Стратегия повышения качества товара

Если уровень запасов комплектующих и материалов падает на производстве до минимума, то срабатывает после подачи автоматический сигнал в службу поставок. Таким образом работает вытягивающая система. Что касается мелких деталей, то для них есть место рядом с операцией (склад-стеллаж с метизами, шайбами, клепками, пробками).

В итоге, при работе с поставками также создается матрица обеспечения комплектующими, сырьем и материалами.

Высокий уровень качества продукции должен обеспечиваться за счет людей. Система JIT (Джаст ин тайм) «Точно в срок» работает за счет высокого уровня мотивации, умелого управления планами и хорошо подготовленного персонала.

Важным моментом управления качеством продукции являются непрерывные улучшения. Работникам необходимо оплачивать внедренные предложения по улучшению.

Для внедрения системы качества «ноль дефектов» необходимо следующее.

1. Философия качества должна быть принята от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

2. Цель контроля качества должно быть улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов.

3. Нужно прекратить практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов.

4. Нужно идентифицировать проблемы и работать непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества.

5. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

6. Необходимо учредить и обучить руководство предприятия. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

7. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

8. Необходимо устранить барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

9. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот.

10. Необходимо минимизировать и оптимизировать рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества выше, чем количественные показатели.

Система качества должна внедряться для достижения перспективных целей, связанных с ее потенциальными возможностями, а не для получения разовой прибыли организации при выполнении конкретного заказа на поставку продукции.

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим экономический эффект от совершенствования механизма качества на предприятии.

Экономический эффект от совершенствования системы качества будет выражаться в снижении количества выявленных дефектов, а также за счет снижения затрат на исправление брака. Планируемый уровень качества продукции в процессе производства приведен таблице 3.

1. Прогнозируемое количество несоответствий приведено в таблице 3.

2.

Таким образом, если будет внедрена система «ноль дефектов», то соответственно дефектов быть не должно вообще быть, тогда у ОТК будет резерв времени, которое составит 814 часов. Средняя часовая ставка одного работника ОТК составляет 250 руб./час, то есть позволит сэкономить 814 часов *250 руб./час = 203 500 руб. или примерно 204 тыс. руб.

Таблица 3.1

Планируемый уровень качества продукции в процессе производства наименование показателя ПТ и М КП КПП ПСК 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015

Количество предъявленной продукции ОТК, единиц 557 313 557 313 416 304 416 304 245 625 245 625 9 591 9591

Количество выявленных дефектов 12 249 0 2550 0 977 0 303 0 Процент дефектности 2,2 0,0 0, 61 0,0 0, 40 0,0 3, 16 0,0 Время, затраченное ОТК на повторный контроль, час. 428 0 306 0 76 0 4 0 Таблица 3.2

Анализ качества продукции за 2013;2014гг.

наименование показателя отчетный период Отклонения (±) 2014 год 2015 год Количество предъявленной продукции ОТК, единиц 1228 833 1 228 833 0 Количество выявленных дефектов 16 079 0 -16 079

Процент дефектности 1, 31 0,00 -1,31 Время, затраченное ОТК на повторный контроль, час. 814 0 -814 Прогнозируемые затраты на устранение несоответствий также сведутся к нулю (Таблица 3.3 и 3.4).

Таблица 3.3

Прогнозируемы затраты на устранение несоответствий показатель ПТиМ КП КПП 2014 2015 2014 2015 2014 2015 отгружено товарной продукции, тыс. руб. 2 968 404 2 968 404 1 065 118 1 065 118 766 791 766 791 внутренние потери, тыс. руб. 723, 092 0 343, 185 0 8 197, 773 0 внешние потери, тыс. руб. 967, 679 0 229, 547 0 473, 698 0 Σ потерь от брака, тыс. руб. 1 690, 771 0 572, 732 0 8671, 471 0 цена плохого качества, % 0, 06 0,00 0, 05 0,00 1, 13 0,00

Таблица 3.4

Прогнозируемые затраты на устранение несоответствий Показатель отчетный период Отклонения ± 2014 год 2015 год отгружено товарной продукции, тыс. руб. 4 800 313 4 800 313 0 внутренние потери, тыс. руб. 9 264 0 -9624 внешние потери, тыс.

