Разработка элементов стратегии управления цепью поставок продукции в области организации транспортных операций

Построение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей является целесообразным, поскольку ССП направлена на то, чтобы донести стратегию компании до всех уровней организации — топ-менеджмента, среднего звена и операционного персонала. Определяя ответственного за исполнение того или иного показателя KPI, можно ввести и систему оценки работы данного ответственного и построить такую систему стимулирования, которая бы позволила оценивать сотрудника по тому, насколько он достиг целей, поставленных перед ним. Среди факторов, обуславливающих целесообразность разработки системы мотивации, можно назвать переход на Pull-технологию, что влечет за собой реорганизацию всех процессов компании и важность четкого исполнения всех производственных и логистических операций. Кроме того, ориентация на повышение качества продукции за счет минимизации и ликвидации бракованной продукции также потребует пересмотра системы мотивации сотрудников, выполняющих необходимые для достижения этого функции. Важно определить, у каких групп сотрудников система мотивации будет переформирована, поскольку бизнес-процессы компании не подвергнутся кардинальным изменениям и некоторые сотрудники, цели работы которых останутся прежними, будут оцениваться лишь по тем KPI, по которым они являются ответственными. В первую очередь, потребуется пересмотр системы мотивации сотрудников, непосредственно связанных с осуществлением движения материальных потоков — это операторы производственной техники и водители. Оплата работы данных групп сотрудников осуществлялась по выработке, без учета рабочего времени. Ключевым преобразованием, сопровождающим совершенствование системы мотивации этой категории персонала, будет учет как выработки, так и временного фактора — соблюдения сроков, которые при внедрении системы Pull потребуют жесткого соблюдения и контроля. В первую очередь, строя систему мотивации персонала службы логистики, необходимо сформулировать все цели в виде «дерева целей» — структурированной схемы с иерархическим построением и ранжированием всех целей, преследуемых компанией.

При этом каждой из них присваивается определенный вес, характеризующий вклад всех целей в достижение генеральной цели, стоящей во главе дерева. При этом общая сумма весов целей, декомпозированных из цели более высокого уровня, равна весу этой цели [2]. Основой для построения такого дерева будет служить стратегическая карта компании и те причинно-следственные связи между целями, которые были в ней установлены. На рисунке 3.3 представлено дерево целей компании «Каргилл. В данную схему была добавлена одна промежуточная цель — «Повышение выручки» — для связывания всего дерева в единое целое. Как можно видеть на рисунке, генеральная цель, или «вершина» дерева, — это повышение прибыли компании.

Ей присвоен индекс 1. Далее, спускаясь на уровень ниже, у каждой последующей цели есть свой вес, определяющий ее влияние на достижение цели более высокого уровня. Поэтому для цели «Снижение себестоимости продукции» был определен индекс 0,6, ведь как уже писалось выше, деятельность компании направлена в первую очередь на снижение затрат. В свою очередь снижению логистических издержек и повышению удовлетворенности потребителей в результате экспертной оценки были присвоены веса 0,6 и 0,4 соответственно, так как каждая из них является единственным продолжением вышестоящих целей — «снижение себестоимости продукции» и «рост выручки от продаж». Это объясняется тем, что на достижение основных целей в практически равной степени влияет и сокращение логистических затрат, и повышение уровня удовлетворенности клиентов, в основном за счет повышения качества логистического сервиса, которому наряду с целью «Повышение производительности логистической инфраструктуры» на соответствующем уровне были присвоены наибольшие веса. Рис. 3.3 Дерево целей компании «Каргилл"Цель «повышение производительности логистической инфраструктуры» имеет самый большой вес по сравнению с целями того, же уровня, что можно объяснить высокой степенью зависимости исполнения производственных и логистических операций от технологического оборудования, так как максимально эффективно используя каждый из имеющихся механизмов можно добиться экономии на количестве техники и ее простаивании. Повышение качества продукции имеет достаточно незначительный вес, поскольку доля бракованной продукции, возникающей в процессе транспортировки и хранения, относительно невелика и разрывы в показателях качества масла не превышают допустимые значения. Что касается цели «сокращение уровня запасов», то они имеет большую важность, чем качество товара, поскольку стоимость запасов в финансовым показателях компании составляет значительную долю и может привести к замораживанию денежных средств в запасах. Целям «повышение эффективности планирования» и «сокращение длительности цикла заказа» был назначен вес 0,25 в связи с тем, что переход на тянущую технологию производства компании «Каргилл» требует совершенствование системы планирования, от которой зависит дальнейшей исполнение всех бизнес-процессов компании, а время выполнения заказа напрямую связано с уровнем логистического сервиса, но который оно оказывает наибольшее влияние.

Наконец, цели, связанные с персоналом службы логистики, имеют одинаковый вес, равный 0,15, потому что как уровень знаний сотрудников, так и их желание работать эффективно оказывают непосредственное влияние на работу всей организации. Система мотивации была полностью изменена для следующих групп сотрудников: производственных рабочих — операторов, а также водителей. Для водителей система мотивации до внедрения мероприятий представляла собой сдельную оплату труда, зависящую от объема продукции, перевезенного конкретным водителем за период, а также расстояния, на которое этим водителем осуществлялись перевозки. Очевидно, что такая система не контролировала сроки исполнения работ и учет расстояния не способствовал оптимизации маршрутов движения автомобилей. Система мотивации водителей автомобилей разработана следующим образом:

расчет заработной платы в соответствии с объемом перевезенного груза по ставке 44,5 руб/куб.

