Совершенствование клиентской политики ООО «Капитал-Резерв» на базе исследования российского страхового рынка

Поэтапное внедрение в деятельность ООО «Капитал-Резерв» данной концепции позволит:

осуществить четкое позиционирование Компании;

открыть новый мощный канал продвижения страховых услуг юридическим и физическим лицам;

наиболее эффективно использовать средства, выделяемые на рекламу, осуществляя линейные рекламные кампании, направленные на вызов обратного отклика от адресатов с целью создания единой клиентской базы Компании и продвижения торговой марки; проводить анализ результатов рекламных кампаний и прогнозировать результаты планируемых кампаний;

преодолеть разрыв между рекламными объявлениями и последующими продажами полисов;

создать свою собственную достоверную базу данных, содержащую исчерпывающую информацию о существующих и потенциальных клиентах; осуществить сегментацию базы данных; для каждого сегмента подготовить и предлагать индивидуальные программы страхования;

сохранять и развивать отношения с существующими и потенциальными клиентами ;

обслуживать существующих клиентов лучше, чем любой конкурент; обеспечить персонализированный сервис на основе команд специалистов, способных решать любую проблему клиентов. Эти команды должны обслуживать запросы существующих клиентов и осуществлять кроссинговые продажи (один клиент — много полисов) существующим клиентам Компании, получая одновременно от таких клиентов полезную информацию при любой возможности.

Выше было уже отмечено, что клиент-ориентированный подход на технологическом уровне автоматизирует следующие бизнес-процессы: маркетинг, продажи, поддержка клиентов, анализ данных. Но, т.к. бизнес-процессы компании могут быть неоптимальным образом настроены на достижение компанией стратегических целей, то было не логично автоматизировать БП, не рассмотрев их с точки зрения стратегии и, в случае необходимости, выполнить реинжиниринг. Перестройка бизнеса и повышение степени его клиент-ориентированности рассчитана на среднесрочную перспективу. Было бы нереалистично пытаться решить эту задачу в короткий срок, скажем за полгода. При правильной организации сформулированные задачи могут быть успешно решены за срок порядка 1.5 лет. Поэтому внедрение CRM-систем носит поэтапный характер.

Если предполагаемая прибыль от применения концепции СRM и технологии Контакт-центра не является одним из главных источников дохода компании, то лучше не тратить силы и время на их внедрение.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Прежде всего, следует отметить затраты, которые возникнут у организации в результате внедрения проекта.

Таблица 3.1 — Единовременные затраты по проекту мероприятий, т.р.

Показатель 0 год На материальные методы 112 На нематериальные методы 445 ИТОГО 557 Как видно из таблицы 3.1 общая сумма планируемых единовременных затрат по проекту мероприятий составит 557 т.р.

При этом следует учесть, что прирост материальных затрат планируется в размере 10%, прирост отчислений на заработную плату обусловлен необходимостью найма дополнительных специалистов. Прирост прочих статей затрат планируется в размере 4%.

Прирост затрат на заработную плату составит:

число нанимаемых специалистов * средняя месячная заработная плата, т.р. * 12 месяцев 3 * 24 * 12 = 864

Таблица 3.2 — Прогноз ежегодных затрат по проекту на 2011 год Показатель Годы, т.р. Динамика, т.р. Темп, % 2010 год (база) 2011 год (прогноз) Материальные затраты 32 090 35 299 3209 110,00 Затраты на оплату труда 14 356 15 220 864 106,02 Отчисления от заработной платы 3733 3957 225 106,02 Прочие 15 311 15 923 612 104,00 ИТОГО 65 489 70 399 4910 107,50

Таким образом, в 2011 году планируется прирост затрат в целом на 4910 т.р. или на 7,5%.

На рисунке 3.1 отражена планируемая структура затрат по проекту.

Рисунок 3.1 — Структура ежегодных затрат по проекту мероприятий в 2012 году

Как видно из рисунка 3.1, наибольшую долю в структуре затрат будут занимать материальные затраты (45%).

Предположим, что прирост затрат на последующие годы также сохраниться в размере 7,5% (см. таблицу 3.3)

Таблица 3.3- Прогноз затрат по проекту мероприятий ООО «Капитал-Резерв» на 2011;2015 гг.

Показатель База Прогноз 2010 год 2011 год 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год Единовременные затраты 557 Текущие затраты 65 489 70 399 75 677 81 351 87 450 94 007 ИТОГО 66 046 70 399 75 677 81 351 87 450 94 007

Таким образом, на рисунке 3.2 отражена прогнозная динамика затрат ООО «Капитал-Резерв» в 2010;2015гг

Рисунок 3.2 — Динамика затрат ООО «Капитал-Резерв» на 2010;2015 гг

В результате внедрения предложенных мероприятий в ООО «Капитал-Резерв» планируется прирост выручки по трем вариантам: оптимистический (15%), реальный (10%), пессимистический (5%). Рассмотрим каждый из вариантов более подробно.

