Общая последовательность действий при формировании подобной программы включает несколько этапов. 1. Сбор данных о структуре издержек предприятия. На этом этапе собираются данные о текущем и историческом состоянии издержек (статьях затрат и их величине) компании.
Как правило, нужная информация имеется в подразделениях, занимающихся экономикой и планированием: ПЭО, отделе бюджетного контроля и т. п. Причем желательно, чтобы информация поступала из источников не только бухгалтерского, но и управленческого учета, поскольку в последнем она представлена обычно в более полном и адекватном аналитическом виде. Оптимальный вариант — использовать данные системы бюджетирования, если таковая имеется. Историческую информацию об издержках целесообразно собрать не менее чем за три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию. 2. Анализ полученных данных об издержках. На этом этапе прежде всего исследуются изменения затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на величину затрат (выявить корреляционные зависимости).
Далее затраты ранжируются по величине. И наконец, необходимо определить степень управляемости издержек. Подуправляемыми понимают затраты, на величину которых компания может в некоторой степени влиять (при заданной программе производства). Так, она вряд ли сможет повлиять на величину затрат на сырье, производимое ограниченным кругом поставщиков. А вот затратами на персонал управлять возможно. Разумеется, неуправляемые издержки рассматривать в дальнейшем на предмет их сокращения не имеет смысла. 3. Определение перспективных направлений снижения затрат.
Перспективными направлениями снижения затрат являются статьи, наибольшие по абсолютным значениям и в то же время управляемые. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. К примеру, существенное уменьшение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать. 4. Выработка мероприятий по сокращению затрат. После того как определены наиболее перспективные направления снижения затрат, необходимо изучить, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы, и понять, что следует предпринять для снижения издержек. К этой работе целесообразно привлечь руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны будут предложить несколько альтернативных путей решения проблемы.
Предлагаемые мероприятия по сокращению издержек распределяются по признаку стоимости их реализации по трем группам: беззатратные, малозатратные и высокозатратные. В первую группу включаются мероприятия, на реализацию которых не расходуются средства компании либо расходы настолько незначительны, что ими можно пренебречь. Пример беззатратного мероприятия — сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов. Критерии отнесения мероприятий к высокои малозатратным компания устанавливает самостоятельно.
Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности. Мероприятия оцениваются также с точки зрения предполагаемого экономического эффекта от их реализации. Очевидно, что на данном этапе оценка будет не очень точная. Нужно стремиться к тому, чтобы погрешность была в пределах 10% — такой степени точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются те, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.
5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов. На заключительном этапе формирования программы мероприятий по снижению затрат наиболее перспективные из них оцениваются примерно по той же методике, что и любой инвестиционный проект. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NPV (NetPresentValue — чистая текущая стоимость).
За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде, за выходной поток — сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие включается в программу, если NPV > 0. В дальнейшем программа снижения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства предприятия, которое принимает окончательное решение о реализации представленных мероприятий. 2.3 Стратегическое планирование снижения производственных затрат
Для разработки планов по затратам на предприятиях, необходим системный подход к планированию, при котором процесс планирования состоит из трех подсистем, объединяющих основные этапы планирования: планирование затрат структурных подразделений; планирование себестоимости продукции и услуг; сводный расчет затрат по предприятию. Схема организации комплексной системы стратегического планирования затрат на предприятиях приведена на рис. 2. Рисунок 2 — Организация комплексной системы стратегического планирования затрат
Все три основных этапа планирования — составление смет затрат, калькуляции и сводного расчета — требуют соответствующей организации, мотивации и контроля, начиная с этапа предварительных расчетов изаканчивая этапами анализа и корректировки планов. Такая методика позволяет организовать на предприятиях комплексную систему стратегического планирования затрат. Заключение
Затраты отражают использование производственных ресурсов, то есть применение ресурсов по их целевому назначению. Наиболее важные с практической точки зрения подходы к классификации затрат следующие:
Классификация затрат по виду ресурсов, использование которых приводит к возникновению затрат, предполагает следующий перечень элементов затрат: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация; прочие затраты. Классификация затрат по целевому назначению предполагает группировку затрат по статьям, каждая из которых есть совокупность затрат, однородных по своему целевому назначению. Классификация затрат по целесообразности использования ресурсов выделяет:
производительные затраты — затраты обусловленные (оправданные) существующими организационно-техническими условиями деятельности компании;
непроизводительные затраты (потери) — затраты, возникающие вследствие каких-либо неблагоприятных отклонений от существующих организационно-технических условий деятельности компании. Себестоимость — это все издержки (затраты), понесённые предприятием на производство и реализацию (продажу) продукции или услуги. Каждое мероприятие, включенное в программу снижения издержек, будет носить уникальный характер в том смысле, что оно разработано с учетом условий конкретного предприятия. Соответственно будет уникален и процесс реализации такой программы. Поэтому предложить универсальные рецепты успеха практически невозможно. Тем не менее существуют факторы, во многом определяющие результативность программы, которые нужно учитывать. 1.