м.;определение разрывов между фактическими и плановыми KPI, закрепленными за водителями, и соответствующих им коэффициентов (Таблица 3.4);расчет итогового размера заработной платы путем умножения промежуточного значения заработной платы по выработке поочередно на каждый коэффициент разрыва. Таблица 3.4 (начало)Значения разрывов и коэффициентов расчета заработной платы водителей Наименование показателя

Диапазон значений разрывов KPIПроцент брака, возникшего в процессе транспортировки за месяц>2,12−1,61,5−1,11−0,60,5−0,10<0Коэффициент начисления заработной платы по показателю брака0,50,70,80,911,21,5Процент выполнения плана доставки (автотранспорт)>1413−1110−98−65−10<0Коэффициент начисления заработной платы по показателю выполнения плана0,50,70,80,911,21,5Процент заказов, доставленных не в срок>119−10Таблица 3.4 (окончание)

8−65−32−10<0Коэффициент начисления заработной платы по показателю доставки в срок0,50,70,80,911,21,5Пример расчета заработной платы одного из водителей VOLVO 518 за март приведен в таблице 3.

5.Таблица 3.5Пример расчета заработной платы водителя

Наименование параметра

ЗначениеВыработка за месяц, куб.

м.929,75Ставка расчета заработной платы, руб/куб.

м.41,5Промежуточное значение заработной платы по выработке, руб.

38 584,625Значение коэффициента по показателю «Процент брака"1Значение коэффициента по показателю «Процент выполнения плана доставки"0,7Значение коэффициента по показателю «Доставка не в срок"1Итоговый размер заработной платы, руб.

27 009,24(38 584,625*1**0,7*1)Предполагается, что такая система мотивации будет способствовать повышению уровня мотивации водителей и росту производительности их труда, поскольку они будут ориентированы на минимизацию разрывов в показателях своевременности поставок и уровня брака с партии. Ожидается, что рост показателя производительности при переходе на новую систему достигнет 15%, а показатель «процент выполнения плана доставки» повысится до уровня 0,97.Систему мотивации для остальных категорий персонала службы логистики, основанную на сбалансированной системе показателей, было решено построить по следующему принципу: определить для каждого сотрудника фиксированную часть оплаты труда и мотивационную часть, зависящую от степени достижения KPI, установленных для них. В соответствии в периодами оценки показателей подсчитывать размер мотивационной части, используя данные о целевом и фактическом значении KPI, а также стандарта переменной части заработной платы. В общем виде данная система стимулирования представлена ниже:

Таблица 3.6 Система стимулирования сотрудников отдела логистики на основе системы KPIДолжность

Размер мотивационной части

ПоказательПериодичность

Значимость показателя

Нормативное значение

Фактическое значение

Коэффициент достижения норматива

Размер мотивационной части

Менеджер ВЭДNKPI11 раз в месяца1b1с1=b1/a1N*с1*с2*с3KPI21 раз в месяца2b2с2=b2/a2KPI31 раз в месяца3b3с3=b3/a3Пример расчета мотивационной части для менеджера по российским перевозкам представлен в таблице 3.

7.Таблица 3.7 Пример расчета мотивационной части

ДолжностьРазмер фиксированной части, руб. Размер мотивационной части, руб. Показатель

ПериодичностьЗначимость показателя

Нормативное значение

Фактическое значение

Коэффициент достижения норматива

Размер мотивационной части, руб. Менеджер по российским перевозкам2 500 020 000

Процент заказов, доставленных не в срок1 раз в месяц0,2567,60,7 311 484,00Наличие претензий клиентов по причине опозданий поставок за период1 раз в месяц0,2522,20,90Процент выполнения плана отгрузок с места производства1 раз в месяц0,25 100 870,87Коэффициент использования грузовместимости автотранспорта1 раз в месяц0,40,90,91,00 Итого36 484,00Среднее время выполнения заказа российских потребителей1 раз в квартал0,25 230,5021484,00Итого46 484,003.

2 Экономическое обоснование проведения запланированных мероприятий при помощи модели стратегической прибыли

Завершающим этапом совершенствования бизнес-процессов будет расчет экономической эффективности от внедрения сбалансированной системы показателей логистики и необходимых к исполнению мероприятий. Для этого в первую очередь необходимо рассчитать показатели эффективности, которые компания достигла в данный момент. Одним из самых эффективных методов, показывающих, как предлагаемые процедуры изменения повлияют на показатели прибыли и стоимости компании, является модель стратегической прибыли, разработанная в компании Dupont. Эта модель показывает, что доходность в расчете на чистую стоимость компании (собственный капитал) — это функция трех факторов, которые контролируются менеджерами компании, а именно: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового рычага [35]. Данные, необходимые для реализации модели, содержатся в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе предприятия. В таблице 3.8 представлены исходные данные для расчета до внедрения стратегических мероприятий. Таблица 3.8 (начало)Исходные данные для расчета модели стратегической прибыли

Наименование показателя

Значение, тыс. руб. Валовые поступления от продаж532 896Себестоимость реализованной продукции415 368Переменные затраты31 258Постоянные затраты43 434Стоимость запасов63 183Дебиторская задолженность122 189Таблица 3.8 (окончание)Наименование показателя

Значение, тыс. руб. Другие текущие активы17 796Основные фонды68 698Собственный капитал25 539Общие активы271 860Одной из важнейших составляющих модели стратегической прибыли является финансовый рычаг, которые рассчитывается как отношение общей стоимости активов к собственному капиталу компании. Его значение демонстрирует эффективность использования внешнего финансирования, то есть различных займов и кредитов, для повышения доходности собственного капитала. Финансовый рычаг компании «Каргилл» равен 10,64. В результате расчета модели стратегической прибыли до изменений в компании доход на чистую стоимость компании получился равным 1,34 (Рисунок 3.5). После этого необходимо проанализировать все изменения, которые произойдут в компании в результате внедрения запланированных мероприятий. Реорганизации системы мотивации персонала, а также организационной структуры потребует пересмотра фонда оплаты труда. Учитывая, что средняя удельная выработка водителей автомобилей составляет около 887 куб.

