еще одно преимущество для работодателя заключается в том, что по соглашению расторжение трудового договора производится в сроки, оговоренные сторонами в данном документе. Трудовой кодекс Российской Федерации не предусмотрел границы таких сроков. Соответственно, их сегодня устанавливают стороны. Для работодателя весьма привлекательными могут казаться процедуры, связанные с давлением на определенных работников с целью побудить их покинуть организацию. При ужесточении контроля соблюдения правил внутреннего трудового распорядка с целью увольнения нарушителей по соответствующим основаниям, руководству ООО «Родные земли» необходимо учитывать следующее:
нарушителя можно уволить сразу только при совершении им прогула (т.е. отсутствия на рабочем месте более четырех часов подряд в течение рабочего дня), за менее серьезные нарушения трудовой дисциплины полагается объявлять взыскание;
сроки выполнения данной процедуры сложно прогнозировать, поскольку для того, чтобы уволить работника, за неоднократное исполнение без уважительных причин трудовых обязанностей, необходимо, чтобы у данного работника было бы хотя бы одно зафиксированное дисциплинарное взыскание;
при запуске такой кампании необходимо понимать, что могут «попасться» и те сотрудники ООО, с которыми организация не собирается расставаться. В то же время для поддержания соответствующего социально-психологического климата, необходимо, чтобы подходы были одинаковы для всех сотрудников. Если руководство Общества решит высвободить определенное количество сотрудников по итогам проведенной аттестации, необходимо учесть следующее:
в ООО «Родные земли» должно быть утвержденное «Положение об аттестации», все сотрудники должны быть ознакомлены с ним под роспись;
у всех аттестуемых сотрудников должны быть утвержденные должностные инструкции, на которых также должна стоять подпись сотрудника;
должны быть подготовлены и изданы приказ об аттестации, график проведения аттестации;
сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с вышеуказанными документами под роспись не позднее, чем за месяц до начала аттестации. Руководству ООО «Родные земли» следует также принять во внимание тот факт, что все процедуры по «выдавливанию» определенных сотрудников, как бы грамотно они ни проводились, все равно в той или иной степени влекут за собой ухудшение социально-психологического климата организации. Исходя из вышеуказанного, можно отметить, что аутплейсмент — один из наиболее эффективных способов минимизации рисков организации при высвобождении персонала. Отметив положительное мнение руководства Общества об аутплейсменте, включение термина в программу высвобождения персонала, и создание инструкции по руководству аутплейсментом (два вышеупомянутых документа разработаны автором и приведены в Приложениях 2 и 3 соответственно), хочется дать несколько рекомендаций по эффективному внедрению аутплейсмента в программы высвобождения персонала ООО «Родные земли». В первую очередь, следует очень серьезно подойти к выбору организации, которая оказывает услуги аутплейсмента. Напомним, что в России аутплейсмент обычно осуществляется по следующей схеме: работодатель платит агентству за консультацию психолога, семинар, обучающий сотрудников поиску работы, профессионально составленное резюме.
Агентство, в свою очередь, предлагает увольняемым сотрудникам имеющиеся вакансии, на которые те подходят. При этом трудоустройство не гарантируется. Часто специалист по персоналу самостоятельно проводит аутплейсмент, а поиск нового места работы остается в руках самого сотрудника. И лишь немногие агентства, в основном международного класса, предлагают аутплейсмент с гарантированным трудоустройством. Именно такой уровень услуги помогает извлечь из аутплейсмента максимальную выгоду, а именно:
увольняемым работникам гарантируется устройство на работу, что стирает необходимость судебного иска;
Общество сохраняет свое «лицо» перед оставшимися подчиненными, создавая себе имидж привлекательного работодателя;
бывшие сотрудники гарантированно не переходят к конкурентам;
аутплейсмент высокого уровня позволяет сохранить добрые отношения с бывшими работниками и в дальнейшем прибегать к их помощи, например в качестве консультантов или лоббистов. Таким образом, если руководство ООО «Родные земли» при проведении программ высвобождения работников основной задачей ставит перед собой сохранение имиджа и репутации — при выборе организации, проводящей аутплейсмент, следует останавливаться на агентствах «полного цикла». Руководство ООО «Родные земли», проводя высвобождение персонала, должно постоянно учитывать, что даже грамотный и высокопрофессиональный аутплейсмент не всегда является гарантией того, что недовольный работник не будет причинять ООО неприятности. Тот может опубликовать негативную информацию об
Обществе в Интернете, передать конфиденциальную информацию конкурентам. Но что бы ни произошло, заниматься черным пиаром, публикуя компромат на бывшего сотрудника как ответную меру, не стоит. Работодателя это только выставит в невыгодном свете. А чтобы сокращенный сотрудник ушел из Общества и не создавал проблем в дальнейшем, можно реализовать специальную «информационную поддержку» — разослать персоналу, а также клиентам и партнерам, сообщение о том, что покинувший Общество человек перешел на новую работу, которая предоставит ему больше возможностей для профессионального роста. Руководство же выражает ему признательность за успешную работу и дает сопроводительные письма. Обычно после такого мероприятия негативных отзывов об организации не возникает. Вышеприведенные материалы, по мнению автора, наглядно иллюстрируют, каким должен быть подход к проработке возможных альтернатив, как должны формироваться критерии, по которым будет осуществлен выбор наилучшей альтернативы или сочетания альтернатив. Дополнительно автором настоящей работы были разработаны… Данные документы приведены в Приложениях 4 и 5 соответственно.
