Становление и современное состояние ресторанов кавказской кухни на рынке СПб

Время обеденного перерыва при двухсменной работе может быть установлено до 2ч.

Комбинированный график сочетает несколько видов графиков и применяется на предприятиях, залы которых работают свыше 12 ч. В ресторанах повара работают через день по двухбригадному графику, но на работу выходят в разное время, т. е. по ленточному графику. Иногда в заготовочном цехе с утра выходит на работу вся бригада, но часть поваров работает по ленточному графику ежедневно по 7 часов, а бригадиры — по двухбригадному графику — через день. Таким образом, после изготовления основной массы полуфабрикатов в цехе остается меньше работников.

График суммарного учета рабочего времени применяют на предприятиях, где работника нельзя обеспечить работой равномерно по дням недели в течение месяца или года. По такому графику работают в вагонах-ресторанах, на авиалиниях, на теплоходах, а также на обычных стационарных предприятиях — различное количество часов по отдельным дням.

При любом графике продолжительность трудового дня и чередование работы и отдыха устанавливают на основе действующих положений и в соответствии с требованиями производства и реализации продукции из расчета 41 час в неделю. Подросткам моложе 16 лет следует работать 24 часа в неделю, а от 16−18 лет — 36 часов. К работе в ночную смену подростки до 18 лет не допускаются. Ежегодно, в соответствии с графиком, каждому работнику предоставляют отпуск, продолжительность и порядок использования которого регламентируется кодексом законов о труде.

Нужно отметить, что в городе Бишкек, несмотря на большое количество ресторанов, функционирует совсем немного предприятий, которые относятся к ресторанам высшей категории. Именно на предприятиях этого уровня к руководящему звену относят менеджера по производству. В остальных же ответственность за выполнение функций менеджера по производству несет шеф-повар.

На предприятии общественного питания менеджер по производству обеспечивает:

рациональное использование сырья и организовывает кулинарную обработку продуктов в соответствии с правилами технологии приготовления блюд, добиваясь выпуска продукции высокого качества;

ежедневно корректирует меню, с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума, осуществляет бракераж блюд;

изучает спрос посетителей;

обеспечивает соблюдение на производстве норм санитарной гигиены, техники безопасности.

В ресторанном бизнесе смысл должностных обязанностей менеджеров заключаются не только в удовлетворении требований клиентов к предлагаемым услугам и сервису, но и в возможности, в их предвосхищения.

Вывод по второй главе.

Таким образом, в данной главе было дано понятие конкурентоспособности, которое заключается в свойствах объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами. Это позволило в дальнейшем определить основные факторы, за счет которых любое предприятие способно повысить свою конкурентоспособность, а также специфические для отрасли общественного питания факторы, влияющие на оценку конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса.

Также для достижения цели данной дипломной работы проводится анализ деятельности санкт-петербургского ресторана тематической кухни «Эривань», что позволило определить основные факторы развития его конкурентоспособности.

Глава 3. Повышение конкурентоспособности на примере ресторана «Эривань».

3.

1. Проведение «Тренинга ресторанных услуг»

Одним из явных источников конкурентных преимуществ организации является ее персонал. Улучшение работы фирмы заключается в уделении большего внимания повышению уровня квалификации сотрудников, росте их заинтересованности в своем труде и, как следствие, повышению уровня обслуживания.

Опыт показывает, что квалификационный рост персонала и конкурентоспособный рост фирмы — взаимосвязанные вещи. Мотивирование сотрудников к эффективной деятельности, только повышая оклад, далеко не всегда приводит к желаемому результату. В настоящее время среди фирм, ориентированных на развитие стало развиваться такое направление как бизнес-тренинг Тренинг — вид обучения, направленный на передачу информации путем сочетания различных форм представления материала. Цель тренинга состоит в том, чтобы передать знания максимально эффективно, сформировать умения по применению этих знаний на практике, довести их до уровня реального использования непосредственно после окончания тренингового процесса. При условии, что тренинг прошел успешно, через некоторое время умение переходит в навык.

Бизнес-тренингом называют тренинг, ориентированный по своему фактическому содержанию именно на решение конкретных задач в бизнесе.

На рынке предлагается множество тренингов. В 80% случаев востребован «Тренинг продаж», однако для сферы услуг, особенно для сферы ресторанного бизнеса становится популярным проведение «Тренингов ресторанных услуг». Также популярны тренинги по менеджменту, маркетингу, различным финансовым направлениям, логистике.

Сотрудники компании обучаются на корпоративных тренингах, (то есть организованных внутри фирмы), а также принимают участие в открытых тренинговых программах. Вопросы обучения курирует отдел персонала, обеспечивая сотруднику оптимальный профессиональный и личностный рост.

