Совершенствование системы управления персоналом в сети магазинов «1С: Мультимедиа» на основе укрепления организационных коммуникаций

Максимальная оценка эффективности, а также устойчивое положение сотрудника в 1 -й категории служат основанием для первоочередного получения дополнительных социальных льгот, а также льгот, подлежащих оплате из фонда социального страхования (например, бесплатных путевок, включая частично оплаченные путевки на одного члена семьи, пособий, ссуд и пр.).

2-я категория дает сотруднику право обращаться в комиссию по социальным льготам с заявлением о предоставлении частично оплаченной путевки на отдых и лечение. В случае наличия неиспользованных средств фонда социального страхования его просьба будет удовлетворена.

3-я категория эффективности предполагает сохранение действующего размера фиксированной части оплаты труда и предоставление льгот после сотрудников первых двух категорий.

Оценка эффективности труда на уровне 4-й категории признается неприемлемой. Однократная оценка приравнивается к предупреждению, повторная — к выговору и может служить основанием для постановки вопроса об исключении сотрудника из списков дополнительного медицинского страхования. Третья низкая оценка эффективности труда приравнивается к признанию некомпетентности и может служить основанием для увольнения сотрудника.

Еще один вариант организации оценочных мероприятий приведен в проекте положения «О деловой оценке» (Приложение 1)

Оценку эффективности деятельности руководителя в управлении персоналом, можно произвести, например, методом «360 градусов».

Этот метод оценки появился в 80-х годах прошлого века. В основе метода — «круговая» оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, получаем результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека.

Основная цель метода «360 градусов» — оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник — он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.

«360 градусов» может использоваться и как отдельный, основной метод оценки (например, для отбора сотрудников в кадровый резерв или для создания проектной группы), и как дополнение к другому методу (например, к оценке по целям). Достаточно часто элементы оценки «360 градусов» используются в системе комплексной оценки сотрудников определенных должностей или подразделений (например, сервисных или административно-хозяйственных).

Условия проведения оценки «360 градусов»:

сотрудники компании должны хорошо знать друг друга;

руководство должно быть готово дать обратную связь;

корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия;

сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей.

Преимущества метода:

всесторонняя и достаточно объективная оценка;

учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);

метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации;

в данный метод органично вписывается система обратной связи.

Недостатки метода необходимость обеспечить конфиденциальность;

не учитываются результаты деятельности сотрудника;

сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).

Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, в ООО «1С:Мультимедиа» так происходит далеко не всегда, особенно на низших ступенях иерархии. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

ООО «1С:Мультимедиа» может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т. д.;

привлечения руководителей к участию в «привлекательных» для них формах работы с персоналом — проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

В управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. От них, в частности требуется:

наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

высокая компетентность в вопросе технологий;

владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы ООО «1С:Мультимедиа» в наиболее выгодные сферы применения;

способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия может быть основано, прежде всего, на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность.

3.2 Социально-экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом на основе организационных коммуникаций Стратегической целью службы управления персоналом является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым ценным ресурсом — людьми. Поэтому руководителю службы управления персоналом ООО «1С:Мультимедиа» необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании, согласуя их с бизнес-интересами топ-менеджеров и ожиданиями сотрудников.

Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения организации в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970;е годы, популярными они стали к концу 1990;х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.

Заинтересованными лицами в оценке службы управления персоналом ООО «1С:Мультимедиа» являются:

акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;

топ-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;

сама служба персонала ООО «1С:Мультимедиа», для того, чтобы оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

Методы оценки эффективности служб персонала.

Экспертную оценку сотрудники службы управления персоналом могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках.

Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)

Данный показатель рассчитывается по формуле:

ROI= (Доход — Затраты) / Затраты х 100%.

Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

Метод бенчмаркинга При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях — участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую можно сравнить с собственными показателями HR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

Методика Джека Филипса В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала:

Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы.

Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /количество работников.

Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.

Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных о производительности и оценке эффективности труда.

Методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.

Показатели оценки экономической эффективности деятельности службы управления персоналом.

Финансовые показатели:

1. Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основнойпоказатель продуктивности работников.

HCRF•= Доход /FTE,

где FTE— Full Time Employe — количество заполненных ставок;

2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.

