Разработка кадровой политики с целью повышения производительности труда

Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации. Поэтому генеральный директор компании «Северный легион» как можно больше должен знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности.

Таким образом, система поощрения работников компании «Северный легион» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к отелю и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.

3.

3. Социально-экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по управлению персоналом — выяснение их закономерностей, установление направления их развития. О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.

Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Для реализации мероприятий по разработке кадровой политики компании «Северный легион» затраты складывались из следующих показателей:

Подготовка документации для проведения аттестации персонала (20 часов) — 6000 руб.

Разработка критериев оценки работников компании (42 часа) — 12 600 руб.

Подготовка отчетов по аттестации работников (28 часов) — 8400 руб.

Стоимость курса по повышению квалификации менеджера по логистике — 19 300 руб.

Затраты на подготовку документации для методики грейдинга:

определение требований к должностям (40 часов) — 12 000 руб.;

ранжирование факторов (4 часа) — 1200 руб.;

расчеты количества баллов для каждой должности (32 часа) — 9600 руб.;

распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов (6 часов) — 1800 руб.

Прочие затраты — 35 700 руб.

Итого затраты составили 106 600 руб.

Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по управлением развитием персонала предприятия «Северный легион», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение брака.

где: Д — объем продукции (услуг) в год (400 000 шт.);

Во — уменьшение брака в течение года, % (2%);

Со — стоимость исправления брака, руб. (80 руб.).

Отсюда: = 4 000 000 * (2 * 80 / 100) = 640 000

Уменьшение брака в год приносит компании «Северный легион» экономический эффект в размере 640 000 руб.

2. Повышение производительности труда за счет применения нового оборудования.

где: Ср — стоимость выполнения функций на старом оборудовании, руб./мес. (25 000);

Св — стоимость одного часа использования нового оборудования, руб./ч. (520);

Тв — время выполнения функции на новом оборудовании, ч (185 ч.).

Отсюда: = 25 000 — 520 * 185 = 153 800 руб./мес.

Повышение производительности труда за счет применения нового оборудования приносит компании «Северный легион» 153 800 руб. в месяц, соответственно 1 845 600 руб. в год. (153 800 * 12)

3. Снижение текучести кадров в целом по компании «Северный легион».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,5% и 2,6% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 39 483 * (1 — 2,5 / 2,6) = 1579,32 руб./день

= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39 483

Снижение текучести кадров после реализации мероприятий по разработке кадровой политики может принести компании «Северный легион» 1579,32 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1579,32 * 252 (рабочих дней в году) = 397 988,64 руб./год.

4. Снижение текучести основного персонала в компании «Северный легион».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,37% и 2,17% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 28 954,2 * (1 — 2,17 / 2,37) = 2316,34 руб./день

= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28 954,2

Снижение текучести основного персонала после реализации кадровой политики может принести компании «Северный легион» 2316,34 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 2316,34 * 252 (рабочих дней в году) = 583 632 руб./год.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

где: Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по разработке кадровой политики, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 106 600 руб.

Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономической эффективности:

Р = ++ + = 640 000 + 1 845 600 + 397 988,64 + 583 632

= 3 467 220,64 руб. в год.

Ээ = ЧДД = Р — К Ээ = 3 467 220,64 — 106 600 = 3 360 620,64 руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокую экономическую эффективность от внедрения мероприятий по разработке кадровой политики, которая составила 3360,62 тыс. руб. Таким образом, предложенные мероприятия в компании «Северный легион» экономически оправданы.

Выводы

Предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой политики в компании «Северный легион» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика организации — это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведено исследование основных направлений деятельности компании ООО «Северный легион», его организационной структуры. Проведен всесторонний финансово-производственный анализ результативности деятельности компании, анализ трудовых ресурсов, а также выявлены проблемы в сфере кадровой политики. На основе диагностики предложены рекомендации по реализации кадровых технологий в компании «Северный легион».

Одной из важнейших составляющих кадровой политики компании «Северный легион» является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем. Поэтому необходимо проводить анализ результатов, достигнутых персоналом компании, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом компании «Северный легион».

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработка принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов. В том, как сформулированы цели деятельности коллективов и работников, отражается и организационная культура компании «Северный легион», и ее видение своих перспектив, и отношение к персоналу, и принципы организации труда и построения коммуникаций. Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный, и даже набор критериев оценки будет отличаться: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, коллективизм, постоянное координирование деятельности участников, чего не всегда требует индивидуальный труд.