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Рассчитаем эффективность аутплейсмента в ООО «Родные земли». Для расчета эффективности данного метода в данном случае необходимо сравнить доходы и потери ООО «Родные земли» без использования аутплейсмента и с применением аутплейсмента. В 2014 году в ООО «Родные земли» были уволены по сокращению численности /штата 4 рядовых сотрудника, должностной оклад каждого из которых составлял 20 000 руб./месяц.Напомним, что на грамотно проведенном высвобождении по сокращению численности и штата организация может потерять до пяти месячных окладов сокращаемого сотрудника. Поскольку эта процедура не исключает недовольства работника, вполне возможен иск в суд, соответственно, уже потраченные средства могут пополниться расходами на судебные издержки и выплату компенсаций, если судом будет вынесено такое решение. Таким образом, расходы Общества составили 400 000 руб. (на момент написания настоящей работы ни одного судебного иска не было подано). Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Родные земли» до и после проведения данных мероприятий приведены в таблице 3.
3.1. Таблица 3.
3.1Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Родные земли» до и после реализации увольнения по сокращению численности /штата
Наименование показателя
Ед. изм. До проведения мероприятия
После внедрения мероприятия
Отклонения+/-%Выручка от реализации
Тыс. руб.
149 482,0149482,000Издержки обращения
Тыс. руб.
136 742,0137142,0400,00,3Численность работающих
Чел.250 246−4-1,6Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб.
12 740,012340,0−400−3Рентабельность продукции (с.4/c.2)х100%%9,39,0−0,3ХРентабельность продаж (с.4/c.1)х100%%8,58,3−0,2ХПроизводительность труда (с.1/c.3)Тыс. руб./чел.
598,0607,79,71,6Анализируя данные, приведенные в таблице 3.
3.1, видим, что практически все показатели эффективности хозяйственной деятельности Общества ухудшились. Исключение составляет производительность труда, однако, не следует забывать, что было сделано допущение — выручка от реализации не изменяется. Далее рассмотрим вариант развития событий в случае применения рекомендаций автора работы, а именно — увольнения сотрудников Общества с применением процедуры аутплейсмента. Стоимость аутплейсмента рассчитывается, исходя из набора услуг, которые входят в его пакет, должности увольняемого сотрудника. Для рядового сотрудника Общества с окладом 20 тысяч рублей в месяц, программа аутплейсмента будет стоить порядка 50 тысяч рублей. Для наглядности сравнение традиционного увольнения по сокращению численности /штата и аутплейсмента на примере рядового сотрудника ООО «Родные земли» приведено в таблице 3.
3.2. Таблица 3.
3.2Эффективность аутплейсмента в сравнении с традиционным увольнением по сокращению численности / штата
ПоказательУвольнение по сокращению численности/ штата
АутплейсментСохранение имиджа Общества, как социально-ответственной организации
Зависит от того, как была проведена процедура увольнения
Сотрудник чувствует заботу организации в его дальнейшем трудоустройстве. Имидж ООО, как социально-ответственной организации сохраняется. Сохранение достоинства сотрудника
Зависит от того, как была проведена процедура увольнения
Сотрудник осознает, что, несмотря на определенные трудности, организация о нем заботится (причем, самостоятельно, а не в соответствии с Законодательством). Достоинство сотрудника сохраняется
Продолжение таблицы 3.