м. в месяц, а усредненное значение коэффициента разрывов с учетов внедрения KPI предполагает достигнуть 0,97, то фонд заработной платы водителей автомобилей будет составлять примерно 31 823,9 тысяч рублей. Валовые поступления от продаж532 896

Валовая прибыль

Чистая прибыль

Себестоимость реализованной продукции11 752 834 269 415 368

Маржа чистой прибыли0,064Переменные затраты

Финансовый рычаг31 258

Общие затраты10,64 574 692

Валовые поступления от продаж

Доходность к чистой стоимости

Постоянные затраты5 328 961,3443434

Подоходные налоги8567

Доходность активов0,126Стоимость запасов63 183

Валовые поступления от продаж532 896

Дебиторская задолженность

Текущие активы

Оборачиваемость активов122 189 203 168

Общая стоимость активов1,960 271 860

Другие текущие активы

Основные фонды1 779 668 698

Рис. 3.5 Модель стратегической прибыли до внедрения мероприятий (тыс. руб.)Что же касается операторов производственной техники, то система мотивации для них будет построена по аналогичному принципу и показатели, по которым будут рассчитываться коэффициенты разрывов, — это процент брака, возникшего в процессе валки и трелевки, а также своевременность выполнения графика производства. Вследствие внедрения сбалансированной системы показателей предполагается, что средний коэффициент расчета разрывов для производственного персонала достигнет 0,98, в результате чего фонд оплаты труда операторов составит около 60 126,5 тысяч рублей. Вследствие данных изменений претерпит изменения и структура и размер себестоимости продукции. В результате сокращения затрат на заработную плату и отчислений на социальные нужды сократится значение и данного показателя. В результате изменений в организационной структуре планово-логистического отдела появилась потребность в таких должностях, как директор по логистике и менеджеры по российским перевозкам. Для реализации запланированных мероприятий были предложены следующие решения:

повысить сотрудника на должности «Логист» до директора по логистике с повышением размера заработной платы и с прохождением необходимых обучающих программ;

привлечь на должности менеджеров по российским перевозкам двоих сотрудников на должности «Менеджер по вывозке» в силу схожести набора функциональных обязанностей. Вероятность согласия менеджеров по вывозке перейти на должности менеджеров по российским перевозкам достаточно высока, поскольку район, в котором работает компания, сравнительно небольшой и «Каргилл» является одним из основных крупных работодателей, а также имеет место чувство привычки, стабильности и схожий перечень функциональных обязанностей. Но в данном случае также потребуется понести затраты на курсы повышения квалификации для переходящих сотрудников. Поскольку раньше менеджеров по вывозке было 4, двоих из них необходимо будет сократить с соответствующими компенсационными выплатами. Еще одним преобразованием будет являться привлечение и наем двух сотрудников на должности менеджеров по качеству, для того, чтобы производить контроль качества на производственных площадках и на складских терминалах компании.

Эта процедура будет сопровождаться затратами на поиск работников на вакансии, заработную плату и оборудование рабочих мест новых сотрудников. Следующим мероприятием является внедрение в работу компании единой информационной системы и системы электронного документооборота. Для компании «Каргилл» целесообразно приобрести корпоративную информационную систему ERP-класса, с распределенными на 24−36 месяцев равными выплатами. Затраты на внедрение такой системы на рассматриваемый отчетный период будут включать в себя в первую очередь стоимость покупки сервера под информационную систему, размер выплаты за ее покупку, затраты на обучение пользованием системой персонала, а также обслуживание в течение рассматриваемого периода. В результате проведения данного стратегического мероприятия возрастут издержки компании, но вместе с тем вырастет и величина основных средств предприятия «Каргилл».

Также следует учесть, что, несмотря на возможность возникновения форс-мажорных ситуаций на первых этапах использования новой информационной системы, работа в ней позволит добиться сокращения общей длительности цикла заказа до 13 процентов, что в свою очередь повысит уровень логистического сервиса, предлагаемого компанией, выручку предприятия и вероятность привлечения новых клиентов. Все затраты, соответствующие проведению стратегических мероприятий, представлены в таблице 3.9:Таблица 3.9Затраты на проведение стратегических мероприятий сбалансированной системы показателей№Составляющие мероприятий по устранению разрывов KPIЗатраты, руб.

1Внедрение корпоративной информационной системы, в том числе:

1 200 0001.

1Приобретение сервера под КИС 360 0001.

2Выплата за покупку программного обеспечения520 0001.

3Затраты на обучение персонала220 0001.

4Обслуживание информационной системы в течение отчетного периода100 0002

Изменение системы мотивации сотрудников, в том числе:

118 616 1722.

1Заработная плата в составе себестоимости продукции91 950 5212.

2Отчисления на социальные нужды в составе себестоимости продукции26 665 6513

Изменение организационной структуры компании, в том числе:

2 7 211 203.

1Затраты на заработную плату директора по логистике9 600 003.

2Затраты на заработную плату менеджеров по российским перевозкам (2 чел.)