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности компании «Северный легион» в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

В рамках предлагаемой системы оплаты труда — система грейдов поможет оценить значимость для компании «Северный легион» каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.

Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в компании «Северный легион». Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.

В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в компании «Северный легион», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

Конституция Российской Федерации. — М., 1993.

Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М. «ТрудЦентр», 2006.

Аганбегян А. Г. Советская экономика — взгляд в будущее. — М.: Экономика, 1988. — 212 с.

Арская Л. П. Японские секреты управления. — М., 2004. — 124 с.

Верхоробин В.И., Лелекова О. С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2006. № 8. С. 39−48

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Волгин А.П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт Германии. — М.: Дело, 2005. — 185 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. — 176 с.

Грейсон Дж. (мл), О' Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1999. — 319 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 624 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2004. 426 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2007. № 9(39). С. 31−34.

Куликов Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности./ Под ред. И. О. Фаризова. — М.: Экономика, 2006. — 146 с.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 5. С. 83−87

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. 272 с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. — Изд-во: «Информ-Знание», 2005. — 484 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005. — 320 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М: НОРМА — ИНФРА — М, 2004. — 286 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. — М.: ПРИОР, 2006. — 468 с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: ООО"Бизнес-школа «Интел-Синтез»", 2003. — 400 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2002. — 126 с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 512 с.

Якокка Ли. Карьера менеджера./ Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2006. — 187 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Сфера кадровой политики СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ И КАЧЕСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ЗАНЯТОСТЬ ПЕРСОНАЛА (МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА) СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЬ)

ПОЛИТИКА РУКОВОДСТВА, ПОЛИТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

ИНФОРМАЦИОННАЯ (КОММУНИКАЦИОННАЯ) ПОЛИТИКА

СОДЕЙСТВИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ (ОБЩЕСТВЕННОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ)

Приложение Б Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологии, адаптировано к работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования

(внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации

(удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение судьбы человека и компании ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности

Приложение В

Этапы формирования рациональной кадровой политики

Этапы Форма предоставления результата Ответственные исполнители Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-среднеи долгосрочных прогнозов развития компании. Аналитические отчеты.

Служебные записки.

Прогнозы. Руководители подразделений.

Внешние эксперты (например, консультанты рекрутинговых агентств). Определение ключевых принципов и положений кадровой политики.

Прогноз численности и качественной структуры кадров. Аналитические материалы.

Прогнозы.

Результаты исследований. Высшее руководство.

Служба управления персоналом.

Внешние эксперты (консультанты рекрутинговых агентств). Официальное утверждение кадровой политики компании Планы, программы, положения. Высшее руководство. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений и предложений Информационные материалы, сообщения на совещаниях и на досках объявлений Высшее руководство.

Руководители подразделений.

Служба управления персоналом. Установление каналов обратной связи Сбор предложений и другие формы обратной связи Служба управления персоналом.

Приложение Г Шкала оценки деловых и личных качеств (Оценочный лист)

коэф значимости 0,25 0,75 1 1,25 1,5 Оценка с учетом коэф значимости 1. Общий уровень профессиональной компетентности; 0,12 Не имеет достаточно профессиональных знаний Его знания и навык позволяют решать необходимые вопросы без особых отклонений. Хорошо разбирается и действует в рамках своих обязанностей Хорошо знает свое дело. Обладает дополнительными навыками и знаниями Профессионал, отлично знает свое дело.

Постоянно узнает и применяет что-либо новое. 0,00 2. Знания в области выполнения конкретной работы (технологии) 0,09 Имеет общее представление о технологии производства, не знает деталей и особенностей технологического процесса Знание технологий не соответствует современному уровню производства Хорошее знание технологии и технологического процесса существующего на предприятии Хорошее знание современной технологии производства. Знание инновационных технологий производства. Активное внедрение их на предприятии 0,00 3.

Аналитические способности 0,08 Анализируя информацию, путается в мелочах, упуская главное. Способность к систематизации, анализируемой информации Способность к систематизации информации, выделению ключевых проблем и формулированию выводов Быстро разбирается в полученной информации, выделяя ключевые вопросы. Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном. Выделяет ключевые проблемы и предлагает пути их решения 0,00 4. устная и письменная речь.

0,08 Труднодоступное выражение мыслей. Наличие грамматических ошибок в письменной речи. Умеет выражать мысли, хорошая письменная речь Хорошо развитая письменная и устная речь. Умеет формулировать мысль, как в устной, так и в письменной форме. Хорошо поставленная грамотная устная и письменная речь Отличные навыки письменной и устной речи. В совершенстве владеет официально-деловым стилем.

