выделенными линиями.

3. анализ устойчивости и чувствительности проекта к изменению числа клиентов 40% 30% 20% 971 040 223 542 -523 955

X=20−27,009=> число клиентов может снизиться не более чем 72,991%, что значительно больше 10%, следовательно проект устойчив и не чувствителен к изменению числа клиентов.

Таблица 9.

Анализ устойчивости проекта.

Показатель ед. изм Исходное значение Уровень устойчивости Значение ЧТС при 10-ти процентном изменении показателя Вывод о чувствительности 1. изменение стоимости оборудования, Руб. 575 913 6'031'837 5 393 249

Не чувствителен 2. изменение арендной платы за пользование выделенными линиями Руб. 51 840 986'646 5 425 768

Не чувствителен 3. изменение количества клиентов в процентном выражении % 100% 27,009% 4 708 527

Не чувствителен Анализ рисков

Анализ проектных рисков Процедуру оценки и анализа проектных рисков можно представить в виде схемы (см. рис. 1).

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта накапливается статистика, которая позволяет в дальнейшем более точно определять риски и работать с ними. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то он может быть отправлен на доработку, после чего снова производится оценка рисков.

Порядок управления проектными рисками, а также сбора и использования статистической информации в конкретной ситуации зависит от специфики компании и реализуемого проекта и не рассматривается в данной статье.

Рассмотрим качественную и количественную оценку проектных рисков более подробно.

Качественный анализ рисков Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты — список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью консультантов (см. рис. 2).

Анализ чувствительности. Это стандартный метод количественного анализа, который заключается в изменении значений критических параметров (в нашем случае физического объема продаж, себестоимости и цены реализации), подстановке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффективности проекта при каждом таком изменении. Анализ чувствительности можно реализовать с помощью как специализированных программных пакетов (Project Expert, «Альт-Инвест»), так и программы Excel.

Такой расчет проводится для всех критических факторов проекта. Степень их воздействия на итоговую эффективность проекта (в данном случае на NPV) удобнее показать на графике (см. рис. 3).

Таким образом, на результат рассматриваемого проекта сильнее всего влияют цена реализации, затем себестоимость продукции и, наконец, физический объем продаж.

Несмотря на то что цена реализации оказывает большое влияние на NPV, вероятность ее колебания может быть очень низкой, следовательно, изменения этого фактора будут представлять незначительный риск. Для определения этой вероятности используется так называемое «дерево вероятностей». Сначала на основе экспертных мнений определяется вероятность первого уровня — вероятность того, что реальная цена изменится, то есть станет больше, меньше или равна плановой (в нашем случае эти вероятности равны 30, 30 и 40%), а затем вероятность второго уровня — вероятность отклонения на определенную величину. В нашем примере ход рассуждений следующий: если цена все же окажется меньше плановой, то с вероятностью 60% отклонение будет не более -10%, с вероятностью 30% — от -10 до -20% и с вероятностью 10% — от -20 до -30%. Аналогичным образом анализируются отклонения в положительную сторону. Отклонения более 30% в любую сторону эксперты посчитали невозможными.

Итоговая вероятность отклонения цены реализации от планового значения вычисляется путем перемножения вероятностей первого и второго уровней, поэтому итоговая вероятность снижения цены на 20% довольно мала — 9% (30% х 30%)

В результате проведенного исследования внедрения проекта была создана группа, обслуживающая проект, закуплено программное и аппаратное обеспечение. Проект не является чувствительным к таким факторам, как изменение количества клиентов, изменение стоимости оборудования.

Заключение

В результате проведённого исследования по теме «Финансовый механизм инновационного предпринимательства», а также после разработки инновационного проекта на примере предприятия ООО «Оникс» можно сделать ряд выводов:

Финансовое обеспечение инновационной деятельности охватывает денежные отношения субъекта инноваций с другими хозяйствующими субъектами, финансово-кредитными учреждениями по оплате научно-технической продукции, контрагентских работ, поставок спецоборудования, материалов и комплектующих изделий, расчетов с учредителями, трудовым коллективом и государственными органами управления.

В 1-вом разделе практической части проекта в ходе описания исследуемого предприятия был проведен анализ основных технико-экономических показателей за два предшествующих года, который показал, что ООО «Оникс» находится в устойчивом финансовом положении.

Во втором разделе была дана очень кратная характеристика предприятия: ее наименование, цель создания, выпускаемая продукция, финансовое состояние. Так же во второй части этого раздела были описаны пути решения имеющихся на предприятии ООО «Оникс» проблем. Мероприятия по решению проблем были четко сформулированы, обоснованна их необходимость, показаны необходимые изменения и затраты на их реализацию. В данной курсовой работе было предложено два инновационного проекта. По каждому мероприятию в отдельности был произведен расчет затрат на его реализацию.