Таблица 3.4 — Прогноз выручки по трем вариантам Показатель База 2011 год — прогноз 2010 год оптимистический реальный пессимистический Выручка, т.р. 89 567 103 002 98 524 94 045

Процент прироста, % - 15 10 5 Прирост, т.р. — 13 435 8957 4478

На рисунке 3.3 отражен прогноз выручки по проекту мероприятий на 2011 год по трем вариантам.

Рисунок 3.3- Прогноз выручки ООО «Капитал-Резерв» на 2011 год по трем вариантам

Как видно из рис. 3, наиболее подходящим вариантом является прогноз выручки по реальному варианту, то есть на 10% или на 8957 т.р. (см. рисунок 3.4)

Рисунок 3.4 — Прогноз выручки по реальному прогнозу ООО «Капитал-Резерв» в 2011 году

Таким образом, планируется ежегодный прирост выручки по проекту мероприятий на 10%.

В таблице 3.5 отражен прогноз основных показателей по проекту мероприятий на 2011;2015гг Таблица 3.5 — Прогноз показателей по проекту мероприятий на 2011;2015гг Показатель База, т.р. Прогноз, т.р. Динамика, т.р. Темп изменения, % 2010 год 2011 год 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2015 к 2010 2015 к 2010

Выручка 89 567 98 524 108 376 119 214 131 135 144 249 54 682 161,05 Затраты 66 046 70 399 75 677 81 351 87 450 94 007 27 961 142,34 Прибыль 23 521 28 125 32 699 37 863 43 685 50 242 26 721 213,60 Налог на прибыль 5645 6750 7848 9087 10 484 12 058 6413 213,60 Чистая прибыль 17 876 21 375 24 851 28 776 33 200 38 184 20 308 213,60

Как видно из таблицы 3.5 к 2015 гг. ООО «Капитал-Резерв» планирует увеличить свою выручку на 54 682 т.р. или на 61,05%, прибыль — на 26 721 т.р. или в 2,13 раза, чистую прибыль — на 20 308 т.р. или в 2,13 раза (см. рисунок 3.5)

Рисунок 3.5 — Прогноз показателей по проекту мероприятий Прирост показателей к 2015 гг свидетельствует о положительной динамике развития организации ООО «Капитал-Резерв» в результате внедрения мероприятий.

Немаловажным показателем является анализ эффективности предлагаемого проекта мероприятий (см. таблицу 3.6)

Таблица 3.6 — Анализ эффективности проекта мероприятий Показатель База, т.р. Прогноз, т.р. Динамика, т.р. 2010 год 2011 год 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2015 к 2010

Выручка 89 567 98 524 108 376 119 214 131 135 144 249 54 682

Затраты 66 046 70 399 75 677 81 351 87 450 94 007 27 961

Прибыль 23 521 28 125 32 699 37 863 43 685 50 242 26 721

Чистая прибыль 17 876 21 375 24 851 28 776 33 200 38 184 20 308

Рентабельность к выручке а) прибыль 26,3 28,5 30,2 31,8 33,3 34,8 8,6 б) чистая прибыль 20,0 21,7 22,9 24,1 25,3 26,5 6,5 Рентабельность к затратам а) прибыль 35,6 40,0 43,2 46,5 50,0 53,4 17,8 б) чистая прибыль 27,1 30,4 32,8 35,4 38,0 40,6 13,6

Данные таблицы 3.6 свидетельствуют о том, что в результате внедрения проекта мероприятий ООО «Капитал-Резерв» планируется прирост показателей рентабельности по выручке и прибыли — на 8,6%, по выручке и чистой прибыли — на 6,5%, по затратам и прибыли — на 17,8%, по затратам и чистой прибыли — на 13,6% (см. рисунки 3.6 и 3.7)

Рисунок 3.6- Динамика рентабельности по выручке

Рисунок 3.7 — Динамика рентабельности по затратам Прирост рентабельности свидетельствует об эффективности внедрения предлагаемого проекта мероприятий, так как финансовые показатели компании уже к 2015 гг существенно улучшатся.