HEVA = (Доход без налогов — Стоимость персонала) / FTE;

3. Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor).

HCCF = Общие затраты на персонал/ Оборот;

4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital ValueAdded), показатель показывает прибыльность «среднего» работника организации.

HCVA = Доход — (Затраты — Зарплаты и премии) / FTE;

5. ROI человеческого капитала (Human Capital Return on Investment).

HCROI = Доход — (Затраты — Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;

6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value),

НСМV = (Рыночная стоимость ЧК — Балансовая стоимость) / FTE.

Также полезно рассмотреть показатели эффективности функций службы управления персоналом.

Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты и т. д.):

1. Бюджет HR-службы:

затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;

затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;

затраты на внешних провайдеров, как процент от общих затрат на персонал.

2. Поиск и подбор персонала:

движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);

текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от общей численности);

текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);

процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);

процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);

процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);

конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);

количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);

среднее время заполнения вакансии (дней);

средние затраты на заполнение одной вакансии — оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).

3. Мотивация и стимулирование

3.

1. Количественные показатели оценки:

Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности:

сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;

размер прибыли на одного топ-менеджера;

фонд оплаты труда как процент от оборота;

процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;

процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных KPI (от общей численности сотрудников);

процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);

наличие в организации системы грейдов;

стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

Удовлетворенность сотрудников:

доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);

соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;

зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;

разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;

показатель текучести персонала;

процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

Привлекательность предложения на рынке:

ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;

соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

конкурс на открытую вакансию;

коэффициент принятия предложений кандидатами.

Качественные показатели оценки:

проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);

исследование организационной эффективности; экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

4. Обучение и развитие персонала:

количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы);

количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);

процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников); затраты на обучение одного сотрудника (руб.); средняя стоимость одного часа обучения (руб.);

процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников);

процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);

процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ); стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда; общее число тренинговых часов; среднее число тренинговых часов на сотрудника.

5. Кадровый резерв:

процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);

процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);

процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

6. Оценка персонала:

процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);

процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);

процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (от общего числа сотрудников);

процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);

процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т. д. (от общего числа прошедших оценку).

Возможные трудности при проведении оценки эффективности деятельности службы управления персоналом ООО «1С:Мультимедиа»

Оценивая показатели эффективности, руководитель службы управления персоналом может столкнуться с определенными сложностями.

1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации необходимо адаптировать существующую систему под нужды HR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2.Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы управления персоналом, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.

3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.

4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.

5.Сопротивление сотрудников службы управления персоналом. Если специалисты службы управления персоналом не понимают важности и необходимости проводимой оценки, руководитель службы должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах.

Основные рекомендации специалистам управления персоналом ООО «1С:Мультимедиа», если они решат заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом:

выберите показатели, алгоритм расчета которых вам понятен и информация по которым доступна;

собирайте информацию по выбранным показателям;

отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного времени (квартала, полугода, года).

анализируйте причины изменений показателей.

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки службы по управлению персоналом превосходит издержки от ее результатов. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность службы управления персоналом на важных для компании вопросах.

Прогнозирование возможного экономического эффекта после совершенствования системы управления персоналом.

Предположим, что предложенные мероприятия будут проводиться рабочей группой в первой половине 2008 года. Внедрение будет проводиться по алгоритму, изложенному в главе 3 настоящей работы. Реальные и прогнозируемые к началу 2009 года технико-экономические показатели эффективности внедрения сведены в таблицу 3.

2. Следует обратить внимание, что в столбцах 4 и 5 таблицы приведены годовые экономические показатели (за 2007 и 2008 гг соответственно) Таблица 3.11 Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

№

п/п Наименование показателя Ед.