1 152 0003.

4Отчисления на социальные нужды549 1203.

5Стоимость проведения обучающих курсов для переведенных сотрудников60 0004

Размер выходного пособия менеджеру по вывозке (2 чел.)

56 0005

Наем новых сотрудников, в том числе:

1 3 596 005.

1Затраты на поиск менеджеров по качеству60 0005.

2Затраты на заработную плату менеджеров по качеству (2 чел.)

960 0005.

3Отчисления на социальные нужды249 6005.

4Затраты на оборудование рабочих мест90 0006

Затраты на внедрение Pull-технологии1 500 000Затраты на внедрение тянущей технологии представляют собой привлечение специальных консультантов, которые смоделируют и детализируют бизнес-процессы компании в соответствии с новыми требованиями. Переход на технологию Pull является долгосрочным процессом, и в рассматриваемый отчетный период его эффективность не будет проявляться в большой степени. Но за счет внедрения системы кросс-докинга на складских терминалах, необходимого в рамках осуществления тянущей системы, прогнозируется достижение допустимых разрывов значений KPI по цели «Снижение уровня запасов» и сокращение стоимости запасов компании «Каргилл» на 14,2 процента. Это обусловлено также и тем, что в результате внедрения сбалансированной системы показателей прогнозируется сокращение уровня бракованной продукции на 29 процентов, а также возрастание на 12 процентов производительности транспортных средств, которое ожидается в результате перехода на новую систему мотивации производственного персонала. Кроме того, производительность транспортных средств и сокращение затрат на топливо возникнет в результате осуществления мероприятий по оптимизации маршрутов. Но по прогнозам данное сокращение будет незначительным на фоне изменения себестоимости, оно будет равно не более десяти процентов. Также важным моментом в реализации тянущей технологии будет являться сокращение затрат на пользование услугами по погрузо-разгрузочным работам на складских терминалах, поскольку автомобили, ранее разгружавшиеся на складе, теперь в большинстве поставок будут перегружать продукцию сразу в железнодорожные вагоны. Из-за того в составе себестоимости продукции статья затрат «услуги сторонних организации» планируется сократиться на 10 процентов. Что касается планируемого размера выручки, компанией с учетом тенденций рынка масложировой промышленности прогнозируется падение объемов выручки до десяти процентов. Но с учетом преобразований, которые планируют произойти в компании за расчетный период и привести к повышению качества логистического сервиса и качества продукции предприятия, экспертным путем было установлено, что падение выручки достигнет около восьми процентов. Изменения в составе исходных данных для расчета модели стратегической прибыли можно сформировать в следующую таблицу:

Таблица 3.10 (начало)Изменения значений исходных параметров модели стратегической прибыли№Наименование параметра

Значение до проведения мероприятий, тыс. руб. Значение после проведения мероприятий, тыс. руб. Абсолютное изменение, тыс. руб. Относительное изменение, %1Валовые поступления от продаж532 896 490 264−42 632−8,002Себестоимость реализованной продукции, в том числе:

415 368 364 093−51 275−12,342.

1заработная плата12 170 391 951;29752−24,452.

2отчисления на социальные нужды4 070 626 666−14 040−34,492.

3топливо5 109 046 350−4740−9,282.

4услуги сторонних организаций2 741 424 672−2742−10,003Постоянные затраты, в том числе:

434 344 598 525 515,873.

1Заработная плата директора по логистике60 096 036 060,003.

2Заработная плата менеджеров по российским перевозкам720 115 243 260,003.

3Заработная плата менеджеров по качеству960 960 100,003.

4Отчисления на социальные нужды343 799 456 132,944Переменные затраты3 125 834 22 429 669,495Основные фонды686 987 025 815 602,276Стоимость запасов6 318 354 211−8972−14,2При расчете модели стратегической прибыли после внедрения стратегических мероприятий произошли следующие изменения (Рисунок 3.6):размер чистой прибыли компании «Каргилл» возрос более чем на 2 миллиона рублей, с 34 269 тысяч рублей до 36 770 тысяч рублей;

оборачиваемость активов снизилась с уровня 1,96 до 1,85;наблюдается рост показателя маржи чистой с 6,4% до 7,5%;доходность активов возросла с 12,6% до 14,1%;доходность к чистой стоимости компании достигла уровня 1,44, в то время как до мероприятий она равнялась 1,34.Валовые поступления от продаж490 264