Проведение «тренингов ресторанных услуг» на опыте западных, а с 1999 года и отечественных компаний показывает яркие результаты. Помимо роста сотрудников в собственных глазах и прироста кадрового потенциала компании в целом наблюдается прирост объемов оказания услуг на 15−20%.

Говоря о деятельности ресторана «Эривань», деятельность которой построении на постоянном расширении ассортимента предлагаемых блюд и услуг необходимость проведения тренингов представляется наиболее правильным применением свободных средств.

Проведение тренингов — мероприятие достаточно затратное, но необычайно эффективное при использовании общей конкурентной стратегии ориентации на сегмент, когда основной задачей является наилучшее удовлетворение потребностей хорошо изученного набора клиентов. Входящими данными для наемного персонала, который обеспечивает проведение эффективных занятий, будет тот опыт взаимодействия, который есть у компании, и те направления развития, которые необходимо развить.

Затраты на проведение тренингов продаж, по данным обозрения информационного агенства «Рос

БизнесКонсалтинг", без отрыва от рабочего процесса на территории заказчика составляет:

Таблица 3.1

Данные по проведению «тренинговпродаж»

Аудитория кол-во человек Исходные данные (тип данных) Количество часов Стоимость руб. До 8 человек (1)Проведение исследования 30 60 000 50 75 000 (2)Предоставление материалов заказчиком 30 35 000 50 45 000

До 19 человек (1)Проведение исследования 36 70 000 60 85 000 (2)Предоставление материалов заказчиком 36 40 000 60 50 000 20 и более (1)Проведение исследования 40 78 000 70 90 000 (2)Предоставление материалов заказчиком 40 48 500 70 51 000

Далее рассмотрим прогнозируемую эффективность от проведения предлагаемых мероприятий. Если учесть, что прирост товарооборота компании, не превысит 15%, а при отборе персонала для проведения тренинга возможны ошибки около 20% от выборки (Отбор персонала, не подлежащего обучению 10%, ускоренная форма обучения 5%, отказ от предварительного исследования 5%) [По данным анализа эффективности проведенных тренингов компанией ЗАО «Кар

Лион"], то получим следующие результаты.

Таблица 3.

2.

Анализ эффективности проведения доступных тренингов-продаж Кол-во часов Тип дан-ных Ко-во чел. Товарооборот подлежащий увеличению в результате обучения. руб. Планируемый прирост товарооборота.

руб. Возможная погрешность Эффективность, мероприятия. в долях 30 1 8 24% 118 804 15% 17 820 15% 2673 25 50 1 8 24% 118 804 15% 17 820 10% 1782 21 30 2 8 24% 118 804 15% 17 820 20% 3564 41 50 2 8 24% 118 804 15% 17 820 15% 2673 34 36 1 19 55% 272 261 15% 40 839 15% 6126 50 60 1 19 55% 272 261 15% 40 839 10% 4084 43 36 2 19 55% 272 261 15% 40 839 20% 8168 82 60 2 19 55% 272 261 15% 40 839 15% 6126 69 40 1 34 100% 495 020 15% 74 253 5% 3712 91 70 1 34 100% 495 020 15% 74 253 0 0 83 40 2 34 100% 495 020 15% 74 253 10% 7425 138 70 2 34 100% 495 020 15% 74 253 5% 3712 140

Данные таблицы рассчитываются по формулам:

Товарооборот подлежащий увеличению в результате обучения = (доля персонала участвующего в тренинге в общей численности сотрудников* Текущий товарооборот)/100%

Планируемый прирост товарооборота = Товарооборот подлежащий увеличению в результате обучения * 15%(согласно статистике) Возможная погрешность рассчитывается как доля от планируемого прироста товарооборота, согласно выражению возможных ошибок не более 20% от выборки.

Отбор персонала, не подлежащего обучению 10%;

Ускоренная форма обучения 5%,;

Отказ от предварительного исследования 5%.

Эффективность мероприятия = (Планируемый прирост товарооборота — Возможная погрешность)/ Стоимость проведения мероприятия Показатель воздействия = доля персонала участвующего в тренинге в общей численности сотрудников — соответствующая возможная погрешность. (55%-0,2*55%=44%)

Таким образом, анализируя результаты расчетов по прогнозируемой эффективности предлагаемых мероприятий, можно сделать вывод о том, что наиболее интересным является мероприятие «тренинг ресторанных услуг», с вовлечением всего сбытового коллектива с полным курсом обучения. Самым не интересным является предложение, связанное с проведением исследования потребителей (целевого сегмента), и прохождением всего курса обучения. Следует понимать, что средства на проведения тренингов в большей степени оплачиваются из чистой прибыли после налогообложения (не включаются в себестоимость), в связи с чем рекомендуемым мероприятием представляется прохождение «тренинга продаж» 19 сотрудниками с использованием ускоренных методов обучения, со средним показателем эффективности, который позволяет говорить о приросте товарооборота в размере 55% от предполагаемого прироста скорректированного на возможную погрешность, что составит 6,6% от товарооборота за предыдущий период или 32 671 000 руб .