3.2Показатель
Увольнение по сокращению численности/ штата
АутплейсментВозникновение конфликтных ситуаций и/или обращение в суд Возможно в тех случаях, когда сотрудники считают свое сокращение необоснованным, несправедливым. Минимизируется, поскольку данная процедура производится по соглашению сторон
Стоимость реализации
Порядка 100 000 руб. с учетом того факта, что сотрудник может 2 месяца работать в Обществе с низкой производительностью труда. Порядка 50 000 руб. При этом расходы могут быть меньше:
при использовании аутплейсмента для нескольких сотрудников одновременно;
создания в Обществе специального фонда
Таким образом, помимо социальных преимуществ, экономическая эффективность тщательной проработки и выбора наилучшей альтернативы налицо — при использовании аутплейсмента расходы Общества по сравнению с «классической» процедурой увольнения по сокращению будут меньше порядка на 50% (расходы будут еще ниже при создании целевого страхового фонда, формируемого на паритетных началах).Таким образом, если предположить, что вышеупомянутые 4 рядовых сотрудника ООО «Родные земли» были бы уволены с использованием процедуры аутплейсмента, то расходы Общества составили бы 200 000 руб. При этом можно предположить, что производительность труда оставшихся сотрудников выросла на 2% (сотрудники оценили заботу руководства ООО о высвобождаемых сотрудниках).Возможные результаты представлены в таблице 3.
3.3. В результате реализации рекомендаций:
выручка вырастет на 0,4%;балансовая прибыль вырастет на 3%;Таблица 3.
3.3Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Родные земли» до и после реализации рекомендаций
Наименование показателя
Ед. изм. До проведения мероприятия
После внедрения мероприятия
Отклонения+/-%Выручка от реализации
Тыс. руб.
149 482,0150060,0578,00,4Издержки обращения
Тыс. руб.
136 742,0136942,0200,00,2Численность работающих
Чел.250 246−4-1,6Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб.
12 740,013118,3 783
Рентабельность продукции (с.4/c.2)х100%%9,39,60,3ХРентабельность продаж (с.4/c.1)х100%%8,58,70,2ХПроизводительность труда (с.1/c.3)Тыс. руб./чел.
598,0610,012,0 2рентабельность продукции вырастет на 0,3%;рентабельность продаж вырастет на 0,2%.Для наглядности можно представить вышеизложенные расчеты в виде следующей таблицы (см. таблицу 3.
3.4)Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенных рекомендаций:
Доход:Д= БП-К (1)где БП — прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма затрат на мероприятие;
Д = 378 — 200 = 178 тыс. руб. Таблица 3.
3.4Эффективность использования аутсорсинга в ООО «Родные земли» Показатель
Использование увольнения по сокращению численности/штата
Использование аутплейсмента
Выручка от реализации, тыс. руб.
149 482,0150060,0Издержки обращения, тыс. руб.
137 142,0136942,0Балансовая прибыль, тыс. руб.
12 340,013118,0Рентабельность продукции, %9,09,6Рентабельность продаж, %.8,38,7Производительность труда, тыс. руб. / чел.
607,7610,02.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль затрат на мероприятие):ИД = БП / К (2)ИД= 378 / 200 = 1,93.Срок окупаемости предложенных мероприятий
СО = К / БП (3)СО = 200 / 378 = 0,5, т. е. приблизительно за 6 месяцев
Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенных рекомендаций. Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цели дипломной работы достигнуты — разработаны мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО «Родные земли» и определена их социально-экономическая эффективность. В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
рассмотрены теоретические основы принятия управленческих решений в современном менеджменте;
дана общая характеристика ООО «Родные земли»; проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «Родные земли»; проведен анализ эффективности управленческих решений по управлению персоналом в ООО «Родные земли»; разработаны рекомендации по совершенствованию управленческих решений по управлению персоналом в ООО «Родные земли»; дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Общество с ограниченной ответственностью «Родные земли» является девелопером и собственником земельных участков в Подмосковье. В ходе проводимого анализа процесса принятия управленческих решений в ООО «Родные земли» были выявлены определенные проблемные области, наиболее значимыми из которых являются:
разработка альтернатив;
выбор наилучшей альтернативы;
управление реализацией;
контроль и оценка результатов. На примере решения конкретной управленческой проблемы ООО «Родные земли" — формирования системы высвобождения персонала Общества, автором были предложены конкретные мероприятия, минимизирующие проблемные области процесса принятия управленческих решений в ООО, например:
на этапе осуществления планирования проводить тщательную проработку возможных альтернатив для выбора наилучшей. Так, прорабатывая процедуры высвобождения персонала ООО «Родные земли», автором было предложено руководству ориентироваться на метод аутплейсмента как на основной инструмент высвобождения работников Общества. Применение данного метода даст ООО «Родные земли» ряд значимых преимуществ в социальной области, таких как сохранение и поддержание имиджа ООО как социально-ответственной организации, минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций и обращения сотрудников в судебные органы. Кроме социальной, налицо экономическая эффективность тщательной проработки и выбора наилучшей альтернативы — при использовании аутплейсмента расходы Общества по сравнению с «классической» процедурой увольнения по сокращению будут меньше порядка на 50% (расходы будут еще ниже при создании целевого страхового фонда, формируемого на паритетных началах);на стадии управления и реализации управленческого решения в части организации высвобождения персонала, должны быть:
выработаны (с учетом положений в законодательстве) четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих высвобождению;
представлены предложения по минимальной подготовке менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в работу по высвобождению персонала, организации сотрудничества со специалистами органов службы занятости, расширению участия управления по работе с персоналом на всех стадиях процесса управления высвобождением работников;
представлены предложения по организации коммуникационной компании с целью предоставления сотрудникам более полной информации обо всех основных параметрах проводимого высвобождения, для избегания распространения слухов и поддержки обратной связи с работниками, причем в информационной компании должны участвовать не только непосредственные руководители, но и высшее руководство;
представлены критерии оценки мероприятий по высвобождению персонала. Реализация предложенных рекомендаций позволит ООО «Родные земли»: сохранить достоинство сотрудника и имидж Общества; минимизировать потенциальные психологические травмы увольняемого работника;
обеспечить своевременность, прозрачность и ясность коммуникаций;
реализовать (при надлежащем оформлении кадровой документации и модернизации кадрового документооборота) нормальную деятельность ООО «Родные земли» и обеспечить условия для эффективной работы с увольняемыми работниками;
предотвращать и урегулировать конфликтные ситуации, которые крайне тяжело отражаются на моральной атмосфере и рабочей обстановке в коллективе, посредством грамотно построенных схем высвобождения работников;
избежать ошибок применения действующего законодательства, которые влекут негативные последствия для ООО «Родные земли», такие как финансовые риски и потери, последствия обращения работников в судебные инстанции. Все вышеуказанные рекомендации автора в настоящее время находятся на рассмотрении у руководства ООО «Родные земли», некоторые из них (такие как программа высвобождения персонала ООО «Родные земли» и управление методом аутплейсмента) приняты к исполнению. Перечисленные принципы должны лечь в основу комплексной программы, в соответствии с которой будет осуществляться высвобождение персонала ООО «Родные земли». На основе настоящей работы можно сделать вывод, что организации непременно добьются успеха, если будут учиться на своих ошибках, учиться принятию правильных управленческих решений. В конце концов, действуя методом проб и ошибок, они научатся преодолевать трудности.
Список использованных источников
и литературы
Нормативно-правовые акты
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. — М.: АСТ, 2013. -
64 с. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Научная и учебная литература
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. — СПб.: Питер, 2011. — 496 с. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации / И. К. Адизес. — М.: Иванов, Манн и Фербер, 2014.
— 512 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Андрейчиков А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике.
Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: Либроком, 2013. -
348 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг.
— СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Будро Д. Обновленный HR. Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе / Д. Будро.
— М.: Азбука Бизнес, 2014. — 288 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. -
М.: Проспект, 2011. — 512 с. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2008. — 293 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
— М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. — М.: Юнити-Дана, 2010.
— 512 с. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. / В. В. Глухов. -
СПб.: Питер, 2008. — 608 с. Гончаров В. В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. — М.: Дело, 2010. -
192 с. Гусева Е. П. Менеджмент / Е. П. Гусева. — М.: ЕАОИ, 2008. — 416 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. — СПб.: Питер, 2012.
— 656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2009.
— 256 с. Дейнека А. В. Управление персоналом организации. Учебник / А. В. Дейнека. -
М.: Дашков и К0, 2014. — 288 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений. Учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова.
— М.: Кно
Рус, 2014. — 168 с. Кандалинцев В. Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей / В. Г. Кандалинцев. — М.: Дело АНХ, 2010.
— 168 с. Карпов А. В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2005. — 584 с. Кибанов А. Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская.
— М.: Проспект, 2014. — 60 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник.
/ А. Я. Кибанов — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с. Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом / В. Ю. Корнюшин. -
М.: МИЭМП, 2010, — 237 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом / А. А. Крымов. — М.: Вершина, 2009. — 320 с. Маслова В. М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В. М. Маслова. — М.: Юрайт, 2014.