Валовая прибыль

Чистая прибыль

Себестоимость реализованной продукции12 617 236 770 364 092

Маржа чистой прибыли0,075Переменные затраты

Финансовый рычаг34 224Общие затраты10,3 580 209

Валовые поступления от продаж

Доходность к чистой стоимости

Постоянные затраты4 902 641,4445985

Подоходные налоги9193

Доходность активов0,14Стоимость запасов54 211

Валовые поступления от продаж490 264

Дебиторская задолженность

Текущие активы

Оборачиваемость активов122 189 194 196

Общая стоимость активов1,85 264 454

Другие текущие активы

Основные фонды1 779 670 258

Рис. 3.6 Модель стратегической прибыли после внедрения мероприятий (тыс. руб.)Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно отметить, что была произведенная попытка разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности логистики компании «Каргилл», направленной на достижение стратегии фирмы, которая заключена в повышении прибыли через оптимизацию себестоимости продукции, бОльшую долю в которой составляют логистические затраты. В ходе реализации намеченной цели были определены основные стратегические цели предприятия, причинно-следственные связи между ними и степень влияния их друг на друга, в результате чего стало возможным сформировать стратегическую карту компании. После этого для каждой цели были определены показатели, которые бы характеризовали их достижение и контролировали исполнение ключевых бизнес-процессов компании. У каждого показателя был установлен ответственный сотрудник в составе службы логистики, а также периодичность расчета. Важным этапом в разработке являлось установление целевых значений показателей, которые в большинстве своем были рассчитаны на основе предыдущего опыта компании, а также определение фактических величин и разрывов между этими двумя значениями. В ходе работы были также реализованы те задачи, которые были сформированы в начале: был проведен анализ состояния компании, определены недостатки организационной структуре управления логистикой фирмы и несовершенства ключевых бизнес-процессов; проанализированы различные подходы к рассмотрению сбалансированной системы показателей и на их основе сформулирован алгоритм для внедрения ее на рассматриваемом примере. Кроме того, была полностью пересмотрена система мотивации персонала операционного уровня, а также усовершенствованная система мотивации других уровней сотрудников службы логистики. Претерпел изменения также бизнес-процесс планирования компании «Каргилл» в результате перехода компании на тянущую технологию работы. После проведения всех преобразований был осуществлен анализ экономической целесообразности внедрения сбалансированной системы показателей с помощью расчета показателя доходности к чистой стоимости компании в рамках модели стратегической прибыли. Данный анализ показал, что, несмотря на то, что многие мероприятия, необходимые для внедрения в рамках концепции, являются трудоемкими и долгосрочными, уже в течение следующего отчетного периода принесут положительный эффект в деятельность компании.

Список литературы

Белов Л. Б. Использование системы сбалансированных показателей для оценки эффективности логистики снабжения // Логистика и управление цепями поставок, № 4−5, 2004. — С. 50−58.Белов Л. Б., Гаспарян А. С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, № 5(16), 2006. -

С.58−62.Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 226 с. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. -

М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 478 с. Давыденко Е. А. Особенности использования концепции ССП (Balanced Score Cards) для малых и средних отечественных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом: Менеджмент в России и за рубежом, N.1, 2002, С. 14 — 20. Доронин А. С. Сбалансированная система показателей — основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, № 18, февраль 2007, С.

43−58.Дыбская В. В. Управление складирование в цепях поставок. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 720 с. Дыбская В. В. Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании // Логистика и управление цепями поставок, № 1(18), 2007. — С.5−26.Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей / сост.

М. Горский, А. Гершун — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 416 с. Казаков К. В., Сергеев В. И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4−5, 2004.

— С.38−49.Кандалинцев Н. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2006. — 224 с. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей — от стратегии к действию. -

М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 304с. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность // Измерение результативности компании.

— М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С.123−145.Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов.

— М.: Эксмо, 2010. — 156 с. Князев Е. А., Евдокимова Я. Ш. Бенчмаркинг для вузов: учебно-методическое пособие. — М.: Универчитетская книга, Логос, 2006. -

178 с. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; пер. с немецкого. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -

269 с. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. редакцией проф. В. И. Сергеева.

— М.: ИНФРА-М, 2006. — 976 с. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер.

с англ. — Спб.: Питер, 2004. 316с. Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В. И.

Сергеева, — М.: Эксмо, 2008. — 944 с. Мейер М. В. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после BalancedScorecard. — М.: ООО «Вершина», 2004.

— 277 с. Новаков А. А. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети. // Логистика и управление цепями поставок, № 18, февраль 2007, С. 27−42.Олве Н. Г., Петри К. Й., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ.

Е. Колотвиной, под ред. Е. Добровольского — СПб: Питер, 2005. — 320 с. Олве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М.

Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямc», 2004. — 304 с. Парамонова, Л.

Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями // Проблемы теории и практики управления: Проблемы теории и практики управления, N.1, 2005, С.40−52.Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. -

М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 288 с. Попова Л. В. Исакова Р.Е. Головина Т. А. Контроллинг: учебное пособие — М.: Дело и Сервис, 2003 — 192 с. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. — 315 с. Разработка сбалансированной системы показателей.

Практическое руководство с примерами / Под ред. А. М. Гершуна и Ю. С. Нефедьевой. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.

— 128 с. Салминен Э. О. Лесопромышленная логистика. — М.: Издательство Лань, 2010. -

344 с. Сергеев В. И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. — С.56−69.Сергеев В. И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. — С.9−22.Сергеев В. И., Сергеев И. В. Система сбалансированных показателей оценки эффективности логистики компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4−5, 2004. — С. 82−100.Сергеев И. В. Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005.

— С.33−45.Сергеев В. И. Управление цепями поставок в России — миф или реальность?// Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004, С.14−33.Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: Перевод с 4-го английского издания — М.: ИНФРА-М, 2005, ХХХII. — 797с. Таран С. Наличие логистической стратегии и конкурентоспособность компании // Логинфо. Журнал о логистике в бизнесе, № 7−8, 2006. -

С.40−44.Терентьев П. А. Разработка функционала контроллинга и состава KPI для возвратной логистики торговых компаний // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. — С.59−67.Фридаг Х. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей / пер.

с нем. М. В. Лапшинова. — М.: Омега-Л, 2006. -

144с.Хонканен С, Ройха С. Древесина перевозится по рельсам // Staffinwoodsupply, № 1, 2005, С. 14−19. Хэндфилд Р. Б., Николс Э. Л. Реорганизация цепей поставок. Создание интегрированных систем формирования ценности. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 416 с. Шматалюк

А. Практика Balanced Scorecard // Логинфо, № 11, 2007. — С. 13−21.Kaplan R. N orton D. H aving trouble with your strategy?