На следующем этапе проводим расчет эффективности с учетом дисконтирования (см. таблица 3.7)

Таблица 3.7 — Расчет дисконтированных потоков Показатель 2010 год 2011 год 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год ИТОГО Коэффициент дисконтирования 1 1 0,95 0,9 0,86 0,82 Доходы 89 567 98 524 108 376 119 214 131 135 144 249 691 064

Дисконтированные доходы 89 567 98 524 102 957 107 292 112 776 117 586 628 703 единовременные затраты 557 0 0 0 0 0 557 Текущие затраты 65 489 70 399 75 677 81 351 87 450 94 007 474 374

Общие затраты 66 046 70 399 75 677 81 351 87 450 94 007 474 931

Дисконтированные затраты 66 046 70 399 71 893 73 216 75 207 76 631 433 393

Чистый доход 23 521 28 125 32 699 37 863 43 685 50 242 216 133

Дисконтированный чистый доход (ЧДД) 23 521 28 125 31 064 34 076 37 569 40 955 195 310 ЧДД нарастающим итогом — 51 646 82 710 116 786 154 355 195 310

Как видно из таблицы 3.7, проект мероприятий можно считать эффективным, так как ЧДД является положительным. Так как в нашем случае Чдд на 5 лет осуществления проекта составит 195 310 т.р., то проект можно считать эффективным.

Далее проводим расчет основных показателей проекта:

Индекс доходности ЧДД: единовременные затраты 195 310: 557 = 350,6461

Среднегодовая рентабельность инвестиций (индекс доходности — 1: число лет 350,646 — 1: 5 = 69,93 Срок окупаемости дисконтированные затраты: дисконтированные доходы 474 931: 628 703 = 0,76

Как видно из расчетов, индекс доходности более 1, ЧДД положителен, среднегодовая рентабельность инвестиций более 0%, срок окупаемости мал, значит проект предлагаемых мероприятий можно считать эффективным для ООО «Капитал-Резерв» и рекомендуется для внедрения в компании.

Отличие страхования от других видов экономической деятельности заключается в том, что в нем изначально присутствует элемент оценки ценности клиента для компании. Данный механизм реализован в процедуре страхового андеррайтинга и актуарных расчетах.

При определении страхового тарифа и страховой премии принимается во внимание целый ряд факторов: марка и модель машины, условия хранения, тип защитного устройства (противоугонная, охранная система) и его эффективность, регион страхования, цель использования транспортного средства, квалификация и стаж водителя. Таким образом, страховая компания учитывает потенциальную степень риска и назначает клиенту ту цену (а иногда — и условия страхования), при которой клиент будет выгоден для компании. Если у страхователя в течение действия договора страхования был страховой случай, то при продлении договора страховая премия возрастет, т.к. увеличится степень риска — и, наоборот, в случае безубыточного года страховой тариф снизится.

В работе сделан вывод, что используемые в компании подходы к определению целесообразности продолжения взаимоотношений с клиентами не являются достаточными, т.к. не учитывают ряда факторов. Во-первых, расчет премии по одному договору не учитывает остальных договоров страхования в компании. Высокая убыточность по отдельно взятому договору может компенсироваться высокой прибыльностью по остальным договорам. Во-вторых, в ходе расчета тарифа не учитывается фактор домохозяйства. В-третьих, поощрение ценных клиентов осуществляется только ценовыми методами (снижение цены), что соответствует лишь третьему способу усилению воспринимаемой ценности, в то время как первые два остаются незадействованными.

В рамках программы лояльности функция андеррайтинга дополняется учетом ряда поведенческих и неповеденческих параметров. В исследовании выделены факторы, которые не учтены в методике расчета тарифов изначально: количество заключенных договоров страхования и размер уплаченной страховой премии по договору КАСКО. Также программа лояльности предполагает неценовое поощрение клиентов, имеющих низкую убыточность и аварийность (оба показателя отражены в коэффициенте бонус-малус).

Предлагается порядок расчета бонусных баллов, позволяющий достичь двух целей: 1) повышение интенсивности перекрестных продаж; 2) снижение убыточности и повышение сборов страховых премий. Первая цель достигается за счет системы базовых бонусных ставок, начисляемых страхователю за каждый заключенный им договор страхования в компании. В итоге, чем больше у клиента договоров страхования, тем больше у него бонусных баллов. Вторая цель достигается за счет системы поправочных коэффициентов, отражающих основные параметры потребительского поведения: срок страхования в компании, коэффициент бонус-малус по договору страхования, размер страховой премии.