— 492 с. Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. — М.: Дашков и К0, 2008. — 344 с. Мельников В. П. Информационное обеспечение систем управления / В. П. Мельников. — М.: Академия, 2010.
— 336 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -
М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке.
Создание эффективной организации / Г. Минцберг. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Минцберг Г. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г.
Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель. -
М.: Альпина Паблишер, 2012. — 368 с. Мишин В. М. Исследование систем управления / В. М. Мишин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
— 527 с. Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. — М.: Альфа-Пресс, 2010. -
672 с. Одегов Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом. Учебник и практикум /Ю.Г. Одегов, Ю. В. Долженкова, С. В. Малинин. — М.: Юрайт, 2014.
— 390 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кно
Рус, 2008. — 240 с. Роббинс С. Правда об управлении персоналом С.Роббинс. — М.: Вильямс, 2009.
— 304 с. Рудавина Е. Р. Книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2008. -
368 с. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Т.Саати. — М.: Либроком, 2011. — 360 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. -
М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Сапков В. В. Информационные технологии и компьютеризация делопроизводства / В. В. Сапков. — М.: Академия, 2012. — 288 с. Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж.
Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2009. — 288 с. Тарасов В. Искусство управленческой борьбы в кармане / В. Тарасов.
— М.: Добрая книга, 2014. — 432 с. Татарников А. А.
Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ, 2011. 345 c. Трофимова Л. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — М.: Юрайт, 2014.
— 336 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2011. — 448 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж.
Фитц-енц, Б. Дэвисон. — М.: Издательство ГИППО, 2009. -
359 с. Фридман А. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя / А. Фридман. — М.: Добрая книга, 2014.
— 496 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. -
СПб.: Питер, 2008. — 336 с. Периодические издания
Голощапова Г. Компания — это живой организм / Г. Голощапова // Управление персоналом. -
2014. — № 24. — С.
9−14Закаблуцкая Е. А. Сопровождение увольнения руководителя / Е. А. Закаблуцкая // Справочник кадровика. — 2014. — № 11. — С.
60−64Звонова Е. Менеджмент проектных команд / Е. Звонова, Н. Пестерева // Справочник по управлению персоналом. -
2014. — № 11. -
С. 40−45Кочнев А. А. Системы стратегического управления для бизнеса: сегодня и завтра // ITeam — 2010. — № 5. — С.43−47Монтлевич В.
Адаптация — ключ к успеху HR-политики / В. Монтлевич // Управление персоналом. — 2013. — № 5. — С.
30Официальные электронные сайты
Административно-управленческий портал. Режим доступа: www.aup.ruОфициальный сайт ООО «Родные земли». Режим доступа:
http://rodzem.ru/Управление экономическими системами. Электронный научный журнал. Режим доступа: www.uecs.ruHR-сообщество и публикации. Режим доступа: www. hr-portal.ruПриложения
Приложение 1Анкета увольняющегося сотрудника
Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, обводя кружком подходящие для Вас ответы. Заранее будем благодарны за честные и открытые ответы, касающиеся Вашей работы в нашем Обществе. Данные ответов не подлежат разглашению.