Качественное планирование проекта сокращения издержек, включая обязательную оценку экономической эффективности мероприятий по снижению затрат. Очень важно заранее оценить экономический эффект от мероприятий и всесторонне проанализировать полученные данные. Особое внимание следует уделить высокозатратным мероприятиям. В противном случае есть риск потратить определенные ресурсы, не получив желаемого результата. 2. Принципиальность во внедрении изменений со стороны высшего руководства. Пропасть, как известно, нельзя перепрыгнуть на 99%. Если уж изменения начались, то крайне важно довести их до конца.
Половинчатые решения будут только во вред предприятию. 3. Объяснение необходимости сокращения затрат, преимуществ предпринимаемых шагов персоналу, получение поддержки ключевых сотрудников. Сокращение затрат — мера непопулярная, потому и следует донести до персонала, что «все плывут в одной лодке».
Ведь зачастую цена вопроса — существование самого предприятия. Работают же не станки и агрегаты — работают люди, и от их мотивации существенно зависят результаты деятельности. 4. Надежность источников финансирования мероприятий, реализация которых требует инвестиций. Здесь, пожалуй, можно особо не комментировать —все понимают, во что может вылиться взаимодействие с ненадежными финансовыми источниками. Успешная реализация программы снижения затрат и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволят компании выжить в условиях кризиса и получить конкурентные преимущества в более стабильной обстановке.
Список литературы
:Амосова, В. В. Экономическая теория / В. В. Амосова, Г. М. Гукасьян, Г. А. Маховикова — СПб.: Питер, 2006. — 480с. Курс экономики: учебник / под ред. Б. А. Райзберга. — М.: ИНФРА-М, 2007.
— 720с. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / коллектив авторов. — М. :
КНОРУС, 2012. — 432 с. Макконел, К. Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика / К. Р. Макконел, С. Л. Брю. — М.: ИНФРА-М, 2007.
— 940с. Маркарьян Э. А. Управленческий анализ в отраслях: учебное пособие / Э. А. Маркарьян, С. Э. Маркарьян, Г. П. Герасименко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.
: КНОРУС, 2012. — 302 с. Негашев Е. В., Шеремет А. Д. Методика финансового анализа.
— М.: «Инфра-М», 2005. — 255 с. Попов В. Н. Системный анализ в менеджменте: учебное пособие / В. Н. Попов, В. С. Касьянов, И. П. Савченко; под ред. д-ра экон. наук, проф. В. Н. Попова. — 2-е изд., стер.
— М.: КНОРУС, 2011. — 304 с. Седов, В. В. Экономическая теория.
Введение
в экономическую теорию: учебное пособие.
— М.: ИНФРА-М, 2007. — 115с. Хайман, Д. Н. Современная экономическая теория — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -
703с.Экономическая теория: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И. П. Николаевой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 527с. Экономическая теория (политэкономия): учебник / под ред.
В.И. Видяпина, Г. П. Журавлевой — М.: ИНФРА-М, 2008. — 640с. Экономический словарь / под ред. А. Н. Азрилияна. -
М.: Институт новой экономики, 2007. -1152с.