изм. До проведения меропр — ий После внедрения меропр-ий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 663 000 1 014 000 351 000 153 2 Себестоимость Тыс. руб 609 179 779 563 170 384 128 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб

211 200 211 600 400 100,2 4 Среднегодовая численность работающих Чел. 290 290 0 0 5 Фонд оплаты труда Тыс.Руб. 58 905 91 260 32 355 155 6 Балансовая прибыль (с. 1 — с.2) Тыс. руб 53 821 234 437 180 616 436 7 Рентабельность производства (с.5/с.2)х100% 9,7 11,7 2 Х

8 Рентабельность продаж (с.5/c.1)х100% % 8,8 9 0,2 Х

9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс.руб./чел. 2286 3496,6 1210,6 153 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 3 4,8 1,8 160 11 Средняя заработная плата

(с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 203,1 314,7 111,6 155 Результаты анализа говорят о положительных тенденциях в деятельности предприятия. Такие опорные для предприятия показатели как выручка, себестоимость и фонд оплаты труда увеличились на 153%, 128% и 155% соответственно.

Предполагается, что после введения новой системы управления персоналом на предприятии, существенно вырастет производительность труда его сотрудников (как следствие существенного повышения эффективности организационных коммуникаций). В таблице 3.11 производительность труда на предприятии после внедрения системы управления персоналом выросла на 153%. Как следствие повышения производительности труда вырастет объем продаж в магазинах.

Соответственно, возможно увеличение заработной платы сотрудников предприятия. При сохранившейся среднегодовой численности персонала предприятия. Среднегодовая заработная плата сотрудника предприятия может вырасти на 155%. Если по итогам 2007 года среднемесячная заработная плата сотрудника ООО «1С:Мультимедиа» составляла порядка 17 000 рублей, то по итогам 2008 года она может составить порядка 26 000 рублей в месяц.

Выводы:

В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «1С:Мультимедиа»:

Совершенствование работы службы управления персоналом и менеджеров компании в области оценки результативности труда персонала.

Вовлечение руководителей ООО «1С:Мультимедиа» в процесс управления персоналом.

Оценка эффективности проектов в области управления персоналом и службы управления персоналом в целом.

Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективнее управлять трудовым потенциалом ООО «1С:Мультимедиа» в рамках стратегического менеджмента.

Заключение

В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:

Изложены основные принципы организации работы персонала в условиях рыночной экономики. Система управления персоналом торгового предприятия представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе, в процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Дана краткая характеристика ООО «1С:Мультимедиа», произведена оценка принятой в компании системы организации работы персонала.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

нынешнее состояние ООО «1С:Мультимедиа» в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом;

на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;

работа в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала в ООО «1С:Мультимедиа» нерезультативна.

С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом торгового предприятия не выполняются такие принципы, как прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации и адаптивности.

Анализ существующей в ООО «1С:Мультимедиа» ситуации в области управления персоналом показал также отсутствие целенаправленной, результативной работы в области планирования, адаптации и оценки деятельности персонала.

В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Обоснованы и предложены мероприятия по совершенствованию системы организации работы персонала в ООО «1С:Мультимедиа»

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом торговой организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом торговой организации должна дать работа службы персонала, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности торговой организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В ООО «1С:Мультимедиа» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы управления персоналом для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом торгового предприятия. Этому может способствовать высокая степень доверия работников компании своим руководителям, выявленная в ходе проведенного исследования.

Использование различных форм оценки, стимулирования и мотивации труда позволит руководству ООО «1С:Мультимедиа» еще более сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен — мотивирован.

Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.

Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада. А это дает дополнительные основания объективности оплаты труда сотрудников торгового предприятия.

С чего же начать руководству ООО «1С:Мультимедиа»?

Шаг 1. Надо, чтобы высшее руководство ООО «1С:Мультимедиа» определилось с требованиями к руководящему составу. Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.

Шаг 2. Для того чтобы воздействовать на работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в ООО «1С:Мультимедиа». Но начинать управлять персоналом надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Шаг 3. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Шаг 4. Создание в ООО «1С:Мультимедиа» системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей — это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок — не всегда хороший учитель.

Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в нужном направлении, не стоит. Беда многих компаний — это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.

Главное в том, что сотрудники ООО «1С:Мультимедиа» смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении — решать руководству ООО «1С:Мультимедиа». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

Умение управлять персоналом — одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления сложной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «1С:Мультимедиа» в рамках стратегического менеджмента.

Литература

Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2006. — 160 с.

Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е. Н. Сидоренко. — М.:Юрайт-Издат, 2004. — 752 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. — М.: ЭКСМО, 2006 — 608 с.

Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». — М.: Ось-89, 2006. — 32 с.

