Интегральный коэффициент показывает степень достижения запланированных результатов. 9. Анализ степени влияния показателей на результаты деятельности. Проводится Парето-анализ, который позволяет выявить нежелательные результаты деятельности, связанные, например, с несвоевременностью поставок, затратами, недопоставкой груза и т. д. 10. Анализ наличия связей между показателями. На данном этапе проводится корреляционный анализ, который позволяет выявить влияние между интегральными оценочными показателями, а именно между показателями, обнаруженными с помощью Парето-анализа, и всеми показателями, которые входят в систему. 11.
Выявление причинно-следственных связей. Данный этап включает изучение, поиск, сбор и формирование самых существенных факторов, которые являются причинами возникновения проблем. Определение связей может быть проведено, например, с помощью диаграммы Исикавы, как один из вариантов логического моделирования, или комплексный факторный анализ. 12. Экономическая оценка мероприятий по совершенствованию деятельности. Для проведения мероприятий, ликвидирующих проблемы, необходимо соизмерить затраты на данное мероприятие и его результат, который получится в цепи поставок. Данный этап включает выбор метода расчета затрат на каждое планируемое мероприятие и расчет затрат в сумме, необходимой для выполнения всех планируемых мероприятий. 13.
Разработка плановых, предупреждающих и корректирующих мероприятий, проведение менеджмента ресурсов. Корректирующие действия включают оценивание важности проблем, которое выражается через потенциальное воздействие на эксплуатационные затраты, цену несоответствия, надежность, безопасность, а также удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. Целью предупреждающих действий является устранение причин несоответствий для предупреждения их появления в дальнейшем.
2.4 Оценке результативности прямой цепи поставок (на примере ООО «Энергопром»)Рекомендации сформированы на базе экспериментальной проверки научных подходов к оценке результативности функционирования прямой цепи поставок и соответствия их реальному объекту. При проведении оценки результативности цепи поставок были использованы данные ООО «Энергопром», а именно рассмотрены показатели прямых цепей поставок за год и проведено их ранжирование (табл. 5), рассчитаны коэффициенты ранговой корреляции. Таблица 5 — Ранжирование показателей цепи поставок по темпам роста№Показатель
ФактПлан
Темп роста
Рангпланфакт12 345 671
Своевременность поставок, коэф.
1,121,001,120 112
Длительность обслуживания заказа, ч72,0072,001,2 193
Объем поставки, тыс./год29 565 270 101,095334
Регулярность поставок, коэф.
98,6697,801,94 175
Гибкость цепи поставки, %99,1099,001,15 186
Надежность цепи поставки, %98,4599,950,985 622
Окончание таблицы 512 345 677
Показатель использования ИТ, коэф.
1,201,101,91 748
Процент заказов, выполненных «точно в срок», %97,0095,001,218 169
Степень использования парка подвижного состава, коэф.
0,890,821,859 510
Объем недопоставок, коэф.
0,990,921,7 110 711
Степень изменения цены, коэф.
1,111,071,37 111 012
Объем утилизированного товара, тыс.
т/год0,100,110,909 122 513
Степень изменения затрат в цепи поставки, %0,880,900,978 132 314
Прибыль цепи поставки, тыс.
руб./заказ295,66 274,371,7 814 615
Затраты перевозчика, тыс.
руб./заказ31,0029,001,6 915 816
Доход цепи поставки, тыс.
руб./заказ514,33 493,591,4 216 917
Размер заказа, т74,0074,001,172 018
Цена реализации, тыс.
руб./заказ83,4381,001,30 181 519
Складские затраты, тыс.
руб./год32,0031,001,32 191 320
Закупочные затраты, тыс.
руб./заказ64,0062,001,32 201 421
Затраты на оформление заказов, тыс.
руб./заказ8,808,501,35 211 222
Годовой объем спроса, т/год29 593 270 291,09522223
Цена товара закупочная, тыс.
руб./заказ29,0028,001,36 231 124
Прочие затраты, тыс.