Показатель воздействия, оказываемого на конкурентоспособность ресторана «Эривань» выбранного мероприятия равен 44, в соответствии с определением, что «показатель конкурентоспособности является отражением комплекса показателей эффективности деятельности», следует вывод, что прогнозируется прирост всех показателей эффективности деятельности компании на 44%.

Таблица 3.3

Технико-экономические показатели деятельности с учетом затрат прошлого и прогнозируемого периодов ЗАО «Сварог»

Показатель Ед. измерения 2004 г. Прирост к 2004 г. Прирост, % 1 2 3 4 5 Товарооборот (без НДС) руб. 495 020 32 671 6,6 Товар в закупочных ценах руб. 378 914 25 008 6,6 Валовый доход руб.

116 106 7663 6,6 Издержки обращения руб. 62 441 0 0 Прибыль от реализации руб. 53 665 7663 14,3 Прочие доходы руб. 6233 0 — Прочие расходы руб. 54 228 0 — Балансовая (налогооблагаемая) прибыль руб.

5670 7663 135 Налог на прибыль руб. 1360 1839 135 Чистая прибыль руб. 4310 5824 135 Рентабельность продукции % 31 31 — Рентабельность расчетная % 1 17,7 177 Уровень наценки руб. Среднесписочная численность работающих Чел.

207 — Фонд оплаты труда руб. 14 444 — Среднемесячная зарплата работающих Тыс. руб./мес. 69,77 — Среднемесячный товарооборот на одного работающего Тыс. руб./чел. 2391 7 Планируемый срок действия проекта руб. — 1 Планируемые инвестиции руб.

40 Экономический эффект руб. 5784

Окупаемость Лет 144,6

Анализируя расчетные данные таблицы, следует сделать вывод о том, что благодаря предложенному мной мероприятию Расчетная рентабельность ресторана «Эривань» возросла на 78%, при приросте товарооборота всего на 6,6%. Это связано в первую очередь с характером мероприятия, оно не вносит дополнительных затрат в себестоимость блюд ресторана «Эривань».

Технология и документация по организации процесса обучения становится доступна компании и переходит в ее собственность, в связи с этим инвестиции представляются не напрасными, а рассматриваются как приобретение нематериального актива для нужд развития компании за счет средств чистой прибыли.

Этим активом предприятие способно воспользоваться в будущем при увеличении штатов сотрудников зала.

В качестве тематических занятий (тренингов) могут выбираться следующие темы:

Эффективное управление персоналом как средство достижения качественного обслуживания клиентов. Кадровая политика. Обслуживающий персонал зала. Требования, предъявляемые к нему администрацией ресторана Организация обслуживания посетителей: встреча и размещение гостей; общие правила ресторанного этикета.

Меню ресторанов, их разновидность и особенность. Виды меню, уникальная кухня; планирование и разработка. Ценовая политика. Дизайн меню.

Винная карта. Изучение и дегустация напитков и вин. Подача напитков. Подача и продажа вина. Правила подбора вин к блюдам.

Круглый стол с финскими, французскими, итальянскими, ирландскими рестораторами с посещением ресторанов.

В качестве результата от проведения такого рода тренингов персонал ресторана, к примеру, официанты, должны обладать следующим набором навыков:

встречать Гостей и кратко презентовать особенности Заведения, чтобы людям захотелось остаться;

ориентировать Гостей в большом ассортименте блюд и напитков, чтобы они могли скорее определиться с выбором;

помогать Гостям, при сравнении двух блюд, выбирать наиболее подходящее (в иных случаях — находить для Гостей самооправдание дорогому заказу);

быстро предлагать Гостям с 'индивидуальными запросами' готовые варианты заказа, которые могли бы их устроить;

кратко и «вкусно» описывать рекомендуемые блюда и напитки, чтобы Гостям захотелось «все попробовать» ;

быстро находить замену блюд, находящимся в стоп-листе, и оправдывать такую замену;

иметь привычку дополнительно (сверх заказанного) и ненавязчиво предлагать Гостям блюда и напитки, легко обосновывая такие предложения;

и т.д. :

Таким образом, обслуживание персоналом посетителей должно быть таким, чтобы им захотелось прийти еще и порекомендовать ресторан своим знакомым.

3.

2. Внедрение CRM

Концепция CRM становится актуальной для тех предприятий, которые в качестве конкурентного преимущества предлагают клиентам более высокий уровень обслуживания, сокращение времени обработок заявок клиентов, дополнительные услуги. CRM необходима, во-первых, при насыщении рынка, где наряду с обеспечением прироста клиентов становится чрезвычайно важно удержать имеющихся посетителей. Во-вторых, CRM может использоваться новыми быстро растущими компаниями для захвата доли рынка у монополистов.