Разработанная программа лояльности предполагает, что за каждый вид страхования клиенту начисляется базовое количество бонусов (фиксировано для каждого вида страхования), которое впоследствии умножается на поправочные коэффициенты. В общем виде формула начисления бонусных баллов выглядит следующим образом:

БК = ∑БСд*kкбм* kуп* kп Где:

БК — общая сумма бонусов клиента;

БСд — базовая ставка бонусов по договору;

kкбм — поправочный коэффициент за КБМ;

kуп — поправочный коэффициент за уровень продления;

kп — поправочный коэффициент за размер премии;

Для бонусных ставок, а также для каждого коэффициента в рамках исследования разработаны таблицы значений. Поправочный коэффициент за класс бонус-малус увеличивает или уменьшает начисленную сумму бонусных баллов в зависимости от улучшения или ухудшения класса страхователя. Чем выше показатель по классу бонус-малус (отсутствуют убытки по договору страхования или они несущественны), тем ценнее клиент для компании и тем выше будет коэффициент начисления бонусов. Аналогично действуют поправочные коэффициенты за уровень продления и размер премии — чем больше времени клиент страхуется в «Ингосстрахе», чем значительнее размер уплачиваемой им премии, тем больше бонусных баллов получит клиент. В случае наличия у клиента нескольких договоров страхования, рассчитывается количество бонусных баллов по каждому договору страхования, после чего получившиеся значения суммируются. Бонусы начисляются один раз в год, после продления договора/договоров страхования, и могут накапливаться клиентом на протяжении всего времени страхования в компании.

В случае непродления договора страхования договора бонусные баллы сохраняются за клиентом в течение полугода. Данная мера необходима для удержания тех клиентов, которые заканчивают взаимодействие с компанией по таким причинам, как смена или продажа транспортного средства.

Таким образом, цель и задачи исследования получили свое логическое завершение в развитии теоретических аспектов управления взаимоотношениями с потребителями страховых услуг и разработке методических положений и практических рекомендаций по формированию страховой компанией эффективной программы повышения потребительской лояльности. Следует отметить, что предложенные в работе методические подходы не ограничены сферой автострахования, и могут быть применены любой компанией, ориентирующейся на формирование лояльности клиентов.

Российские страховые компании основную прибыль получают от своей основной деятельности. В развитых странах вопрос доходности инвестиций стоит очень остро. Конкуренция на этих рынках настолько сильна, что компании, стремясь снизить тарифы, вынуждены экономить буквально на всем, включая собственную «нормативную» (заложенную в тарифы) прибыль. Размещению временно свободных средств уделяется особое внимание: полученный доход — это не только способ заработать самим, но и дополнительное конкурентное преимущество.

Одним из путей повышения деятельности страховых компаний является обоснованный отказ от снижения тарифов, потому как на данное время в страховом бизнесе существует проблема демпинга. Есть страховщики, которые, чтобы заполучить клиента, идут на необоснованное снижение тарифов. В результате они не могут ни сформировать достаточные резервы, ни приобрести хорошую перестраховочную защиту. Некоторые предприятия все еще покупаются на дешевизну, однако позитивная тенденция здесь налицо — в бизнесе появляется все больше людей, разбирающихся в страховании и понимающих, что в страховом деле главное не цена страховки, а конечная страховая выплата.

Важную роль повышения эффективности деятельности страховых компаний РФ играет повышение качества управляемости компаний за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрение информационных технологий, усиление роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов.

На сегодняшний день в большинстве российских страховых компаний существует линейно-функциональная структура управления, которая сдерживает растущий потенциал компании и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в такой системе управления подразделения воспринимают сигналы и команды, поступающие сверху по вертикали. Такая структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавца, а, следовательно, и клиентов. Вследствие этого постепенно стало происходить разделение функций, внутри страховых компаний и начали образовываться специализированные подразделения: маркетинга, андеррайтинга, урегулирования убытков, бек-офис и т. д. Каждое подразделение занимается свойственным ему делом: маркетологиисследуют рынок и определяют требования к страховым продуктам, методологи — создают страховые продукты, андеррайтеры — принимают риски, бэк-офис — оформляет договоры, обслуживает клиентов.

Одним из факторов, способствующих предотвращению банкротства страховых компаний, является наличие разветвленной системы информации о деятельности страховых компаний, одним из элементов которой является их рейтинговая оценка надежности. В апреле 2001 г. было объявлено о появлении в России нового инструмента оценки финансового состояния страховых компаний. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» не только разработало методику проведения рейтинговой оценки и присвоения рейтинга надежности, но и решилось применить ее на практике. В качестве основных показателей при определении уровня надежности рассматриваются два: платежеспособность компании и ее финансовая устойчивость.