руб. 1 671 0 -1671 Σ потерь от брака, тыс. руб. 10 934,974 0 -10 934,974 В итоге сумма экономии за счет снижения потерь от брака составит 10 935 тыс. руб.

Общая сумма экономии за счет снижения потерь от брака составит:

204+10 935=11139 тыс. руб.

Реализация данного проекта потребует следующих затрат.

1)затраты на обучение персонала — 10% от списочной численности персонала, то есть примерно 299 человек (2989*10%/100%);

2)затраты по переобучению остального персонала предприятия на рабочих местах (2989−30=2689), то есть примерно 2689 человек;

3)затраты на консультационные услуги качества;

4) затраты по работе с поставщиками.

Рассчитаем затраты по каждому направлению.

Переобучение одного сотрудника обойдется предприятию в 15 тыс. руб., то есть затраты составят:

15*299= 4485 (тыс. руб.)

Затраты на переобучение остальных сотрудников будут стоить 1 тыс. руб. на одного человека и составят:

2689*1= 2689 тыс. руб.

Затраты на консультационные услуги составят 1053 тыс. руб.

Затраты на работу с поставщиками 400 тыс. руб.

Оценим сводные затраты на совершенствование механизма качества на предприятии в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Сводные затраты на совершенствование механизма качества продукции Затраты на проект Все затраты, тыс. руб. 1. Переобучение в центре сертификации 4485 2. Переобучение на рабочем месте 2689 3. Услуги по постановке системы качества 1053 4. Работа с поставщиками 400 Итого 8627

На основании данных таблицы 3.5 видно, что затраты по реализации проекта составят 8627 тыс. руб.

Исходя из данных таблицы 3.5, рассчитаем эффективность предлагаемого проекта.

Таким образом, экономический эффект от проекта составит:

Эффект = Доходы — Затраты = 11 139−8627 = 2512 тыс. руб.

Эффективность проекта составит:

2512/8627 * 100% = 29,12%.

Таким образом, эффект от проекта составит 2512 тыс. руб., а его эффективность составит 29,12%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрение теоретических вопросов, связанных со стратегией повышения качества продукции позволило сделать следующие выводы.

1) Основой стратегии повышения качества продукции является концентрация на клиентах, так как именно их потребности должны ставиться во главу угла при разработке качественной продукции. При этом руководство должно уделять внимание именно не качеству продукции, а качеству процессов ее производства и реализации с постоянным вовлечением всех работников предприятия в процесс обеспечения качества.

2) Качество продукции и услуг зависит от качества управления, принятия решений. Решения, влияющие на качество должны приниматься на основе фактов и проверенных данных. Описанный подход к обеспечению качества является универсальным и может быть использован практически каждым предприятием, в любой отрасли для обеспечения стабильного высокого качества продукции и услуг. Этот универсальный подход был законодательно закреплен серией международных стандартов ISO 9000.

3) Международные стандарты содержат требования к системам качества, которые можно использовать для обеспечения качества. Стандарты устанавливают требования, которые определяют, какие элементы необходимы для включения в системы качества. Однако целью этих международных стандартов не является навязывание единообразия системам качества. Эти стандарты являются общими и не зависят, от какой (либо конкретной отрасли промышленности. На разработку и внедрение системы управления качеством оказывают влияние специфика потребностей организации, ее конкретные задачи, поставляемая продукция и услуги, а также применяемые процессы производства и практический опыт.

Изучение практических основ обеспечения качества продукции на ЗАО «СПТепломаш» и решение второй задачи работы позволило сделать следующие выводы.

1) Закрытое акционерное общество «СПТепломаш» является одним из крупнейших предприятий энергомашиностроительного комплекса России. Преимуществами управления в ЗАО «СПТепломаш» является: обеспечение соблюдения принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию правленческих звеньев и освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; существует возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатками структуры управления ЗАО «СПТепломаш» является: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как разработчик решения, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

2) Анализ основных показателей деятельности предприятия показал, что на предприятии повысилась эффективность финансово-хозяйственной деятельности, производственный потенциал вырос, а трудовой потенциал предприятия снизился.