1. Сообщите вкратце о себе
Ф.И.О. ______________________________________________________Должность ____________________________________________________Подразделение ______________________________________________Продолжительность работы в Обществе_________________________2. Что мешало Вашей трудовой деятельностиневерно избранная специальность;
недостаточный уровень образования;
недостаточный уровень квалификации;
слабая квалификация сотрудников (коллег);отсутствие творческой обстановки;
непонимание целей Общества;
ощущение неважности, незначительности собственной работы;
бюрократизм;отсутствие регламентов, описанных правил, организационного порядка;
ничто не мешало;
Ваша оценка _________________________________________________3. Как Вы оцениваете организацию рабочего местаустаревшее или недостаточное техническое оснащение;
устаревшая мебель, недостаток мебели;
плохой дизайн помещения;
плохое состояние здания;
неблагоприятные условия труда (шум, освещение, температура);организация рабочего места вполне удовлетворяла;
Ваша оценка _________________________________________________4. Удовлетворяла ли Вас оплата трудасистема оплаты труда не конкурентоспособная по рынку;
премии выплачивались субъективно, а не по достигнутому результату;
материальное поощрение (льготы, компенсации) не удовлетворяли;"уравниловка" в оплате труда в коллективе;
система оплаты вполне удовлетворяла
Ваша оценка_________________________________________________5. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность трудавысокая интенсивность труда, перегрузки;
большая продолжительность рабочего времени, переработки;
низкая интенсивность труда, мало загружен;
неравномерная загрузка по дням недели и течение рабочего дня («рваный ритм»);много контактов в течение рабочего дня, невозможно сосредоточиться;
низкая динамичность моей работы;
Ваша оценка_________________________________________________6. Социально-психологический климат в коллективепостоянные дрязги и скандаля, напряженная обстановка;
дискриминация по национальному, половому, возрастному признаку;
чувствовал себя чужим в коллективе;
слишком безразличное отношение друг к другу;
все вершат неформальные лидеры;
климат хороший, у меня проблем не было;
Ваша оценка _________________________________________________7. Отношения с руководствомруководство слишком авторитарно, мое мнение не учитывалось;
руководство не обращало на меня внимания, игнорировалонеуважительное, грубое обращение;
несправедливое, придирчивое отношение;
попустительский стиль руководства;
нормальные отношения;
Ваша оценка _________________________________________________8. Возможность карьерного и профессионального ростаотсутствие перспектив для карьерного роста;
отсутствие перспектив для профессионального роста;
перспективы для карьерного роста были;
перспективы для профессионального роста были;
Ваша оценка __________________________________________________9. Ваша социальная удовлетворенность работа далеко от дома;
было неудобно добираться до места работы;
частые и/или длительные командировки;
оставалось слишком мало свободного времени;
вполне удовлетворен;
Ваша оценка _________________________________________________Спасибо за ответы! Приложение 2Перечень мероприятий программы высвобождения персонала ООО «Родные земли"Перечень мероприятий программы высвобождения персонала по этапам с указанием ответственных подразделений и лиц:
определение руководителей, ответственных за функциональные направления (генеральный директор);подготовка инструкций для руководителей подразделений по высвобождению (отдел персонала, юридический отдел, финансовый отдел);информирование всех руководителей подразделений и направлений: о процедуре сокращения, численности подразделений и направлений, правилах подготовки штатных расписаний (отдел персонала);получение от руководителей проектов штатных расписаний и проработка их на комиссии (руководители подразделений, отдел персонала, генеральный директор);подготовка проектов штатных расписаний и утверждение их у генерального директора (отдел персонала, генеральный директор);проведение оценки сотрудников по сложным подразделениям (генеральный директор, отдел персонала);определение списка сотрудников льготных категорий, не подлежащих увольнению по сокращению численности или штата работников (отдел персонала, руководители подразделений);проведение кадровой расстановки: список работников по новым должностям, список работников подлежащих высвобождению (руководители подразделений, отдел персонала);утверждение расстановки, списков высвобождаемых работников и издание приказов о назначении работников по новому штатному расписанию (генеральный директор, отдел персонала);заключение договора с кадровыми агентствами по трудоустройству сотрудников (отдел персонала);информирование службы занятости о каждом высвобождаемом работнике за 2 месяца до высвобождения (отдел персонала);собеседование с каждым высвобождаемым работником и предупреждение о сокращении (отдел персонала, руководители подразделений, консультанты);оформление компенсационного пакета по каждому сотруднику и издание необходимых распорядительных документов (отдел персонала);сопровождение высвобождаемых работников помощь в составлении резюме, консультирование по вопросам трудоустройства, сопровождение аутплейсмента, оформление необходимых документов (отдел персонала, консультанты).Приложение 3Управление методом аутплейсмента со стороны отдела персонала ООО «Родные земли"поиск кадрового агентства и заключение с ним договора на обслуживание по высвобождению персонала (критерии, по которым должно быть подобрано кадровое агентство, например: стоимость услуги, предлагаемые программы, сроки реализации программ, гарантии);определение списков работников: неподлежащих высвобождению, остающихся в ООО, подлежащих высвобождению;
перевод работников в новое штатное расписание;
извещение государственной службы занятости;
собеседование с каждым высвобождаемым работником: объяснение причин высвобождения, снятие негативных эмоций, вручение предупреждений о предстоящем увольнении через 2 месяца, предложение различных вариантов увольнений, их оформление;
в зависимости от вариантов увольнений, организация взаимодействия сотрудников с кадровым агентством;
оказание помощи сотрудникам: составление резюме и рекомендательных писем, рассылки резюме, консультирование по вопросам трудоустройства;
обеспечение увольнения всех высвобождаемых работников по истечении 2 месяцев (за исключением случаев использования отпусков при увольнении);обеспечение расчетов с кадровым агентством.