Факторы, способствующие предотвращению банкротства страховых компаний:

— во-первых, страховые компании на основе информации, представленной в рейтинге, могут получить истинное представление о реальном положении страховой компании на рынке страховых услуг. Это представление будет способствовать разработке антикризисных мероприятий компаниями, занимающими нижние этажи рейтинга;

— во-вторых, информирование потенциальных и уже имеющихся в наличии страхователей о положении страховщиков на рынке, способствуя перераспределению финансовых потоков от менее устойчивых страховых компаний к более устойчивым;

— в-третьих, рейтинги позволяют своевременно осуществить предупредительные (санационные, реорганизационные) процедуры, не допуская развития событий в сторону их ликвидации путем банкротства. Но не стоит забывать о высоком уровне коррупции в России, так количество заказных материалов в печатных изданиях составляет около 90% от общего числа. В этих условиях публикация любого рейтинга — это лишь вопрос наличия денег. Но банкротство псевдоустойчивой страховой компании — это скандал не только для страховой компании и ее клиентов, но и для рейтингового агентства. В конкурентной борьбе рейтинговых агентств побеждало то, которое представляло более достоверную информацию.

Любое предприятие, независимо от его размеров, сталкивается с необходимостью планирования своих доходов и расходов. Для поддержания, а тем более развития бизнеса непрерывно требуются средства, чтобы профинансировать расходы на зарплату, материалы, товары, другие прямые и накладные расходы.

Для страховых организаций первой задачей является необходимость планирования потребностей в финансировании.

Второй задачей финансового менеджмента является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам, другими словами, непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе.

Потребность в решении комплекса этих сложных проблем приводит руководство предприятия к необходимости составления финансового планирования, то есть необходимости, в первую очередь, построить Бюджет доходов и расходов. Затем, построив графики выплат кредиторам и графики инкассации поступлений, сформировать Бюджет движения денежных средств как детальный график денежных выплат и поступлений во времени.

Формирование финансовых бюджетов является заключительным этапом процесса бюджетирования и планирования на предприятии.

Сотрудники ООО «КАПИТАЛ-РЕЗЕРВ», осуществляющие финансовое планирование организации, по истечению временного периода сравнивают прогнозную финансовую отчетность с фактической отчетностью, что позволяет проводить план — фактный контроль и анализ исполнения бюджетов и принимать управленческие решения на основании анализа отклонений.

Повышению финансовой устойчивости страховой компании способствует целый ряд факторов таких как: государственное стимулирование роста рынка страхования, улучшение финансовых показателей организации, выведение операций по массовым видам страхования на уровень рентабельности и другое.

Выработка путей повышения уровня финансовой устойчивости базируется на основных факторах, ее определяющих. Эти факторы обычно подразделяют на внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести общую стратегию компании и корпоративные решения, уровень и приоритеты финансового менеджмента, а также объем собственного капитала, клиен

Капитал-Резервую базу и ее устойчивость, сбалансированность страхового портфеля, тарифную, инвестиционную, перестраховочную политику, проводимую компанией, состояние региональной сети и т. п. Внешние факторы, в свою очередь, можно условно разграничить на факторы прямого воздействия (нормативное регулирование: порядок лицензирования, критерии над государственным контролем платежеспособности и размещением страховых резервов, налогообложение и пр.) и факторы косвенного воздействия (макроэкономические риски: уровень конкуренции на страховом рынке; уровень инфляции; политические риски; крупные стихийные бедствия и пр.)

Очевидно, что по отношению к внешним факторам страховщик, наиболее, уязвим, поскольку не имеет практической возможности их регулирования с целью сглаживания или нейтрализации их влияния. Однако это утверждение не является абсолютным. Так, снижение конкуренции на страховом рынке может достигаться путем слияний и поглощений мелких компаний крупными, созданием страховых групп, что активно наблюдается на российской рынке страхования. Что касается нормативно-правового регулирования, то страховщики имеют возможность лоббирования интересов через объединения страховщиков, которые в последнее время принимают деятельное участие в обсуждении различных законопроектов, касающихся регулирования страхового рынка. Так, Российский союз авто страховщиков при участии страхового сообщества разрабатывает предложения по отдельным базовым методологическим документам (в частности, касающиеся формирования страховых резервов по обязательному страхованию владельцев автотранспорта и пр.), принимает активное участие в обсуждении поправок к Закону «Об организации страхового дела в РФ».

Однако наибольшая роль в поддержании и укреплении финансовой устойчивости конкретной страховой компании отводится внутреннему регулированию ее финансовых ресурсов.

В качестве одной из мер, направленных на повышение финансовой устойчивости страховщиков, в первую очередь следует рассматривать увеличение размера фактической маржи платежеспособности страховщика (то есть увеличение объема собственных средств). Указанная цель может быть достигнута путем увеличения оплаченного капитала посредством срочного погашения задолженности учредителями (в случае ее наличия) или увеличения заявленного уставного капитала в соответствии с порядком, установленным законодательством и уставом организации.