T han map it! // H arvard Business Review, Sept-Oct 2000, C. 167 — 176. Niven Paul R. B alanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Performance.

P ublished by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005. — 189 с. Niven Paul R. B

alanced Scorecard Step-by-step. M aximizing Performance and Maintaining Results. P

ublished by John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002. — 220 с. Rasiel Ethan M. F riga Paul N. THE M cKinsey Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm. ;

2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc. Smith, R. F. B usiness process management and the balanced scorecard: using processes as strategic drivers / R. F. S mith. — H oboken: John Wiley & Sons, 2007. -

227 c. Алексеева А. Оценка сотрудников с помощью KPI — плюсы и минусы (

http://www.rhr.ru/index/rule/motiv/13 721.html).История Сбалансированной системы показателей (BalancedScorecard) / Энциклопедия BalansedScorecard (www.iteam.ru).Проблемы лесопользования и охраны ценных естественных лесов Карелии (

http://www.forest.ru/rus/publications/karelia/).Стратегическая карта (по материалам www.scorecard.ru).www.expert.ru

http://www.wood.ruПриложение 1Бизнес-процесс планирования «As is"Приложение 2Сбалансированная система показателей логистики компании «Каргилл"Стратегическая цель

ПоказательОбозна-чение

Единица измерения

Формула расчета

Описание формулы

ОтветственныйПериодичность измерения

Перспектива «Финансы» Повышение прибыли компании

Темп прироста прибыли

Ф1.

1%(Пт-Пп)/Пп*100%Пт — прибыль от продаж текущего периода, Пп — прибыль от продаж прошлого периода

Коммерческий директор1 раз в год

Соотношение дебиторской задолженности к объему продаж (в руб) Ф1.

2%ДЗ/ОП*100%ДЗ — фактическая текущая дебиторская задолженность, ОП — объем продаж (в руб) Коммерческий директор1 раз в год

Рентабельность продаж

Ф1.

3%ЧП/В*100%ЧП — чистая прибыль, В — выручка

Коммерческий директор1 раз в год

Снижение себестоимости продукции

Затраты на 1 рубль выручки от реализации

Ф2.1 руб.ОЗ/ВОЗ — общие затраты, В-выручка от реализации

Директор по логистике1 раз в полгода

Средняя себестоимость 1 куб.

м продукции

Ф2.2 руб./куб.

м.С/ОРС — себестоимость реализованной продукции, ОР — объем реализации, куб. м. Директор по логистике1 раз в полгода

Темп прироста себестоимости

Ф2.

3%(Ст-Сп)/Сп*100%Ст — себестоимость реализованной продукции за текущий период, Сп — себестоимость реализованной продукции за предыдущий период

Директор по логистике1 раз в полгода

Снижение логистических затрат

Доля логистических затрат в объеме общих затрат

Ф3.

1%ЛЗ/ОЗ*100%ЛЗ — логистические затраты, ОЗ — общие затраты

Директор по логистике1 раз в квартал

Удельные логистические затраты на 1 куб.

м. продукции

Ф3.2 руб./куб.

мЛЗ/ОРЛЗ — логистические затраты, ОР — объем реализации, куб.

м.Директор по логистике1 раз в квартал

Доля затрат на транспортировку в составе логистических затрат

Ф3.

3%ЗТ/ЛЗ*100%ЗТ — затраты на транспортировку, ЛЗ — логистические затраты

Директор по логистике1 раз в месяц

Доля затрат на складские операции в составе логистических затрат

Ф3.

4%ЗС/ЛЗ*100%ЗТ — затраты на складские операции, ЛЗ — логистические затраты

Мастер ПРР1 раз в месяц

Доля административных затрат в составе логистических затрат

Ф3.

5%ЗА/ЛЗ*100%ЗТ — административные затраты, ЛЗ — логистические затраты

Директор по логистике1 раз в месяц

Перспектива «Клиенты» Повышение уровня удовлетворен-ности потребителей

Уровень удовлетворенности клиентов

К1.1баллопрос Анкетирование основных клиентов на предмет удовлетворенности предоставляемыми услугами 2 раза в год

Коммерческий директор1 раз в полгода

Своевременность выполнения обязательств

К1.

2%Пс /По*100%Пс — количество поставок в срок, По — общее количество поставок

Директор по логистике1 раз в квартал

Процент постоянных клиентов

К1.

3%ПК/ОК*100%ПК — количество пролонгированных контрактов, ОК — общее количество контрактов за период

Коммерческий директор1 раз в год

Повышение качества логистического сервиса

Показатель совершенного заказа

К2.

1%Звр*Зт*Зп*ЗсЗвр — % заказов, выполненных в срок, Зт — % заказов, выполненных точно, Зп — % заказов, выполненных в полном объеме, Зс — % заказов, выполненных в сохранности

Директор по логистике1 раз в квартал

Процент заказов, доставленных не в срок

К2.

2%Знс/ОЗЗнс — количество заказов, доставленных не в срок, ОЗ — общее количество заказов

Менеджер по российским перевозкам, менеджер ВЭД1 раз в месяц

Повышение качества логистического сервиса

Наличие претензий клиентов по причине опозданий поставок за период

К2.

3%П/КЗП — количество письменных претензий от клиентов по поводу опозданий поставок, КЗ — общее количество заказов за период

Менеджер по российским перевозкам, менеджер ВЭД1 раз в месяц

Коэффициент точности заполнения документов

К2.