Однако прежде чем перейти к рассмотрению данной технологии, необходимо рассмотреть предпосылки к ее внедрению.

Как показывает практика, конкурентоспособность напрямую зависит от уровня маркетинга на предприятии и от того, какое внимание уделяет этой функции руководство и персонал ресторана.

Организации в зависимости от характера маркетинговой деятельности условно можно разделить на три группы.

Первая — это когда в структуре ресторана нет соответствующего отдела или он образован недавно. В таких организациях маркетингом всерьез никто не занимается, соответствующие функции поручены одному-двум сотрудникам, обязанности их определены весьма расплывчато, а решения и предложения не оказывают никакого влияния на развитие фирмы. К сожалению, специфика маркетинговых технологий такова, что они не работают, если не поддержаны на самом верху. Во многих организациях руководство рассматривает маркетинг не как долгосрочное инвестирование, а как неоправданно дорогостоящее направление деятельности.

Вторая группа — достаточно сильный отдел маркетинга, где определены функции сотрудников, имеется бюджет и маркетинговое планирование. Это достаточно стабильные и успешные организации, но для прорыва в лидеры этого мало.

Третья и самая малочисленная группа — отдел маркетинга как таковой отсутствует. Однако благодаря правильной внутрифирменной философии, которая инициирована руководством, все сотрудники реализуют в своей деятельности именно рыночный подход. Все функции, начиная с планирования бюджета и заканчивая телефонными переговорами секретаря, происходят в строгом соответствии с законами рынка и правилами маркетинга. Сегодня эксперты склоняются к тому, что будущее именно за организациями третьего типа. Маркетинг — это не та сфера, которой в компании должны заниматься несколько сотрудников, это то, чем в определенной степени должны заниматься все.

Перед любым серьезным стратегическим решением необходимо проводить диагностику маркетинга. Суть ее в том, что команда, ответственная за стратегическое развитие, определяет наиболее слабое место в перечне характеристик, влияющих на конкурентоспособность. В дальнейшем маркетинговая стратегия выбирается, исходя из задачи ликвидации слабого звена.

Практика показывает, что наибольшую ценность представляют собой удачные решения в области маркетинга. Если программа сокращения издержек и оптимизации производства может дать эффект в десятки процентов (в лучшем случае), то «правильное» позиционирование и продвижение поднимает продажи в разы.

Наряду с большим выигрышем, в сфере маркетинга чрезвычайно велик риск принятия неправильных решений, что влечет крупные денежные потери. Ситуация усугубляется тем, что сама процедура подготовки и принятия решений относительно целевых сегментов рынка, продвижения, за редким исключением, практически не отработана.

Для того, чтобы сделать риск управляемым, ресторану необходимо выработать свои инструменты анализа ситуации и принятия эффективных решений. При этом для руководства и сотрудников фирмы любой опыт в этой области не будет лишним. Конференции, семинары, дискуссии об инновациях в области управления, где участники могут неформально обменяться мнением и опытом, сейчас весьма популярны.

С другой стороны ресторану не помешает группа сотрудников регулярно занимающаяся мониторингом внешней среды, что потребует введения новой системы организации и контроля в различных бизнес-процессах исходящих и входящих потоках.

Повышение конкурентоспособности ресторана — это во многом результат правильно построенных отношений, основанных на персональном подходе к каждому клиенту (покупателю). Такой подход, называемый CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами), способствует привлечению новых клиентов и удержанию старых.

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем — повышение эффективности бизнес-процессов, направленных на привлечение и удержание клиентов — в области предложения услуг, сервиса и обслуживания, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

На практике интегрированная система CRM обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM — исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.

Существует статистика по данным информационного справочника «Атлант-М», которая показывает, что:

Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.

Удовлетворенный клиент расскажет об удачном посещении ресторана в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум 10.

Опыт показывает, что технологии CRM прямо влияют на лояльность покупателей, а значит, на эффективность и устойчивость бизнеса. С точки зрения денег лояльность приводит к следующим результатам:

Покупатель становится менее чувствителен к цене, значит прейскурант можно сделать более высоким без риска потери клиентов.

Покупателю можно предлагать ряд дополнительных услуг, тем самым увеличивая оборот компании.

Концепция CRM направлена на то, чтобы наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Кроме того, концепция CRM ориентирует компанию на длительные взаимоотношения с покупателем. В частности, клиент, регулярно потребляющий продукт или услугу в течение длительного периода времени, обычно более выгоден для компании, чем «разовый», сделавший пусть и большой, но случайный заказ. Первый вправе рассчитывать на лучший сервис и на большие скидки.

Наконец, суть CRM в том, чтобы учиться у своего покупателя, иметь обратную связь и работать так, как он хочет, что, в конечном счете, будет обеспечивать конкурентоспособность организации на рынке.

