Рационализм управления по-японски подразумевает предоставление работнику возможностей для гармоничного самовыражения, созидательной реализации способностей. Современная структура управления карьерой включает шесть основных параметров:
Пространство перемещений — возможности «поставок» должностей и их занятия. Это зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры. Причины или основания для перемещений — возможности заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей. Профили перемещений — на больших предприятиях со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными должностями карьера может строиться по уровням иерархической позиции одного и того же профиля деятельности. Поэтому вариант вертикального перемещения с сохранением профиля обязанностей на малых предприятиях невозможен. Частота перемещений и скорость продвижения — определяются временем пребывания сотрудников на должностях и зависит, прежде всего, от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ. Уровень карьерной активности предприятия — означает сумму мероприятий, которые проводит предприятие для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития. Успех планированию карьеры — обеспечивает принцип результативности работы; доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей; знания «портфеля» ресурсов личности. Таким образом, в данном параграфе установлено, что грамотно разработанная карьерная политика позволяет:
повысить производительность труда работников за счет повышения их мотивации; организовать бесперебойный процесс замещения ключевых должностей; обеспечить рациональное использование кадрового потенциала. Совершенствование системы управления деловой карьерой позволяет приращивать потенциал каждого работника и организации в целом. Совершенствуя, развивая и рационально используя карьерное пространство, удается совершенствовать организационную структуру.
3.2. Развитие и обучения персонала как фактор управления карьерой
Развитие и обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки и установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по развитию и обучению персонала. Кроме того, развитие и обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Крупные компании, много лет в системе обучающие свой персонал достигают уровня, когда самообучение из инструмента адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Развитие персонала — это комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Основными «проводниками» развития сотрудников организации являются менеджеры. В данном контексте под менеджерами понимаются руководители низшего, среднего и верхнего уровней, а также сотрудники службы по управлению персоналом. Причем, преимущественно на менеджеров среднего уровня возлагается ответственность за развитие подчиненных (то есть выявление потребностей в развитии у подчиненных, их подготовка и контроль их деятельности).Можно выделить такие методы обучения, как: систематическое самостоятельное обучение, краткосрочное обучение, длительное периодическое обучение, стажировка, аспирантура и докторантура, переподготовка. Непрерывное обучение рабочих включает:
подготовку новых рабочих, переподготовку квалифицированных рабочих, обучение рабочих смежным профессиям, повышение квалификации рабочих. Методов обучения:
активные и пассивные; индивидуальные и групповые; без отрыва и с отрывом от производства. Целевой подход к развитию персонала, в сущности, предполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала способно сформировать кадровый резерв, лояльный к компании, в соответствии со стратегий ее развития и организационной культурой. Таблица
Структура целей и задач развития персонала организации
Область развития
ЗадачиЛичность
ОрганизацияСтратегические цели
Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников
Углубление и расширение чувства безопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности. Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления. Оперативные и тактические цели
Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение. Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности. Развитие персонала в соответствии с изменениями организации. Ошибки в сфере обучения и развития персоналамогут быть очень критичным для бизнеса, т.к. они могут нанести организации крупный материальный и моральный урон. Приведем эти ошибки:
нечетко формулируются цели обучения сотрудников организации;
выбор неподходящего партнера: внутреннего или внешнего бизнес-тренера, преподавателя или компании-провайдера образовательных услуг. неправильно выбирается формат обучения; группа формируется по формальным признакам; выбирается неподходящее время для обучения; недостаточно продумываются логистика и организация пространства обучения;
неверно выбирается форма преподавания, т. е. присутствует сильный уклон либо в сторону развлечения, либо обучение носит академический характер;
непродуманность и разнобой в критериях оценки эффективности проведенного обучения. Пути нейтрализации ошибок приведены в приложении 2. Корпоративное обучение должно обладать следующими характеристиками:
непрерывность генерации, вовлечения и обновления знаний;
диагностика, актуализация и отслеживание изменений потребностей организации в новых знаниях, корректировка целей и планов генерации знаний;
проблемно-ориентированное обучение в малых группах;
развитие модульных программ обучения;
стимулирование обучения посредством учета индивидуальных потребностей и создания внутренней мотивации к обучению;
установка на эффективное использование знаний. Отсюда вытекают следующие необходимые компоненты корпоративного обучения:
профессиональная направленность;
формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в сфере конкретной профессиональной и личностной деятельности;
формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчиво работать в конкретных производственных коллективах;
формирование знаний, умений и навыков, обеспечивающих постановку конкретных личностных целей, а также построение планов и программ их достижения;
формирование позитивного эмоционального отношения работника к организации, ведущего к внутренней мотивации его профессиональной и социальной деятельности в интересах организации. Стратегический подход к учебному процессу возможен, если в организации будут придавать большое значение потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать успеха. Такая организация активно выстраивает своё будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет. Таким образом, в данном параграфе установлено, что главная задача развития персонала заключается в повышении квалификации сотрудников с перспективой последующего карьерного роста в самой организации. Чтобы процесс развития карьеры был непрерывным, необходимо в процессе планирования карьеры сотрудника выявлять направления его личного развития, которые позволят включить его в кадровый резерв. Поэтому обучение персонала ставит решение не только сиюминутных, текущих потребностей организации в сотрудниках, обладающих определенным набором компетенций, но и стратегические, способствующие «выращиванию» высококлассных специалистов в самой организации. 3.