4%ЗТД/КЗ*100%ЗТД — заказы с точно заполненными документами, КЗ — общее количество заказов

Диспетчер1 раз в месяц

Повышение качества продукции

Процент брака в объеме реализации

К3.

1%БП/ОР*100%БП — бракованная продукция, ОР — Объем реализации

Менеджер по качеству1 раз в месяц

Количество претензий клиентов к качеству продукции

К3.

2%ОКЖ/КЗ*100%ОКЖ — количество обращений клиента с жалобами по поводу брака, КЗ — общее количество заказов клиента

Коммерческий директор1 раз в месяц

Процент брака, возникшего в процессе хранения за месяц

К3.

3%БТ/ОТ*100%БТ — объем продукции, бракованной в процессе хранения, ОТ — объем отгрузок с терминалов

Менеджер по управлению запасами1 раз в месяц

Процент брака, возникшего в процессе транспортировки за месяц

К3.

4%БТ/ОП*100%БТ — объем продукции, возвращенной клиентом, ОП — объем поставок автомобильным транспортом

Водитель 1 раз в месяц

Перспектива «Внутренние бизнес-процессы» Сокращение длительности цикла заказа

Среднее время выполнения заказа российских потребителей

БП1.1днивремя от получения заказа до приемки его клиентом

Менеджер по российским перевозкам1 раз в квартал

Среднее время выполнения заказа иностранных потребителей

БП1.2днивремя от получения заказа до приемки его клиентом

Менеджер ВЭД1 раз в квартал

Средняя скорость загрузки ж/д вагона

БП1.3куб.

м/чГВ/ВЗГВ — грузовместимость вагона, куб.

м. ВЗ — время загрузки, ч. Мастер ПРР1 раз в неделю

Средняя скорость загрузки авто

БП1.4куб.

м/чГВ/ВЗГВ — грузовместимость авто, куб.

м., ВЗ — время загрузки, ч. Водитель 1 раз в неделю

Среднее время приемки на терминале

БП1.5час Средняя продолжительность приемки на складском терминале

Мастер ПРР1 раз в неделю

Повышение производитель-ности логистической инфраструктуры

Повышение производитель-ности логистической инфраструктуры

Коэффициент использования грузовместимости автотранспорта

БП2.1ОП/А*ГВОП — объем поставленной продукции за рабочую смену, А — количество рейсов за рабочую смену, ГВ — грузовместимость авт, куб.

м.Менеджер по российским перевозкам1 раз в неделю

Удельная производительность автотранспорта

БП2.2куб.

м/смена

ОП/КсОП — объем поставленной продукции одним автомесяц, Кс — количество рабочих смен автов месяц

Водитель 1 раз в месяц

Коэффициент простоев автотранспорта под ПРРБП2.3ВП/(ВС-1)ВП — время простоя под ПРР, ВС-длительность рабочей смены в часах

Мастер ПРР1 раз в неделю

Оборачиваемость складских терминалов

БП2.4дни

ОРин/ЕСОРин — объем отгрузоксо складского терминала за период, ЕС — емкость склада

Менеджер по управлению запасами1 раз в квартал

Повышение эффективности планирования

Повышение эффективности планирования

Количество корректировок плана

БП3.1штвнутренние данныеколичество корректировок в плане за период

Менеджер по планированию и аналитике1 раз в месяц

Процент выполнения плана отгрузок с места производства

БП3.

2%Оф/Оп*100Оф — объем фактически отгруженной продукции, Оп — объем запланированной к отгрузке продукции с делянки

Менеджер по российским перевозкам

ЕжедневноПроцент выполнения плана отгрузок с терминала

БП3.

3%Оф/Оп*100Оф — объем фактически отгруженной продукции, Оп — объем запланированной к отгрузке продукции с терминала

Менеджер ВЭД1 раз в неделю

Процент выполнения плана доставки (автотранспорт)БП3.

4%Дф/Дп*100Дф — фактический объем доставленной продукции, Дп — планируемый объем доставленной продукции

Водитель Ежедневно

Процент выполнения плана доставки (ж/д)БП3.

5%Дф/Дп*101Дф — фактический объем доставленной продукции, Дп — планируемый объем доставленной продукции

Менеджер ВЭД1 раз в неделю

Снижение уровня запасов

Средний уровень запасов продукции

БП4.1дни (Зн+СП-СО)/СрПЗн — запасы на начало периода, СП — суммарные поставки на склад, СО — суммарные отгрузки со склада, СрП — среднее потребление в день

Менеджер по управлению запасами1 раз в квартал

Скорость оборота запаса

БП4.2раз

Т/ЗПТ — длительность периода, ЗП — запас продукции в днях

Менеджер по управлению запасами1 раз в квартал

Перспектива «Обучение и развитие» Повышение квалификации персонала

Доля сотрудников с высшим образованием по категориям

Р1.

1%Св/СоСв — количество сотрудников с высшим образованием, Со — общее количество сотрудников

Директор по логистике1 раз в полгода

Коэффициент обучения сотрудников

Р1.2дни

Су/СоСу — количество сотрудников, направленных на обучение за период, Со — общее количество сотр-вДиректор по логистике1 раз в полгода

Повышение мотивации персонала

Коэффициент текучести кадров

Р2.1Рп/РуРп — количество прибывших сотрудников за период, Рп — количество убывших сотрудников за период

Директор по логистике1 раз в полгода

Производительность труда сотрудников

Р2.2тыс.

руб/чел

ОР/КВОР — объем реализации, КВ — количество сотрудников

Директор по логистике1 раз в полгода

Процент принятых идей сотрудников по улучшению процессов

Р2.