руб./год14,0014,640,956 242 425
Количество претензий, шт.30 301,0002521 В соответствии с предложенными методическими рекомендациями оценки результативности цепи поставок проведено ранжирование фактических показателей, которое позволило выразить динамику показателей в их взаимном отношении и результаты расчета коэффициентов каждой цепи поставок. При положительных значениях коэффициентов корреляции по Спирмену и Кендаллу в существующихусловиях функционирования участников цепи поставок происходит рост результативности цепи поставок (табл. 6). Таблица 6- Коэффициенты ранговой корреляции каждой цепи поставок
ПоказательЦепи поставок12 345
Коэффициент Спирмена0,200,030,180,030,26Коэффициент Кендалла0,170,010,340,030,38Оценка результативности функционирования прямой цепи поставок в целом существует на основании изменения взаимосвязанных показателей в каждой цепочке, т. е. чем симметричнее обобщенная и фактическая результативности цепи поставок, тем существеннее связь между ними, что свидетельствует о целостности в данной системе. Уровень результативности на примере цепи поставок представлен с помощью гистограммы результативности (рис. 6). Рисунок 6 — Гистограмма результативности цепи поставок
На рис. 6 фактические ранги показателей отображены в виде столбцов. Пунктирная линия является трендом фактического ранга, а сплошная — трендом эталонного. Чем меньше отклонение фактической результативности от эталонной, тем теснее связь между ними, а значит и выше результативность цепи поставок. На гистограмме отображено наличие слабого отклонения фактической результативности от эталонной, поэтому между фактической и эталонной результативностью существует тесная связь. Результаты расчета интегрального коэффициента по каждой цепи поставок представлены в табл. 7. Таблица 7- Результаты расчета интегрального коэффициента результативности для ООО «Энергопром"Интегральный коэффициент
Цепи поставок12345Kрез0,310,500,840,420,63Интегральный коэффициент результативности показывает степень достижения запланированных результатов. По значению коэффициента определяются корректирующие или предупреждающие мероприятия в соответствии со шкалой. Например, у третьей прямой цепи поставок интегральный коэффициент равен 0,84 (табл. 7), в соответствии со шкалой это означает, что процесс функционирует результативно, но требует проведения корректирующих мероприятий. Полученные в курсовой работе решения позволили сформировать подход к интегральной оценке результативности функционирования прямой цепи поставок и установить более четкую связь между результатом и планируемыми мероприятиями. Заключение
Рыночная структура как тип строения рынка, ключевыми признаками которого являются: число продавцов и покупателей, природа продукта, условия входа и выхода с рынка, информированность и мобильность рыночных агентов, может включать в себя также такие характеристики, как структура издержек, вертикальная интеграция и уровень конгломерации. Рынок интегрированных услуг по управлению цепями поставок может быть структурирован, исходя из следующих критериев: спектр предоставляемых услуг, интеграция сети цепи поставок, наличие активов. На их основе на рынке можно выделить такие субъекты, как логистические консультационные компании, SCM-IT-провайдеры (поставщики программного обеспечения для управления цепью поставок) и собственно поставщики интегрированных услуг по управлению цепями поставок. Поскольку современный спектр транспортно-складских услуг всё более широко дополняется управленческими и стратегическими задачами, то формируется устойчивый тренд кооперации промежуточных звеньев (субпровайдеров) и развития интегрированных логистических провайдеров. Основными факторами, определяющими спрос на комплексные услуги в области управления цепями поставок, являются динамика мировой экономики и международного товарообмена, глобализация грузопотоков и усложнение схем доставки, потребности в оптимизации расходов, связанных с перевозкой, хранением и дистрибуцией товаров. В течение последних десяти лет в мировой торговле произошли кардинальные изменения, связанные, с одной стороны, со снижением торговых барьеров и либерализацией торговых режимов, а с другой — с динамичным развитием экспортно-ориентированных секторов экономики стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Интенсивный процесс переноса производства из Западной Европы и США в азиатские государства и формирование обратного потока готовых изделий в условиях роста потребления в развитых странах стали важнейшим стимулом развития глобального рынка услуг по управлению цепями поставок.