В результате оценки технической рентабельности отдельных видов страхования в целях повышения финансовой устойчивости страховой компании может быть принято решение об изменении структуры страхового портфеля, в том числе о приостановлении (прекращении) деятельности по видам страхования, существенно ухудшающим общий финансовый результат деятельности страховщика.

Наряду со страховой деятельностью важную роль в выявлении резерва повышения финансовой устойчивости страховщика играет анализ прочей деятельности страховщика, не связанной непосредственно со страховыми операциями, но влекущий негативные последствия.

При невозможности осуществления мероприятий по увеличению величины собственных средств, страховщик может быть вынужден сократить объемы страховой деятельности, с тем, чтобы уровень его финансовой устойчивости позволил иметь достаточную уверенность в своевременности и полноте выполнения обязательств по оставляемым в покрытии рискам.

Заключение

Обострение конкуренции на рынке страхования, вызванное мировым финансовом кризисом, и усиление борьбы за клиентов требует качественно иного, чем применялся ранее, подхода к проблеме поиска новых форм и методов управления процессом оказания страховых услуг.

Особую актуальность в этих условиях, по мнению автора, приобретают исследования, которые позволяют по-новому взглянуть на процессы, влияющие на регулирование рыночной экономики. Исходя из данных предпосылок, возрастающую значимость, как источник и фактор современного экономического роста, приобретает потребительский спрос на страховые услуги.

Эффективное управление спросом может стать одним из основных и приоритетных способов достижения конкурентоспособности современных страховых компаний. Так как сама страховая услуга представляет собой сложную систему процессов взаимодействия, то управление спросом на страховые услуги предполагает формирование и активное влияние на процессы, входящие в данную систему. В этой связи, важную роль в формировании спроса на страховые услуги автор видит в государственном регулировании рынка страхования.

На основе проведенного анализа страховых услуг выявлено, что объем и эффективность страховых услуг, предлагаемых российским страховым рынком, весьма невелики. Об этом свидетельствует степень развития страхового рынка, которая определяется отношением совокупной страховой премии к ВВП страны. Уровень проникновения страхования в России (доля совокупной страховой премии в валовом внутреннем продукте) в 2007 г. составил всего 2,4%. Это немного выше по сравнению с предыдущим годом, но значительно меньше показателя развитых стран Европы (от 6% до 16%), США (8,9%), Японии (10,5%) и Индии (4,7%).

Эксперты выделяют ряд основных причин, которые сдерживают развитие отечественного страхования — отсутствие у граждан России доверия к страховым организациям, недостаточный опыт использования страховых услуг, низкий уровень жизни населения.

Конечно, финансовый кризис не мог не повлиять на страховой рынок. Размер поражения кризисом страховой отрасли удалось оценить лишь по итогам первого полугодия 2009 г. В лидерах падения личное страхование — минус 53%, в то время как в аналогичный период 2008 года наблюдалось всего лишь 20%-ное падение.

По итогам полугодия 2009 г. сборы компаний без учета премий по ОМС составили 271,6 млрд. рублей — на 8,1% меньше, чем за аналогичный период 2008 года. В розничном страховании сильно пострадал КАСКО, в корпоративном секторе упали продажи по ДМС, имуществу, ответственности.

По мнению ФССН, в полной мере последствия сокращения платежеспособного спроса страховщики ощутят в 2010 году. В первую очередь это отразится на всех видах страхования, связанных со строительством, с потребительским и залоговым кредитованием, а также на автостраховании КАСКО.

По мнению ряда экспертов, потенциал роста страхового рынка России составляет 9−12% в год при условии, что рост будет происходить с одновременным увеличением благосостояния населения и ростом экономики страны в целом.

В этих условиях приобретает актуальность создание методических основ формирования эффективной системы управления, позволяющей вывести страховую отрасль из падения В данной дипломной работе рассматривались финансовые показатели страховой компании на примере ООО «Тихоокеанская страховая компания», её финансовая устойчивость и показатели платежеспособности за период 2007;2009 гг.

Было определено, что под финансовой устойчивостью страховой компании понимается ее способность сохранять существующий уровень платежеспособности в течение некоторого времени при возможных неблагоприятных внешних и внутренних воздействиях на финансовые потоки. В свою очередь, платежеспособность страховой компании — это ее способность выполнять существующие обязательства, перед клиентами исходя из имеющихся у нее активов, с использованием дополнительных средств перестраховщиков при расчетах по рискам, переданным в перестрахование.