3. Формирование кадрового резерва
Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом организации. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Одним из мотивационных факторов для персонала является включение работника в кадровый резерв предприятия. Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, достойно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимое обучение и предназначенных для замещения определенных должностей в организации. Кадровый резерв может быть как внешний, так и внутренний. Внутренний резерв (оперативный и перспективный) составляют сотрудники организации.
Оперативный резерв состоит из сотрудников, которые уже замешают вышестоящих руководителей и готовы без дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный резерв — сотрудники, имеющие высокий потенциал карьерного продвижения, но нуждающиеся в дополнительном обучении. Внешний резерв может формироваться по желанию руководства, т. е. в организацию на вакантные позиции будут сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний резерв может формироваться вынужденно, если в организации по каким-либо причинам высокая текучесть перспективных кадров. Формирование кадрового резерва организации способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть вакантные должности в срочном порядке. Как формировать кадровый резерв, решает само руководство. При этом необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе па новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами и т. д.). Кроме того, нельзя упускать из поля зрения факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников организации, особенно находящихся на ключевых позициях. Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности организации, запросы и нужды руководства и сотрудников.
Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям. Выделим основные критерии при определении кандидатур в кадровый резерв на руководящие должности:
нравственно-психологические и деловые качества специалиста;
стаж работы по направлению деятельности: в оперативный резерв не менее 5 лет, в перспективный — не менее 2 лет;возрастной и образовательный ценз. Резерв должен состоять из специалистов, имеющихнаивысшие профессиональные компетенции, вошедшие в оперативный резерв, возраст которых непревышает 50 лет, в перспективный — до 40 лет. Выводы по третьему разделу:
Таким образом, в данном разделе установлено, чтосовершенствование задачауправления карьерой предоставляет возможность удовлетворения потребностей организации в профессиональных кадрах на всех уровнях иерархии; возможность для сотрудников повышать свой уровень и реализовывать потенциал внутри компании; способствует реализации потенциала работников через карьерный рост в организации. Системный подход к развитию персоналапредполагает построение оптимальной для организации системы развития персонала, позволяющей достигнуть поставленных целей, определенных результатов и минимизировать затраты, а также рассматривать обучение персонала как фактор мотивации. Правильно организованная в компании система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала позволяет включать сотрудников в кадровый резерв. Кадровый резерв может быть внешним и внутренним, включает сотрудников, которые могут занять вакантные должности. Преимущества внутреннего кадрового резерва в том, что сотрудники, зарекомендовавшие себя как высококвалифицированные профессионалы, получают возможность пройти конкурс на руководящие должности в организации. Это позволяет не только в кратчайший срок получить высокомотивированного сотрудника, готового приступить к работе на более высокой позиции, но и сохранить его лояльность по отношению к компании на протяжении всей карьеры в организации. Заключение
Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследования:
В первом разделе рассмотрены теоретические основы планирования и управления карьерой персонала: даны различные точки зрения на понятие карьеры персонала, обозначены виды и этапы карьеры персонала, определены методы планирования и управления деловой карьерой персонала. Во втором разделе проанализирована сущность управления служебно-профессиональным продвижением персонала. Обозначены методы оценки персонала при планировании карьеры, выявлены проблемы управления карьерой в организациях. В третьем разделе предложены методы совершенствования планирования и управления карьерой персонала. Выявлено, что управление карьерой сотрудников включены не только в интересы самого сотрудника, но и представляют собой большие перспективы для успешного развития самой компании. Показано, что развитие и обучения персонала является важным фактором управления карьерой и формирования кадрового резерва. Обозначено, что профессиональное развитие превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются — планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение. Перспективы исследования данной проблемы состоят в необходимости: а) более детального рассмотрения методов мотивации сотрудников на повышение собственной квалификации; б) в более глубоком выявлении основных характеристик, методов и концепций планирования карьерного продвижения сотрудника для комплексной реализации его потенциала. Источники и литература
Аберкромби Н., Хилл С., Тернер Б. С. Социологический словарь. М., 2004. С. 181. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. — М.: Инфа-М, 2003. С.