Для введения в эксплуатацию программного обеспечения и обучения персонала, требуется подготовленное для целей СRM оборудование и кадры для организации и контроля работы системы. Под оборудованием понимается компьютерная техника, в нашем случае ресторан «Эривань» необходимо приобрести сервер, и ознакомить своего администратора электронной сети, со специализацией электронная коммерция.

Существует несколько прикладных программ, предлагаемых на отечественном рынке, различающиеся специализацией, объединяющие бизнес процессы. В стоимость программы не входит стоимость обучения персонала пользователей ЭВМ, она составляет 10% от стоимости программного продукта.

Таблица 3.4

Данные по программным продуктам, аналитическое обозрение «Атлант-М»

Наименование программного продукта Бух-учет Маркетинг Финансы Логистика Управление персоналом Стратегическое планирование Цена Руб Скарт СRM + + + - + 43 000 MBA CRM — + + + + + 95 000 CRM проект + - + + + 35 000

Для решения задач поставленных в выводах к аналитической части для нас интересны все программные продукты по-своему.

Скарт СRM (1) — западная разработка, адаптированная к российской действительности отечественными мастерами, представляет интерес с точки зрения заложенных алгоритмов оптимизации ресурсов в посреднической деятельности.

MBA CRM (2) — очень мощный продукт для освоения новых рынков и разработки планов (проектов), по продвижению продукта либо имиджа компании на рынке.

CRM проект (3) — отечественный образец, имеющий возможность использовать данные 1с бухгалтерии для собственных нужд.

Для выбора программного продукта представляется необходимым определить важность всех характеристик предложенных программ для целей дипломного проекта.

Таблица 3.5

Анализ соответствия программного продукта требованиям реализации стратегии ориентации на сегмент Наименование характеристики Важность для исследования (доли от 0 до 1) К Соответствие требования эталону (100%) Экспертная оценка (ЭО) (1) (2) (3) Бух-учет 0,08 60 0 90 Маркетинг 0,05 80 90 0 Финансы 0,12 90 90 80 Логистика 0,2 0 80 70 Управление персоналом 0,25 80 80 60 Стратегическое планирование 0,3 0 90 0 Общая оценка 1 39,6 65,2 45,8

Общая оценка (ОО) рассчитывается как сумма произведений важности характеристик на соответствующую экспертную оценку.

Для Скарт СRM (1)

ОО= 0,08*60+0,05*80+0,12*90+0,25*80=4,8+4+10,8+20=39,6%

MBA CRM (2)

ОО=0,05*90+0,12*90+0,2*80+0,25*80+0,3*90=4,5+10,8+16+4+30=65,2%

CRM проект (3)

ОО= 0,08*90+0,12*80+0,2*70+0,25*60=7,2+9,6+14+15=45,8%

Анализируя данные таблицы следует сделать вывод о том, что нам необходим продукт (2), но его специализация достаточно широка, при сохранении строгости и требует от пользователей высокой специальной подготовки в рамках MBA («мастера бизнес администрации»). Помимо этого программный продукт очень дорог.

Показатель воздействия, оказываемого на конкурентоспособность ЗАО «Сварог» мероприятия равен 45,8%, в соответствии с определением, что «показатель конкурентоспособности является отражением комплекса показателей эффективности деятельности», следует вывод, что прогнозируется прирост всех показателей деятельности компании на 45,8%.

Таким образом, наиболее привлекательным становится продукт (3), особенным преимуществом которого станет совместимость с имеющимися уже программами.

Таким образом единовременная затратная часть по мероприятию составит :

Приобретение сервера 40 000 руб.

Приобретение программного продукта 35 000 руб.

Обучение персонала 3500 руб.

Планируемый прирост товарооборота (20% по данным информационного агенства «Атлант-М») за счет ускорения процесса обработки информации и автоматизации процесса принятия управленческих решений.

Таблица 3.6

Технико-экономические показатели деятельности с учетом всех издержек прошлого и текущего периодов ресторана «Эривань»

Показатель Ед. измерения 2004 г. Прирост к обороту

2004 г. Прирост, % 1 2 3 4 5 Товарооборот (без НДС) руб. 495 020 99 004 20 Товар в закупочных ценах руб. 378 914 75 790 20 Валовый доход руб. 116 106 23 214 20 Издержки обращения руб. 62 441 0 Прибыль от реализации руб. 53 665 23 214 43 Прочие доходы руб.

6233 0 — Прочие расходы руб. 54 228 0 — Балансовая (налогооблагаемая) прибыль руб. 5670 23 214 409 Налог на прибыль руб. 1360 5571 409 Чистая прибыль руб. 4310 17 643 409 Рентабельность продукции % 31 31 — Рентабельность расчетная % 1 18 1800

Уровень наценки руб. — Среднесписочная численность работающих Чел. 207 — - Фонд оплаты труда руб.