3%ПИ/ВИ*100ПИ — количество принятых к исполнению идей, ВИ — общее количество предложений

Директор по логистике1 раз в полгода

Приложение 3Распределение KPI по уровням принятия решений

Уровень принятия решений

ПоказательОбозначение

Перспектива «Финансы"Стратегический уровень

Темп прироста прибыли

Ф1.1Соотношение дебиторской задолженности к объему продаж (в руб.)Ф1.2Рентабельность продаж

Ф1.3Затраты на 1 рубль выручки от реализации

Ф2.1Средняя себестоимость 1 куб.

м. продукции

Ф2.2Темп прироста себестоимости

Ф2.3Тактический уровень

Доля логистических затрат в объеме общих затрат

Ф3.1Удельные логистические затраты на 1 куб.

м. продукции

Ф3.2Доля затрат на транспортировку в составе логистических затрат

Ф3.3Доля затрат на складские операции в составе логистических затрат

Ф3.4Доля административных затрат в составе логистических затрат

Ф3.5Перспектива «Клиенты"Стратегический уровень

Уровень удовлетворенности клиентов

К1.1Своевременность выполнения обязательств

К1.2Процент постоянных клиентов

К1.3Показатель «совершенного заказа"К2.1Процент брака в объеме реализации

К3.1Тактический уровень

Процент заказов, доставленных не в срок

К2.2Наличие претензий от клиентов по причине опозданий поставок за период

К2.3Количество претензий клиентов к качеству продукции

К3.2Процент брака, возникшего в процессе хранения за месяц

К3.3Операционный уровень

Процент брака, возникшего в процессе транспортировки К3.4Коэффициент точности заполнения документов

К2.4Перспектива «Внутренние бизнес-процессы"Стратегический уровень

Среднее время выполнения заказа российских потребителей

БП1.1Среднее время выполнения заказа иностранных потребителей

БП1.2Количество корректировок плана

БП3.1Тактический уровень

Удельная производительность автотранспорта

БП2.2Оборачиваемость складских терминалов

БП2.4Средний уровень запасов продукции

БП4.1Скорость оборота запаса

БП4.2Операционный уровень

Средняя скорость загрузки ж/д вагона

БП1.3Средняя скорость загрузки автомобиля

БП1.4Среднее время приемки на терминале

БП1.5Процент выполнения плана отгрузок с места производства

БП3.2Процент выполнения плана отгрузок с терминала

БП3.3Коэффициент использования грузовместимости автомобиля

БП2.1Коэффициент простоев автотранспорта под ПРРБП2.3Процент выполнения плана доставки (авто)БП3.4Процент выполнения плана доставки (ж/д)БП3.5Перспектива «Обучение и развитие"Стратегический уровень

Коэффициент текучести кадров

Р2.1Доля сотрудников с высшим образованием

Р1.1Производительность труда сотрудников

Р2.2Тактический уровень

Коэффициент обучения сотрудников

Р1.2Процент принятых идей сотрудников по улучшению процессов

Р2.3Приложение 4Веса стратегических целей и показателей KPI в сбалансированной системе показателей «Каргилл"Цель

Вес цели

ПоказательПовышение прибыли компании1,00Динамика изменения прибыли

Соотношение дебиторской задолженности к объему продаж (в руб) Рентабельность продаж

Повышение выручки компании0,40 Снижение себестоимости продукции0,60Затраты на 1 рубль выручки от реализации

Средняя себестоимость 1 куб.

м продукции

Изменение себестоимости по сравнению с прошлым периодом

Снижение логистических затрат0,60Доля логистических затрат в объеме общих

Удельные логистические затраты на 1 куб.

м продукции

Доля затрат на транспортировку в составе логистических затрат

Доля затрат на складские операции в составе логистических затрат

Доля административных затрат в составе логистических затрат

Доля затрат от упущенных продаж в составе логистических затрат

Повышение уровня удовлетворенности потребителей0,40Оценка удовлетворенности клиентов

Своевременность выполнения обязательств

Процент постоянных клиентов

Повышение качества логистического сервиса0,25Наличие претензий клиентов по причине опозданий поставок за период

Показатель совершенного заказа

Процент заказов, доставленных не в срок

Коэффициент точности заполнения документов

Повышение качества продукции0,15Процент брака в объеме реализации

Количество жалоб клиентов Процент брака, возникшего в процессе хранения

Процент брака, возникшего в процессе транспортировки

Сокращение длительности цикла заказа0,25Среднее время выполнения заказа российских потребителей

Среднее время выполнения заказа иностранных потребителей

Средняя скорость загрузки ж/д вагона

Средняя скорость загрузки авто

Среднее время приемки на терминале

Коэффициент времени доставки до клиента (автотранспорт)Повышение производительности логистической инфраструктуры0,40Средняя удельная производительность автотранспорта

Удельная производительность автотранспорта за период

Коэффициент простоев автотранспорта под ПРРОборачиваемость терминалов

Повышение эффективности планирования0,25Количество корректировок плана

Выполнение плана отгрузок с места производста

Выполнение плана отгрузок с терминала

Выполнение плана доставки (автотранспорт)Выполнение плана доставки (ж/д)Снижение уровня запасов0,20Запас продукции

Скорость оборота запаса

Повышение квалификации персонала0,15Отношение производительности труда к затратам на обучение

Среднее время обучения сотрудников

Повышение мотивации персонала0,15Производительность труда сотрудников

Процент принятых идей сотрудников по улучшению процессов