3) Анализ проведения внутренних аудитов, осуществляемых группой аттестованных аудиторов отдела управления качества службы качества, в 2014 г. показал значительный рост в отношении количества выявленных замечаний по функционированию СМК в подразделениях ЗАО по сравнению с 2013 г. За 2014 г. производствами ЗАО «СПТепломаш» было предъявлено на контроль ОТК 1 228 833 единиц продукции, процент дефективности в которых составил 1,31% из-за выявленных дефектов в количестве 16 079. Часть несоответствующей продукции была принята на основании заключений разработчиков проектов с оформлением карт разрешений отступлений в количестве 921шт.

Затраты на устранение несоответствий в ПТиМ в 2014 г. составили 1690,771 тыс. руб., что по сравнению с 2013 г.

больше на 979,679 тыс. руб. Данный фактор имел место по причине значительного роста дефектов на участке покраски в производстве трубопроводов и металлоконструкций.

Решение третьей задачи работы заключается в разработке предложений по внедрению в производство системы «ноль дефектов».

Экономический эффект от совершенствования системы качества будет выражаться в снижении количества выявленных дефектов, а также за счет снижения затрат на исправление брака и составит 11 139 тыс. руб.

Затраты по реализации проекта составят 8627 тыс. руб.

В итоге экономический эффект от его внедрения составит 2512 тыс. руб., а его эффективность составит 29,12%.

Таким образом, в данной работе для совершенствования качества продукции предлагается внедрить систему «ноль дефектов», которая позволит увеличить эффективность деятельности предприятия за счет устранения дефектов в процессе производства и позволит снизить затраты на исправление брака.

СПИСОК НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫХ АКТОВ И ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ГОСТ Р ИСО 9000−2011

Система менеджмента качества.

Аврашков Л.Я., Адамчук В. В., Антонова О. В. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2012. 345с.

Азоев, Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебник для вузов/ Г. Л. Азоев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2014.-186 с.

Аристов О. В. Управление качеством. — М.: Финстатинформ, 2013.-159 с.

Аристов О. В. Экономика управления качеством. — М.: МНЭПУ, 2012.-90 с.

Аристов О.В., Управление качеством: учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2013,-240 с.

Васильев Г. А., Осипова Л. В. Коммерческая деятельность фирмы. — М.: Экономическое образование, 2012. — 562 с.

Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы. — М.: Высшая школа, 2013. — 203 с.

Гиссин В. И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2013. -255 с.

Гличев А. В. Основы управления качеством продукции.— М.: РИА Стандарты и качество, 2011, — 452 с.

Дашков Л.П., Данилов А. И., Тютюкина Е. Б. Предпринимательство и бизнес. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2012. — 164 с.

Круглов М.Г., Сергеев С. К., Такташев В. А., Фирстов В. Г., Шишков Г. М. Менеджмент систем качества. — М.:Изд-во стандартов, 2011.-368 с.

Крылова Г. Д. Зарубежный опыт управления качеством.— М.: Изд-во стандартов, 2012,-140 с.

Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: Новости, 2011. 432 с.

Мазур И.И., В. Д. Шапиро, Управление качеством: Учеб.

пособие — М.: Высш.

шк., 2012.-334 с.:ил Мишин В. М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «менеджмент организации» (61 100)/ В. М. Мишин -2-е изд. перераб. и доп. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 463 с.

Молчанова, Е. Д. Управление качеством: Курс лекций /Е.Д. Молчанова. — Улан-Удэ: ВСГТУ, 2011. — 49 с.

Панкратов Ф.Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2013. — 432 с.

Портер М. Конкуренция. — М.: Экономика, 2014. — 368 с.

Ребрин Ю. И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. — 174с.

Российские предприятия в поисках ''эликсира выживания" //Очерки современной коммерческой практики, № 14, 2011.

Салимова Т. А. Управление качеством. — М.: Омега-Л, 2012 — 414 с.