14 444 — - Среднемесячная зарплата работающих Тыс. руб./мес. 69,77 — - Среднемесячный товарооборот на одного работающего Тыс. руб./чел. 2391 — - Планируемый срок действия проекта руб. — 1 Планируемые инвестиции руб. 78,5 Экономический эффект руб.

17 564,5 Окупаемость Лет 223,8 Предлагаемое мероприятие направлено на стимулирование основной деятельности в части ее организации, автоматизации и контроля, а так же ее гармоничного интегрирования в бизнес-процесы протекающие внутри компании.

Прирост объемов товарооборота 20% ведет за собой прирост показателя расчетной рентабельности в 18 раз.

Мероприятие связано с реинвестирование средств чистой прибыли для приоретения основного средства — вычислительная машина, и нематериального актива — программного продукта CRM проект. Ежегодная амортизация вычислительной машины сроком службы более 10 лет составит 4000руб в год, что в наших расчетах не превышает 0,008% от оборота и в расчете эффективности не участвует. Как описывалось выше, находящееся в собственности компании право на использование нематериального актива является надежным конкурентным преимуществом и становится залогом повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры.

Залогом возможности повышения конкурентоспособности предприятия являются те способности, которые предприятие приобретает для собственных нужд. Конкурентоспособность предприятия, как описывалось в теоретической части, состоит в способности компании удерживать собственные позиции и завоевывать новые, а значит развиваться и расширяться, что потребует в дальнейшем еще более крупных инвестиций.

Мероприятия связанные со снижением затрат, экономией на технологическом процессе либо штате сотрудников имеют «местячковый характер», и способны лишь создать видимый экономических эффект без предоставления серьезных возможностей для развития компании в целом. Они служат инструментом при реализации оперативных планов предпринимательской структуры, тогда как управление конкурентоспособностью — процесс стратегического уровня. Проблемы, цели и решенные задачи рассматриваемые в дипломной работе могут, по моему мнению, в дальнейшем послужить основой для исследования процессов управления конкурентоспособностью, в рамках деятельности посреднических организаций.

3.

3. Организация тесного взаимодействия с поставщиками в рамках стимулирования продаж В первых двух мероприятиях была рассмотрена деятельность компании в сферах предложения услуг питания и организации процесса обслуживания посетителей, предложенные мероприятия оптимизируют, выбранные направления развития компании в рамках реализации общей стратегии развития ресторана «Эривань».

Без должного внимания осталась сфера снабжения, относящаяся к деятельности ресторана «Эривань». Эта сфера деятельности оказывает на конкурентоспособность влияние особым образом, внося в имеющиеся конкурентные преимущества дополнительную стабильность, надежность.

Рассматривая взаимодействия с поставщиками, следует заметить, что проблемной всегда была и остается деятельность по продвижению нового товара. Согласно таблице 3.

5. товарооборот по этим элементам товарного ассортимента составляет 5,21% или 25 776,00 руб.

Проведение такого рода мероприятий потребует от поставщиков и ресторана «Эривань» ряд затрат:

Таблица 3.

7.

Единовременные затраты на проведение переговоров

№п/п Наименование затрат Затраты (руб) Доля от оборота новой продуцкции % 1. Транспортные расходы 40 000 0,15 2 Представительские расходы 80 000 0,3 Итого 120 000 0,45

Таблица 3.

8.

Коммерческие расходы на продвижение новой продукции в месяц

№п/п Наименование затрат Затраты (руб) Доля затрат прогнозируемых для ресторана «Эривань» (руб) Доля затрат ресторана «Эривань» в обороте новой продуцкции % 1. Буклеты 60 000 30 000 0,12 2. Реклама в журналах 120 000 60 000 0,22 3. Пробные партии продукции для дегустаций 240 000 120 000 0,46 Итого 420 000 210 000 0,8

Новинки в продукции наших производителей вводятся достаточно часто и систематически, поэтому мероприятие, а соответственно и затраты, которые мы понесем будут производиться в течении всего года и составят:

210 000 руб*12 мес=2520,00 тыс.

руб.

Или 9,8% от оборота новых видов продукции.

Таблица 3.9

Технико-экономические показатели ЗАО «Сварог»

Показатель Ед. измерения 2004 г. 2005 г. Прирост, % 1 2 3 4 5 Товарооборот (без НДС) руб. 495 020 25 776 5,2 Товар в закупочных ценах руб.

378 914 19 730 5,2 Валовый доход руб. 116 106 6046 5,2 Издержки обращения руб. 62 441 2520 4 Прибыль от реализации руб. 53 665 3526 6,6 Прочие доходы руб. 6233 — Прочие расходы (Единовр.