В третьей главе представляется расчет эффективности выбранного мероприятия. Каждое мероприятие требует затрат, но они должны принести доход и фактически должно быть определено время когда возвратятся затраты и какая сумма прибыли будет получена от применения выбранного мероприятия.

В конце главы была простроена таблица сравнения полученных результатов путем сопоставления основных технико-экономических показателей до мероприятия и после него.

Проведенный анализ показал, что проект не является чувствительным к таким факторам, как изменение количества клиентов, изменение стоимости оборудования. В результате проведенного исследования внедрения проекта была создана группа, обслуживающая проект, закуплено программное и аппаратное обеспечение. Проведенная нами работа показала, что внедрение нового проекта в работу ООО «Оникс» поможет компании сохранить рентабельность и повысить эффективность работы, а также увеличит доходность фирмы.

Балабанов И. Г. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2000.

Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник / М.: Проспект, 2007. — 502 с.

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 302 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. — М.: Экономистъ, 2007. — 124с.

Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-центр. 2008. — с. 316−318.

Гальперин В. М., Игнатьев С. М., Моргунов В. И., Микроэкономика. М. Экономическая школа, 2006 г.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008. — 325 с.

Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: ТРТУ, 2008. — 132с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.

Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2006. — 512 с.

Дингес Э. В., Организация инвестиционной деятельности предприятия в рыночных условиях хозяйствования М. МАДИ (ГТУ), 2007.

Донцова Л. В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. //Менеджмент в России и за рубежом. № 3, 2008

Жданов С. А. Механизмы экономического управления предприятием. — М.: ЮНИТИ, 2008.

Завлина П.Н., Казанцева А. К. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — СПб.: Наука, 2010.

Иващенко Н. П. Экономика фирмы М. ИНФРА-М, 2006 г.

Ильенкова С.Д., Гохберг Л. М. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Л. Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2008. — 294 с.

Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2005. — 382 с.

Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой. − М.: ЮНИТИ, 2008.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: — Ростинтэр, 2009

Медынский В. Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства/ Медынский В. Г., Ильдеменов С. В. — М.: ЮНИТИ, 2009. — 413 с.

Менеджмент. Учебник / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов — М.:ИЦ Академия, 2007. — 309 с.

Менеджмент. Учебное пособие / Г. Б. Максименко — М.: ИТК Дашков и К, 2007. — 467 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой З. П., Саломатина Н. А. — М.: ИНФРА — М. 2007. — 343 с.

Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008

Оголева Л.Н., Радиковский В. М. и др. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие. — М.:ИНФРА-М, 2007

Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л. С. Барютин и др.; под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЗАО «Издательство» Экономика", 2004. — 518 с.

Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред.П. Н. Завлина и др. — М.: НПО Изд-во Экономика, 2008. — 432 с.

Румянцева З.П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. Менеджмент организации: Учеб. пособие — М.: ИНФРА-М, 2007.

Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов. — Консультант директора. — 2006. № 23. — с. 15−18.

Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия) М. Экономист, 2009.

Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. — 2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.

Семенов А.К., Набоков В. И. Терминология менеджмента: Словарь-М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

Скамай Л. Риски в инновационном предпринимательстве. // РИСК. № 5−6, 2008

Смирнов Э. А. Основы Теории организации. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 348 с.

Старобинский Э. Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме.

М.: АО «Бизнес-школ Интел-Синтез», 2004.

Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. — СПб.: Питер, 2008.

Управление инновациями: В 3 кн. Кн. 1. Основы организации инновационных процессов: Учеб.

пособие / А. А. Харин, И. Л. Коленский; Под ред. Ю. В. Шленова. — М.: Высш. шк.,

2003. — 252 с.: ил.

Управление инновациями: В 3 кн. Кн. 2. Управление финансами в инновационных процессах: Учеб. пособие / А. А. Харин, И. Л. Коленский, Н. Н. Пущенко, В. А. Старых; Под ред.

Ю.В. Шленова. — М.: Высш. шк., 2003. — 295 с.: ил.

Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: — Прогресс, 2008

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.

Ховард Кен, Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. учебное пособие. — М.

2002. — 247 с.

Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. — М.: Луч, 2008

Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М. ИНФРА-М, 2008.

Шумпетер, Й. А. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия /Й. А. Шумпетер. − М.: Эксмо, 2005.

Экономика предприятия. / Под ред. В. Я. Горфинкеля, Е. М. Купрякова. — М.: Бизнес и Банки, ЮНИТИ.- 2007. — 351 с.

Янсен, Ф. Эпоха инноваций / Ф. Янсен. — М.: ИНРО-М, 2002.