0,00 5. Способность организовать свою работу. 0,08 Не всегда рационально использует рабочее время, не может правильно организовать работу Умеет организовать трудовой процесс, однако не всегда его планирует Умеет хорошо организовать свою работу, планирует работу Умеет создать четкий порядок в своей работе. Успевает в течение дня решить все поставленные задачи. Обладает высокими организаторскими способностями.

Ярко выраженная способность к организации и планированию 0,00 6. Творческий подход к решению поставленных задач 0,07 Выполняет должностные обязанности в соответствии с должностной инструкцией. Не проявляет инициативы. проявляет творческую инициативу и самостоятельность для решения несложных вопросов

Творчески подходит к выполнению работы, применяет одобренные руководством новые технологии Проявляет активность в основании новых технологий. Творческий подход к решению поставленных задач. Проявляет активность в поиске и внедрении новых технологий 0,00 7 Умение работать в команде 0,05 Замкнут, не общителен. Не имеет авторитета у подчиненных и коллег Вступает в контакт только по деловым вопросам. Предпочитает работать индивидуально В контакт вступает свободно. Активно принимает участие при командной работе.

Легко вступает в контакт с разными людьми, умеет расположить к себе людей. Легко вступает в контакт с разными людьми. Имеет ярко выраженные лидерские качества. 0,00 8.

Отношение к повышению своей профессиональной квалификации 0,04 Не стремиться повышать квалификацию, а в случае направления на обучения вышестоящим руководством высказывает недовольство не проявляет инициативы, но и не отказывается от обучения в случае направления руководством Регулярно повышает квалификацию посещая тематические семинары Высказывает пожелания руководству по поводу повышения собственной квалификации Проявляет инициативу и самостоятельность в выборе семинаров и курсов повышения квалификации. Постоянно занимается саморазвитием 0,00 9.

Ответственность; 0,03 Проявляется низкий уровень ответственности за выполняемые обязанности. Старается не брать на себя ответственность. Чувство ответственности нужно постоянно «поддергивать» с помощью вышестоящего руководства. Может принять на себя ответственность за незначительные вопросы Чувство ответственности развито сильно, ответственность на себя принимает только в рамках своей компетенции Развито очень сильно, готов нести ответственность за качество и своевременность выполнения своей работы. Развито очень сильно, готов нести ответственность за качество и своевременность выполнения работы подчиненными. 0,00 10.

Инициативность 0,09 Не ищет новых форм работы, ни при каких обстоятельствах Редко сам ищет новые формы работы, даже если этого требуют обстоятельства Ищет новые формы работы тогда, когда этого требуют обстоятельства Постоянно ищет новые формы работы Постоянно ищет новые формы работы. Активно внедряет новые формы работы. 0,00 11. Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными явлениями 0,06 Обладает очень низкой устойчивостью (теряет самообладание даже при незначительных стрессовых ситуациях) Обладает слабой устойчивости (Справляется только с незначительными ситуациями) Устойчивость и способности удовлетворительные. Устойчивость и способности твердые.

Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностями к преодолению 0,00 12. Работоспособность 0,07 Быстро утомляется, сохраняя работоспособность на сравнительно короткое время Утомляется по мере увеличения интенсивности труда, сохраняет средний уровень работоспособности в течение рабочего дня Способен в течение рабочего дня поддерживать нормальный уровень работоспособности Способен в течение рабочего дня поддерживать высокий уровень работоспособности. Способен трудиться интенсивно в течение всего рабочего времени, сохраняет высокий уровень работоспособности даже при изменившихся внешних условиях. 0,00 13.

Настойчивость и целеустремленность 0,03 Обычно ему хватает упорства для решения оперативных вопросов, но довести дело требующие затрат времени и усилий не способен В своей работе ему надо бы быть настойчивее в достижении цели Проявляет настойчивость и упорство в достижении цели Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе Крайне настойчив, не останавливается пока не разберется в каком-либо деле до конца 0,00 14. Чувство долга 0,04 в служебных делах руководствуется личными интересами На первое место ставит личные интересы, а дела отодвигает на второй план Интересы дела волнуют, постольку, поскольку несет за это прямую ответственность Оптимально сочетает в работе личные интересы и интересы дела Служебные интересы ставит выше личных 0,00 15. Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта 0,06 Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует) Тенденция проявляется периодически Тенденция заметно проявляется Постоянно повышает свою эффективность Имеет исключительно постоянную направленность к повышению эффективности 0,00 ВСЕГО 0,00