затраты на продвиж. продукции) руб. 54 228 120 0,2 Балансовая (налогооблагаемая) прибыль руб. 5670 3406 60 Налог на прибыль руб. 1360 817 60 Чистая прибыль руб. 4310 2589 60 Рентабельность продукции % 31 31 — Рентабельность расчетная % 1 10 1000

Уровень наценки руб. — Среднесписочная численность работающих Чел. 207 — - Фонд оплаты труда руб. 14 444 — - Среднемесячная зарплата работающих Тыс. руб./мес. 69,77 — - Среднемесячный товарооборот на одного работающего Тыс. руб./чел.

2391 — - Планируемый срок действия проекта руб. — 1 Планируемые инвестиции руб. — Экономический эффект руб. 2589

Окупаемость Лет 0

Такого рода мероприятия сближают партнеров, и в дальнейшем можно говорить о реализации стратегии тесного сотрудничества, которая реализуется на базе подобных приобретаемых источников конкурентных преимуществ. Сотрудничество все чаще доминирует среди предприятий занимающихся посреднической деятельностью.

В результате реализации прогнозируемого мероприятия мы наблюдаем прирост продаж на 5,2% и прирост основных показателей коммерческой деятельности предпринимательских структур:

Валовый доход 4%

Прибыль от реализации 6,6%

Балансовая (налогооблагаемая) прибыль 60%

Рентабельность расчетная 1000

Что свидетельствует о приросте экономической эффективности деятельности ресторана «Эривань» за счет проведения мероприятий.

Вывод по третьей главе.

Таким образом, в третьей главе был проведен анализ эффективности предлагаемых мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «Эривань» .

Было выявлено, что повышение качества обслуживания за счет обучения персонала действительно дает не только повышение привлекательности и имиджа ресторана, но и дает ощутимый экономический эффект.

Также была проведена оценка эффективности внедрения в ресторане «Эривань» технологии CRM, позволяющей скоординировать процессы закупки, производства блюд и проведения маркетинговых мероприятий по повышению привлекательности ресторана.

Заключение

Таким образом, в заключении можно сделать следующие выводы.

Было выявлено, что сфера общественного питания, в том числе и ресторанный бизнес в частности, является на сегодняшний момент времени одним из быстроразвивающихся и перспективных направлений деятельности. Поэтому необходимо уделять ему повышенное внимание. В связи с чем предприятиям в данной отрасли необходимо постоянно повышать свой конкурентный статус и привлекать все больше и больше потребителей.

Среди таких факторов, лежащих в основе развития данной отрасли, необходимо выделить стандарты обслуживания посетителей. Выделение такого фактора и рассмотрение его нормативной составляющей обусловлено тем, что обслуживание является одним из наглядных признаков отношения ресторана к его посетителям, и, таким образом, является одним из факторов привлекательности ресторана.

Было дано понятие конкурентоспособности, которое заключается в свойствах объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами. Это позволило в дальнейшем определить основные факторы, за счет которых любое предприятие способно повысить свою конкурентоспособность, а также специфические для отрасли общественного питания факторы, влияющие на оценку конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса.

Также для достижения цели данной дипломной работы проводится анализ деятельности санкт-петербургского ресторана тематической кухни «Эривань», что позволило определить основные факторы развития его конкурентоспособности.

Был проведен анализ эффективности предлагаемых мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «Эривань» .

Было выявлено, что повышение качества обслуживания за счет обучения персонала действительно дает не только повышение привлекательности и имиджа ресторана, но и дает ощутимый экономический эффект.

Также была проведена оценка эффективности внедрения в ресторане «Эривань» технологии CRM, позволяющей скоординировать процессы закупки, производства блюд и проведения маркетинговых мероприятий по повышению привлекательности ресторана.

Управление конкурентоспособностью организации общественного питания — это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися требованиями, предъявляемыми ситуацией на рынке, клиентами и действиями конкурентов.

Этот процесс не является эквивалентом управлением экономической эффективностью или качеством продукции.

В настоящее время смена стратегии конкурентами может привести к резкой смене ситуации на рынке. Для того, что бы своевременно и адекватно реагировать на эти изменения, фирме необходимо в первую очередь знать о них. Поэтому основным условием эффективного управления конкурентоспособностью организации становится функционирование системы мониторинга.

Важным вопросом в управлении конкурентоспособностью фирмы является оценка эффективности реализации тех или иных мер, направленных на повышение конкурентного статуса. Поэтому особое место в управлении фирмой занимает учет оперативных результатов ее деятельности.

Можно сделать вывод, что эффективность процесса управления конкурентоспособностью напрямую зависит от системы мониторинга на предприятии и оттого, какое внимание уделяет этой функции высшее руководство компании.

В работе описаны проблемы, с которыми сталкиваются многие посреднические компании, на примере ресторана «Эривань». Согласно поставленным задачам: оптимизация продаж, совершенствование логистики и оптимизация управления персоналом, в работе предложены мероприятия, которые повысят конкурентоспособность предпринимательской структуры, решив основные проблемы.