Семь инструментов контроля качества: Электронный каталог / О. А. Барабанова. В. А. Васильев, С. А. Одиноков.

М: МАТИ. 2012 -118 c.

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 361 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные характеристики территории предприятия Характеристики Значение Территория 98,2 га Общая развернутая площадь крытых помещений 428 тыс.

м2 Производственная площадь 202,5 тыс.

м2 Количество основных производств 4 Количество вспомогательных производств 2 Количество металлообрабатывающего оборудования 1049 ед. Из них основных цехов 461 ед. Общая площадь складов 95 649 м² Протяженность внутризаводских ж/д путей 13 км. Протяженность автодорог с твердым покрытием 11 км.

Приложение 2

Рис. 1 — Организационная структура управления ЗАО «СПТепломаш»

Приложение 3

Рис. 2 Производственная структура ЗАО «СПТепломаш»

Азоев, Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебник для вузов/ Г. Л. Азоев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. с. 58.

Портер М. Конкуренция. — М.: Экономика, 2014. — с. 129.

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2013. — с. 67.

Мазур И.И., В. Д. Шапиро, Управление качеством: Учеб.

пособие — М.: Высш.

шк., 2012. с. 209.

Аристов О. В. Управление качеством. — М.: Финстатинформ, 2013. с.

43.

Круглов М.Г., Сергеев С. К., Такташев В. А., Фирстов В. Г., Шишков Г. М. Менеджмент систем качества. — М.:Изд-во стандартов, 2011. с.

184.

Мазур И.И., В. Д. Шапиро, Управление качеством: Учеб.

пособие — М.: Высш.

шк., 2012. с.

87.

Салимова Т. А. Управление качеством. — М.: Омега-Л, 2012 — с.

342.

Качество ресурсов

(материально-технических, Информационных, Финансовых) Качество продукции

Качество применяемых технологий

Качество процессов

Качество персонала

Управление качеством (менеджмент качества)

Планирование Качества Обеспечение Качества Мотивация Качества Контроль Качества Улучшение качества

Директор по качеству

Директор ЦЗЛ

Начальник ОТК ПТиМ

Химическая лаборатория

Механическая лаборатория

Лаборатория метрологии

Группа аттестации сварки и технологии

Отдел управления качеством

Начальник

ОТК КП

Начальник ОТК КПП

Начальник ОТК ПСК

Лаборатория неразрушающего контроля

Отдел технического контроля

производства трубопроводов и металлоконструкций

(ОТК ПТиМ)

Отдел технического контроля котельного производства

(ОТК КП)

Отдел технического контроля кузнечно-прессового производства

(ОТК КПП)

Отдел технического контроля

производства сильфонных компенсаторов

(ОТК ПСК)

Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по производству

Служба ремонта и эксплуатации

Заместитель генерального директора по конструкторско-технологической подготовке

Заместитель генерального директора по общим вопросам Служба продаж металлоконструкций

Управление маркетинга и продаж

Главный бухгалтер

Котельное производство

Кузнечно-прессовое производство

Производство сильфонных компенсаторов

Управление логистики

Охрана

Служба качества

Отдел закупок и реализации

Отдел охраны труда и промышленной безопасности

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Участок по благоустройству территории

Казначейство

Хозяйственное управление

Отдел нормативов

Отдел технического нормирования и контроля

Отдел конструкторско-технологической подготовки

Архитектурно-строительный отдел

Медико-санитарная часть

Мобилизационный отдел

Производство трубопроводов и металлоконструкций

ЗАО «СПТепломаш»

Вспомогательное производство

Основное производство

Производство трубопроводов и металлоконструкций

Котельное производство

Кузнечно-прессовое производство

Производство сильфонных компенсаторов

Транспортно — диспетчерское управление (ТДУ)

Отдел конструкторскотехнологической подготовки

Служба ремонта и эксплуатации (СР и Э)

Ремонтно — вспомогательное производство (РВП)

Отдел охраны труда и промышленной безопасности (ООТ и ПБ)

Архитектурно — строительный отдел (АСО)

Складское хозяйство