Платежеспособность выступает внешним проявлением финансовой устойчивости страховщика на определенную дату. Понятие финансовой устойчивости учитывает перспективы выполнения не только текущих, но и вновь возникающих обязательств с учетом возможных изменений в экономической среде.

Базовым элементом государственного контроля и регулирования финансовой устойчивости страховщиков является расчет показателя маржи платежеспособности.

Согласно Положению о порядке расчета страховщиками нормативного соотношения активов и принятых ими страховых обязательств (приказ Министерства финансов РФ от 02.

11.2001 г. № 90н) фактический размер маржи платежеспособности страховщика не должен быть меньше нормативного размера маржи платежеспособности.

В результате проведенного расчета установлено, что фактический размер маржи платежеспособности ООО «Тихоокеанская страховая компания» превышает нормативный размер более чем на 30%.

После анализа финансовых коэффициентов (таких как коэффициент риска, коэффициент надежности, коэффициент рентабельности и убыточности деятельности и др.), а также оценки платежеспособности рассматриваемого предприятия ООО «КАПИТАЛ-РЕЗЕРВ» был сделан вывод, что страховая компания платежеспособна, может выполнять имеющиеся в данный момент обязательства, ее финансовое состояние устойчивое.

Платежеспособность ООО «КАПИТАЛ-РЕЗЕРВ» обеспечивается наличием достаточных страховых резервов (не ниже нормативного уровня), правильной инвестиционной политикой их размещения, оплаченным уставным капиталом. Уверенность в финансовой устойчивости страховой компании создает предпосылки для продления и расширения бизнеса.

Для улучшения деятельности компании и повышения ее финансовой устойчивости и платежеспособности в дипломной работе предложены внедрить деятельность компании следующие мероприятия:

1 Ввести в штатное расписание должность специалиста по маркетингу.

Использовать в работе соотношение между видами страхования согласно разработанным процентам.

Усилить рекламу деятельности компании.

Внедрение данных рекомендаций должно привлечь в компанию новых клиентов, повысить показатели ее деятельности и устойчивости.

Список используемых источников

Закон РФ от 27 ноября 1992 г. № 4015−1 «Об организации страхового дела вРоссийской Федерации» (с дополнениями и изменениями от 31 декабря1997 г., 20 ноября 1999 г., 21 марта, 25 апреля 2002 г., 8, 10 декабря 2003 г., 21 июня, 20 июля 2004 г., 7 марта, 18, 21 июля 2005 г.).

Приказ Минфина России от 02.

11.01 № 90н «Положение о порядке расчетастраховщиками нормативного соотношения активов и принятых имистраховых обязательств».

Приказ Минфина РФ от 14 января 2005 г. № 2 «О внесении изменений вприказы Министерства финансов Российской Федерации по обеспечениюфинансовой устойчивости, страховым резервам и отчетности страховщиков».

Приказ Министерства финансов РФ от 4 сентября 2001 г. № 69н «Обособенностях применения страховыми организациями Плана счетовбухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций иинструкции по его применению».

Правила размещения страховых резервов, утвержденных приказом Минфина РФ от 22 февраля 1999 г. № 16Н «Об утверждении Правил размещения страховщиками страховых резервов» (с изм. и доп. от 16 марта 2000 г., 18 августа 2003 г., 14 января 2005 г.).

Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетностив РФ, утвержденное Приказом Минфина РФ от 29.

07.1998г. № 34н. (с изм. от30 декабря 1999 г., 24 марта 2000 г.).

Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ/99), утвержденное Приказом Минфина РФ от 06.

07.1999 г. № 43н.

Баранов Е. А. Савчук М.В. Основные этапы создания программы лояльности клиентов в автостраховании // Страховое дело, № 10, 2010. — 0,63 п.л.

Архипов А.П., Гомелля В. Б. Учебное пособие для высших учебныхзаведений. Основы страхового дела. М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшен», 2002. — 407 с.

Белоконева Ф. Н. Документооборот в системе страховых отношений. — М.:Издательский дом «Аудитория», 2004 г. — 384 с Дойл П. Менеджмент: Стратегия и Тактика. -

СПб.: «Питер», 2009. — 420 с Дурович А. П. Маркетинговые исследования в туризме. — СПб.: Питер, 2009. — 384 с.

Ежемесячный аналитический журнал «Страховое дело» — М.:Изд-во Анкил, май 2003 г. № 5, 64 с; август 2003 г. № 8, 64 с; сентябрь 2009 № 9, 64 с.

Еженедельный журнал «Профиль» — М.: «Издательский дом Родионова», сентябрь 2005 г. № 32, 120 с.