Андреева И.В., Спивак В. А. Организационное поведение. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. — 224 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2007. — 832 с.

Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2005. — 288 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.. — М.: Академия, 2006. — 224 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2003. — 288 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТД Элби-2000, 2003. — 552 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 240 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 688 с.

Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. — 800 с.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Вильямс, 2004.- 272 с.

Друкер П. Практика менеджмента.- М.: Вильямс, 2006.- 398 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — 722 с.

Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). — М.: Институт психологии РАН, 2004. — 475 с.

Карпов

А.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 304 с.

Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. — М.: Вершина, 2007. — 224 с.

Коновалов В. М. Инновационная сага. — М: Вильямс, 2005. -224 с.

Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. — М.: Академический проспект, 2005. — 640 с.

Кравченко А.И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. — 1136 с Красовский Ю. Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 334 стр.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 511 с.

Кричевский В. Р. Психология лидерства. — М.: Статут, 2007. — 544 с.

Кротова Н.В., Клеппер Е. В. Управление персоналом.. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 320 с.

Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. — 185 с.

Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред.

Б. А. Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2005.

— 670 с.

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: Кно

Рус, 2007. — 232 с.

Луков В. А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. — 240 с.

Малуев П.А., Мелихов Ю. Е. Управление персоналом. — М.: Альфа-Пресс, 2005. — 184 с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004. — 288 с.

Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. — М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2006. — 352 с.

Минченкова О.Ю., Федорова Н. В. Управление персоналом. Система бюджетирования. — М.: Кно

Рус, 2006. — 224 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с.

Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом.. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 284 с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. — М.: Экзамен, 2004. — 256 с.

Попов С. Г. Управление персоналом. — М.: Ось-89, 2006. — 144 с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом. — М.: Дашков и Ко, 2007. — 464 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с.

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2006. — 536 с.

Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э. А. — М.: Инфра-М, 2004 г. — 248 с.

Шапиро С.А., Шапиро А. Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. — 256 с.

Шекшня С.В. Kak eto skazat' po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел — Сервис», 2003. — 232 с.

Шекшня С.В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 336 с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2003. — 992 с.

Приложение 1 Проект положения «О деловой оценке»

1. Назначение деловой оценки Деловая оценка сотрудников Общества представляет собой систему регулярной оценки:

1) эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей (результативность);

2) уровня его квалификации (профессионализм).

Деловая оценка персонала проводится в целях наиболее рационального использования сотрудников, повышения эффективности их труда и ответственности за результат.

Деловая оценка является инструментом выявления соответствия сотрудника занимаемой должности, возможностей его развития и служебного продвижения, а также средством акцентирования внимания сотрудника на соответствующих его должности основных критериях производительности. На основе балла, полученного в результате деловой оценки, происходит коррекция заработной платы сроком на 6 месяцев (до следующей процедуры деловой оценки).

2. Категории должностей В целях стандартизации процесса деловой оценки должности подразделяются на следующие категории:

менеджеры 1-го уровня;

менеджеры 2-го уровня (руководители бизнес-направлений);

менеджеры 3-го уровня (начальники отделений);

менеджеры функциональных подразделений;

сотрудники коммерческих подразделений (закупка, продажа);

сотрудники функциональных подразделений;

технические работники.

3. Критерии оценки и корпоративные стандарты Сотрудники Общества оцениваются по двум группам критериев:

результативность;

профессионализм.

Для каждой категории должностей существует список критериев оценки.

Результатом оценки является экспертное заключение членов комиссии по деловой оценке.

4. Процедура и методы деловой оценки Деловая оценка проводится каждые шесть месяцев. График проведения деловой оценки составляет ОУП (отдел управления персоналом) Общества. График утверждается приказом директора Общества. Заседание Комиссии по деловой оценке проводится не чаще 3 раз (сессий) в неделю. За одну сессию Комиссия по деловой оценке рассматривает не более 4 человек.

Первая и вторая группы критериев оцениваются посредством процедуры стандартизированной оценки.

Процедура деловой оценки состоит из трех этапов: подготовительного, основного и контрольного.