Список литературы

ГОСТ Р 51 647−94 «Общественное питание. Термины и определения».

ГОСТ Р 51 764−95 «Услуги Общественного питания. Общие требования».

ГОСТ Р 50 763−95 «Общественное питание кулинарных продуктов реализуемых населению. Общие технические условия».

ГОСТ Р 50 762−98 «Общественное питание, классификация предприятия».

ОСТ Р 28−1-95 «Требования к производственному персоналу».

Сан

Пин 2.

3.6. 959−00 «Санитарно эпидемиологические требования к организации предприятий общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них продуктов сырья и пищевых продуктов».

Сан

Пин 42−123−4117−86 «Санитарные правила. Условия, сроки хранения особоскоропортящихся продуктов», организация сроков действия, в которых сняты постановлением Госсанэпиднадзора РСФСР от 6.

02.92 № 11.

Сан

Пин 2.

3.2. 560−96 «Гигиенические требования к качеству и безопасности продуктов сырья и пищевых продуктов».

Нормы технического оснащения доготовочных предприятий общественного питания часть 2-ая Москва: 1989.

Броймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: «Аспект Пресс», 1995

Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: «Юнити», 1994.

Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания. — М.: Юнити-дана, 2000.

Ридель Х. Бары и рестораны. Техника обслуживания. — М.: Изд-во «Кедр», 2002.

Иванникова Е. И. Барное дело. — 2002.

Кристофер Энертон-Томас. Ресторанный бизнес — М.: «Росконсульт», 1999.

Мескон.М. Основы менеджмента. — М.: Издательство «Дело», 1999.

Браверман А. А. Маркетинг в российской экономике переходного периода. — М.: ОАО «Изд. «Экономика», ТОО «КоМаркт Лтд», 2001.

Никуленкова Т.Т., Лаврененко Ю. И., Ястина Г. Н. Проектирование предприятий общественного питания. — М.: Экономика, 2002.

Сафронов Н. А «Экономика организации». Издательство: Экономистъ, 2003.

Панова Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания. Издательский дом «Дашков и К». 2003.

Куярова Л.Я., Пономарев И. П. Исследование востребованности маркетинговых услуг со стороны среднего бизнеса/ / Маркетинг в России и за рубежом. № 1. 2004. с. 32−38.

Эгертон-Томас К. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном. — М.: Рос

Консульт — 2004

Кучер Л.С. и др. Ресторанный бизнес в России: Технология успеха. — М.: Рос

Консульт — 2004

Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий. Москва, «Экономика"-1983г.

Общественное питание: Сборник нормативных документов. — М.: Гросс Медиа, 2005.

Соснаускене О. И. Общественное питание: Организация, учет и налогообложение. — М.: Юридический Дом «Юстицинформ» — 2005

Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий. Москва: «Хлебпродинформ», 1и 2 части 1996, 1997 г.

Сборник нормативных и технических документов, регламентирующих производство кулинарной продукции", 2-ая часть, Москва: «Хебпродинформ"-2001г.

Сборник рецептур блюд диетического питания, 1985 г.

Сборник рецептур национальных блюд и кулинарных изделий, Москва: «Хлебпродинформ», 5-я часть 2001 г.

Сборник рецептур предприятий общественного питания, Москва, «Легкая промышленность и бытовое обслуживание», 2000 г.

Приложение 1.

Название Количество точек Владелец Оператор «Патио-Пицца» 2 Корпорация «Ростик-групп» «Росинтерс-ресторанс» «Планета Суши» 1 Корпорация «Ростик-групп» «Росинтерс-ресторанс» Pizza Hut 8 Yum! Brands «Пицца-норд» KFC 8 Yum! Brands «Пицца-норд» «Блин-дональтс» 3 «Конкорд-кейтеринг» ООО «Агат» McDonald’s 14 McDonald’s «Крошка-картошка» 1 ООО «Технологии пита» «Елки-палки» 1 ЗАО «Ланч»

Разработка мер по повышению конкурентоспособности и оптимизации затрат

Определение показателя конкурентоспособности по техническим параметрам

Вывод об уровне конкурентоспособности

Расчёт интегрального показателя конкурентоспособности

Определение показателя конкурентоспособности по экономическим параметрам

Определение целей анализа конкурентоспособности

Определение перечня параметров, подлежащих оценке

Выбор базы сравнения

Анализ нормативных параметров. Расчёт показателя конкурентоспособности по нормативным параметрам

Изучение рынка

Запросы потенциальных покупателей

Анализ проекта, оценка стоимости, определение ёмкости рынка и перспектив сбыта

Формирование требований к изделию

СБОР ДАННЫХ О КОНКУРЕНТЕ