Приложение Д Шкала оценки результатов труда

Коэф значимости 0,25 0,75 1 1,25 1,5 Оцен ка с коэф знач 1. Степень напряженности труда 0,30 Значительная часть закрепленной работы выполняется его сотрудниками Оказывается помощь в выполнении закрепленной за ним работы Все возложен ные обязаннос ти выполняет самостоятельно Некото рую часть времени выполнял обязаннос ти временно отсутствующего сотрудни ка Большую часть времени выполнял обязан ности временно отсутствующего работни ка 0,00 2. Качество выполняемых обязанностей 0,40 Неудов летворительное

Ниже среднего уровня

Удовлетворительно

На хорошем уровне

На высоком уровне

0,00 3. Соблюдение сроков выполнения работ 0,30 Постоянно не соблюдает сроки выполнения работ Иногда не соблюдает сроки выполнения работ Чаше всего соблюдает сроки, однако наблюдается не соблюде ние сроков при выполнении задач повышен ной сложности Постоянно соблюдает сроки выполне ния работ Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном. Выделяет ключевые пробле мы и предлага ет пути их решения 0,00 Всего 0,00

Приложение Е

Программа курса «Менеджер по логистике (складское хозяйство)»

Модуль 1. Логистика складского хозяйства (общие положения) Характеристики современного склада. Виды складов и их квалификация.

Логистика складского хозяйства, ее сущность и роль в логистической цепи предприятия.

Общий подход к определению показателя эффективности работы склада.

Нормативные документы, определяющие деятельность складского хозяйства. Модуль 2. Основные требования, предъявляемые существующим законодательством к складской деятельности Отраслевой стандарт, общие положения и требования предъявляемые к организации производственной деятельности склада. Санитарные и противопожарные требования на складе. Трудовой кодекс РФ. Модуль 3. Организация складского хозяйства Положение о складе.

Должностные инструкции: начальник склада, менеджер склада, экспедитор и др.

Охрана труда и трудовой договор, права и обязанности сторон.

Персональная и коллективная материальная ответственность.

Логический процесс на складе.

Характеристика складских операций.

Определение и выбор основных параметров складских зон.

Организация рабочих мест.

Грузовая единица. Модуль 4. Логистика складских операций Классификация грузов.

Приемка товаров на склад.

Приемка товаров на склад в случаях: обнаружения недостач, при получении некачественных товаров.

Размещение товара в зоне хранения.

Адресная система хранения, принципы ее построения Организация хранения Комплектование материальных средств Подъемно-транспортное оборудование склада Манипуляционные знаки и надписи. Модуль 5. Организация учета материальных средств на складе предприятия Учет товарно-материальных ценностей на складе.

Характеристика документооборота на современном складе и требования предъявляемые к нему.

Организация складского учета на складе и его контроль.

Инвентаризация. Задачи и основные методы ее проведения. Модуль 6. Создание и управление материальными запасами склада Понятие материального запаса. Виды материальных запасов.

Характеристики систем управления запасами.

Определение параметров системы управления запасами.

Оценка эффективности системы управления запасами.

Расчет уровня запаса на складе: текущего, среднего, максимального, страхового.

Корректировка размера заказываемой партии с учетом эффективности использования площади склада.

Проведение АВС и ХУZ анализа в системе управления запасами.

Решение практических задач по управлению запасами материальных средств на складах предприятия Модуль 7. Информационные потоки на складе. Информационный поток на складе, его характеристика и классификация.

Требования к компьютерной системе.

Обработка информации сопутствующей материальному потоку на современном складе.

Основные тенденции развития способов обработки информации.

Приложение Ж Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками

A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками

B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи

C Координация действий рабочей группы (2−3 человека)

D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач

E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий

F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность

A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует

B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем

E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе

A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль

B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)

E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы

A Опыт работы не требуется

B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет

D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)

E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется

B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями

C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями

D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов

A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями

B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы

A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки

A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы

B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Приложение З

Таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу

Должность: Генеральный директор

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Должность: Менеджер по логистике

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе 3

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы 2

Цена ошибки

Суммарный балл

Должность: Зав. складом

Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору

A1

B2

C3

D4

E5

F6

Управление сотрудниками 1

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

Суммарный балл

Генеральный директор Главный бухгалтер Зав. складом

Менеджер по логистике

Секретарь-диспетчер Юрист

Механик

Охрана склада (ночные сторожа) Кладовщики

Водители автопрогрузчиков

Грузчики