Подготовительный этап представляет собой сбор данных по оцениваемому сотруднику. Список экспертов для проведения оценки готовит сотрудник ОУП Общества, подбирая экспертов, активно взаимодействующих с оцениваемым сотрудником по работе. Список экспертов не разглашается. Последовательность сбора данных:

1) заполнение бланка самооценки с комментариями оцениваемым сотрудником;

2) заполнение бланка оценки с комментариями непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника;

3) заполнение бланка оценки с комментариями экспертов (вышестоящий руководитель, коллега из того же подразделения, из смежного подразделения).

После получения данных от экспертов сотрудник ОУП Общества заносит данные в соответствующую графу оценочной таблицы, которая поступает в Комиссию по деловой оценке.

Основной этап представляет собой собеседование оценочной комиссии с каждым сотрудником. В состав оценочной комиссии входят руководитель ОУП, непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника и руководитель вышестоящего уровня (или его делегат). Председателем комиссии является непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника. ОУП представляет на рассмотрение оценочной комиссии предыдущую оценочную ведомость и текущую оценочную ведомость с результатами деловой оценки сотрудника, деловой самооценки сотрудника. Председатель комиссии не владеет правом окончательного решения, а выполняет функции ведущего и координатора заседания.

На собеседовании сотруднику предлагается прокомментировать расхождения (если таковые имеются) с оценкой непосредственного руководителя и других экспертов. По результатам собеседования комиссия выносит решение о соответствии (условном соответствии, несоответствии) сотрудника должности и о применении в отношении него мер, предусмотренных положениями о системе стимулирования и о найме, перемещении и увольнении. Среднее значение по баллам, набранным оцениваемым сотрудником, не является результатом деловой оценки. Решения оценочной комиссии (количество набранных баллов) принимаются на основе консенсуса, при котором ясно, что все члены комиссии в целом согласны с данным решением, т. е. члены комиссии выбирают решение из альтернатив до тех пор, пока сумма принятых предложений не образует консенсус, причем это должно быть не только соглашение, но и верность принятому решению и желание воплотить его. Если хотя бы один из членов оценочной комиссии категорически не согласен с принятым решением, то решение по данному вопросу переносится на следующую сессию с условием, что все заинтересованные стороны соберут более полную информацию по решаемому вопросу для представления ее на следующей сессии. Решение оценочной комиссии относительно сотрудника фиксируется в оценочной ведомости В заключение основного этапа директор Общества принимает рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в Обществе.

Контрольный этап заключается в отслеживании со стороны непосредственного руководителя исполнения сотрудником договоренностей, достигнутых на собеседовании в оценочной комиссии. Контроль исполнения плана совершенствования системы управления персоналом в Обществе осуществляет директор Общества. Ответственность за исполнение плана совершенствования системы управления персоналом в Обществе лежит на ОУП Общества. Результаты контрольного этапа служат основой для проведения следующей деловой оценки. При условии значительного улучшения сотрудником показателей результативности и профессионализма менее чем за 6 месяцев (до следующей деловой оценки) сотрудник вправе обратиться к непосредственному руководителю с просьбой о сборе внеочередной комиссии. Оценочная комиссия проводит заседание по рекомендации непосредственного руководителя с обязательным участием директора Общества, сотрудника ОУП. Если непосредственный руководитель по каким-либо причинам не может созвать комиссию, то сотрудник вправе обратиться с просьбой о внеочередном созыве комиссии по деловой оценке в ОУП Общества.

5. Изменения настоящего Положения Критерии оценки и их веса могут изменяться в соответствии с изменением стратегии развития Общества. Предложения по изменению критериев и их весов могут вносить менеджеры 1-го и 2-го уровней и менеджеры функциональных подразделений. Предложения передаются в ОУП, проводится экспертиза предложений. Затем все предложения обобщаются и выносятся на рассмотрение директора.

Персонал

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Основной

Вспомогательный

Специалисты

Руководители Методы Задачи Цель

Функции и структура Информация Технологии Кадровая политика

Директор

Финансовый отдел

Отдел логистики

Отдел продаж

Служба персонала

Магазины

Руководитель службы

персонала

Менеджер по развитию персонала

Отдел подбора персонала Отдел кадров

Управление численностью и составом торгового предприятия

Проектирование трудовых процессов на предприятии

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ

Планирование численности работников

Формирование персонала предприятия

Управление производительностью труда

Построение системы показателей, характеризующих производительность труда

Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда

Разработка мероприятий по реализации резервов роста производительности труда