Помимо Китая в этом процессе активно задействованы государства Юго-Восточной Азии и Индия. В 2009 г. российская экономика вошла в полосу глубокой рецессии. Резкое ухудшение внешнеэкономических условий вызвало падение экспорта, отток капитала, что привело к значительному спаду в промышленном производстве, торговле и инвестиционной сфере и естественным образом не могло не сказаться на развитии российского рынка транспортно-складских услуг. В целом, следует заключить, что российский рынок услуг по управлению цепями поставок будет оставаться перспективным не только в ближайшие годы. Благодаря развитию информационно-коммуникационных технологий, которые подтолкнули компании к ведению электронной коммерции, продолжится расширение спектра услуг, границы которого в будущем не представляется возможным определить. А, следовательно, на рынке будут появляться новые компании, специализирующиеся в новых областях, что неизбежно станет актуальным направлением развития и для российского рынка услуг. В соответствии с предложенными методическими рекомендациями оценки результативности цепи поставок проведено ранжирование фактических показателей, которое позволило выразить динамику показателей в их взаимном отношении и результаты расчета коэффициентов каждой цепи поставок. При положительных значениях коэффициентов корреляции по Спирмену и Кендаллу в существующих условиях функционирования участников цепи поставок происходит рост результативности цепи поставок. Полученные в курсовой работе решения позволили сформировать подход к интегральной оценке результативности функционирования прямой цепи поставок и установить более четкую связь между результатом и планируемыми мероприятиями. Список использованных источников
Белоусова Ю. Г. Этапы развития логистики как науки об управлении материальными и информационными потоками // Материалы внутривузовской научно-практической конференции «Экономика, организация и управление производством». — Воронеж: ВГТУ, 2006
Белоусова, Ю.Г. SCM. Сущность, значение, эффективность // Материалы международной научно-практической конференции «Менеджмент предпринимательских формирований на основе инновационных компетенций». — Воронеж: ВГТУ, 2007. — С. 22−23.Гришаева, О., Шумаев, В.
Логистическая координация материальных потоков как конкурентное преимущество // РИСК, № 2, 2005. — С. 22 — 27. Грейм Д. К победе, через слияние. Как обратить, отраслевую консолидацию себе на пользу. Пер.
с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004
Джонсон, Дж. С. Современная логистика / Дж. Джонсон, Д. Ф.
Вуд, Дениел Л. Вордлоу: Пер. с англ. — М., 2004. — 624 с. Кен Х. Экономика отраслей и фирм: Пер. с англ. ;
М.: Финансы и статистика, 2004. С. 60. Рыбалко М. А. Современные классификации поставщиков логистических услуг // Перспективы науки. — 2011.
— № 3 (18), — 0.3 п.л.Рыбалко М. А. Инновации на рынке складских услуг. Сборник научных статей. Труды Вольного Экономического Общества России. Том сто тридцать седьмой.
— Москва, 2010
Рыбалко М. А. Формирование стратегий провайдерами логистических услуг // Российское предпринимательство. — 2011. — № 3 (2) — 0.3 п.л.Чеканский А. Н., Фролова Н. Л. Теория спроса, предложения и рыночных структур. — М.: ЭФ МГУ, ТЕИС, 2003. С.
255.Чувикова В. В. Методика оценки результативности взаимодействия участников цепи поставок / В. В. Чувикова, С. М. Мочалин // Транспортное дело России. — 2011. — № 2(87). -
С. 19−23. Чувикова В. В. Применение оценки результативности цепи поставок в товародвижении / Чувикова В. В. // Вестник Сиб
АДИ: научный рецензируемый журнал. — 2011. — № 4(22).
— С. 93−96. B
aumgarten, H.; Kasiske, E.; Zadek, H.: Logistik-Dienstleister: Quo Vadis? S tellenwertder Fourth Party Logistics Provider (4PL); in: Logistik Management; 4.Jg. 2002; Heft I; S. 27−44Baumgarten H.; Thoms J.: Trends und Strategien in derLogistik — Supply Chains imWandel; TechnischeUniversität Berlin; Berlin, 2002, S. 66Gudehus T., Kotzab H. C omprehensive Logistics.
B erlin/Heidelberg: Springer-Verlag, 2009, P. 810Hertz S., Mattsson L.-G. Do network effects of mergers and acquisitions differ from those of strategic alliances? // S candinavian Journal of Management № 20, 2004, P.
31−51KPMG. Transportation and Distribution // Outsourcing logistics: Status, issues and trends in partnerships, 2000,
http://www.bearingpoint.de/media/industries_infrastructure_services/outsourcing_logistics_rotterdam.pdf