45.Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. Минск, 2008. С. 377−378.
Борисов Д. А. Особенности оценки персонала продаж в разных корпоративных культурах: Доклад на «Круглом столе» Ассоциации управленческих кадров «Олимп» 6 октября 2007 года / Д. А. Борисов — Самара, 2007
Закаблуцкая Е. А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. — Серия: Социология. 2010. — № 3. — С. 76−81.Иваненко Л. В., Когдин
А.А.Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экномики, управления и права. — 2013. — № 5. — С.73−76.Лапатухин М. С. Школьный толковый словарь русского языка. М., 1981. С. 114.
Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — С.
135−136. Маевская А. В. Карьерная политика предприятия — его резерв [Электронный ресурс] / А. В. Маевская. — Режим доступа: www.mevriz.ru/articles/ 2005/3/3576.html (дата обращения: 02.
06.2014).Мальцева И. Н. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. — 2003.- № 12. -
С. 57−64. Мошер Ф. Профессиональная и кадровая политика. М.: Изд-во РАГС, 2005. — С.
231.Новиков Н. Н. Совершенствование программ обучения руководителей и специалистов по охране труда и оценки соответствия специалиста требованиям охраны труда // Труды международного симпозиума Надежность и качество. — 2010. ;
Т. I. — С. 37−42.Ожегов С. И. Словарь русского языка/под ред.
докт.филол. наук, проф. Н. Ю. Шведовой. М., 1984. С. 231.
Романов В. Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М., 1997. С. 95. Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право.
— 2011. — № 3 (9). — С.24−26.Современный философский словарь. М.: Бишкек; Екатеринбург, 1996.
— С. 391. Социальное управление: словарь / под ред. В. И. Добренькова, И. М. Слепенкова. М., 1994.
С. 67. Стебеняева Т. В., Лазарева Л. Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. — 2010.
— № 13. — С. 297−302.Стебеняева Т. В., Лазарева Л. Ю. Современные подходы к формированию систем корпоративного обучения персонала // Психология и педагогика: методика и проблемы практического применения. ;
2010. — № 13. ;
С. 297−302.Типология личностей Дж. Голланда. [ Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/pages/training/tlg.php (дата обращения: 02.
06.2014).Толстоброва Н. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701−2014;01−14−07−51−53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 02.
06.2014).Ульянова
А.Я. Кадровый потенциал государственного и муниципального управления. Система государственного и муниципального управления: учебник / под общ.
ред. Г. В. Атаманчука.
М., 2008. С. 377Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. ;
С. 512. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. И перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. С.
442.Фетисова М. М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013. — № 11. -
С. 195−196.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2013. — С.100−110.Югов А. А., Фокин К.
Б.Целевые показатели работы HR-службы при управлении кадровым резервом // Справочник по управлению персоналом. — 2006. — № 11.
— С. 74−81. Юрыгина М. Ю. Кадровый резерв [Электронный ресурс] / PersonnelProfy — Центр кадровых решений. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.pprofy.ru/ articles/17art.html (дата обращения: 02.
06.2014).Приложения
Приложение 1Схема планирования деловой карьеры
Приложение 2Пути нейтрализации ошибок в обучении персонала
Ошибки в обучении
Пути нейтрализации ошибок
Недостаточно проясненные цели обучения сотрудников организации
Взаимодействие специалиста по управлению персоналом, который занимается организацией обучения, и руководителем — заказчиком обучения для прояснения текущей ситуации и согласования плана обучения и необходимых результатов. Выбор неподходящего партнера
Ужесточение и формализация требований к преподавателям. Неграмотная организация технической стороны обучения
Обучение специалиста по управлению персоналом технологиям грамотной организации процесса обучения. Неверно выбранная форма преподавания
Предварительное обсуждение формы проведения обучения. Использование интерактивных форм обучения; деловых игр (адаптированных под специфику организации) и коучинговых сессий с обязательным учетом особенностей обучаемых. Непродуманность и разнобой в критериях оценки эффективности проведенного обучения
Заблаговременное совместное обсуждение между специалиста по управлению персоналоми внутренним заказчиком обучения единых критериев оценки и последующее документирование этих критериев. Право принятия решения остается за внутренним заказчиком.