Жан-Жак Ламбен. Стратегический Маркетинг. — СПб.: Наука, 2006. — 290 с.

Ковалев А.И., Войленко В. В. Маркетинговые исследования. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 210 с.

Котлер Ф., Армстронг Г., Д. Сондерс. Основы маркетинга. — М.: Вильямс, 2007. — 1200 с.

Котлер Ф. у Боуэн Дж. у Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм, под ред. Р. Б. Ноздревой. М.: ЮНИТИ, 2008.

Литовченко, А. Ю. Влияние процессов глобализации и международной интеграции на развитие сферы туристических услуг в России: Автореф. дисс… канд. экон. наук. — Краснодар, 2008. — 23 с.

Мешков А. А. Савчук М.В. Применение леддеринга для исследования потребителей страховой компании // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 4 2010.- 0,59 п.л.

Мешков А. А. Савчук М.В. Формирование лояльности клиентов к страховой компании на основе индивидуальных ценностей // РИСК, № 2, 2010. — 0,46 п. л Савчук М. В. Роль каналов продаж в формировании лояльности клиентов к страховой компании // Логистика, № 4, 2010. — 0,35 п.л.

Морозова Г. А. Инновационный маркетинг в регионе // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Выпуск 2 (9). Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2006. — С. 353−366.

Начева Н. Г. Проблема управления спросом и предложением на туристическом рынке // Вестник научного сообщества. — Н. Новгород: Изд-во ВВАГС, 2007

Вып. 3. — С. 52−59.

Конкуренция и регулирование: Учебное пособие для вузов/ С. Б. Авдашева, В. А. Аронин, И. К. Ахполов и др.; Под ред. А. Г. Цыганова.

М.: Дело и сервис, 2006.

Любушин Н.Б., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. Н. Б. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г.

Нешитой А., Сухорев О. Конкурентоспособность и условия воспроизводства // Экономист.-2008.-№ 3.-с.3−1

Рахман И. А. Пути повышения конкурентоспособности коммерческой организации // Экономист.-2007.-№ 6.-с.31−36

Романов А. Н. Маркетинг -М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 200

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие/ Г. В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2007.

Селезнева И.Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ: Учеб. Пособие — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г.

Стаханов В.Н., Ивакин Е. К. Маркетинг: Учебное пособие.

М.: «Издательство ПРИОР», 2007.

Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа.-12-е изд.: Пер. с англ.

М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организаций в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент.

М.: Издательство-книготорговый центр «Маркетинг», 2008.

Чечевицина Л.Н., Чуев И. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник, 2008.

Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа.

М.: ИНФРА-М, 2008;208с.

Юрченко Л. А. Финансовый менеджмент страховщика. Учеб. Пособие длявузов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 199с.

Яковлева Т.А., Шевченко О. Ю. Страхование: Учеб. пособие — М.: Юристъ, 2003 г.-217с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1 Кросс-функциональная модель клиентской политики ООО «Капитал-Резерв»

Котков С. Стратегия упралвения клиентами 01.

03.2009

Данные 2007 года. Источник: sigma № 3/2008, Statistical appendix

Доклад Федеральной службы страхового надзора (ФССН) о развитии страхового рынка России 2007;1 полугодие2008 гг. — www.fssn.ru

Расширение базы данных;

Персонализация коммуникаций и обслуживания;

Второстепенные Дифференциация Повышение издержек перехода Повышение удовлетворенности клиентов Рост прибыли;

Снижение уровня убыточности в целом по портфелю;

Повышение лояльности существующих клиентов;

Увеличение жизненного цикла клиента;

Привлечение новых клиентов;

Создание издержек перехода;

Дифференциация;

Основные Дифференциация Повышение издержек перехода Повышение удовлетворенности клиентов Цели программы лояльности

Кросс;

функциональные процессы программы лояльности страховой компании

Основные функциональные подразделения страховой компании

Продажи и обслуживание

Урегулирование

Страховой андеррайтинг и актуарные расчеты

Информа ционные технологии

Маркетинг

Процесс отбора целевых клиентов Процесс усиления взаимодействия с клиентами Процесс создания дополнительной ценности Ключевые

годы

т.р.

годы

т.р.

Выручка

Прибыль

Чистая прибыль

26,3

28,5

30,2

31,8

33,3

34,8

20,0

21,7

22,9

24,1

25,3

26,5

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

Годы

%

а) прибыль

б) чистая прибыль

35,6

40,0

43,2

46,5

50,0

53,4

27,1

30,4

32,8

35,4

38,0

40,6

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

годы

%

а) прибыль

б) чистая прибыль