Далеко не каждый потребитель vip — услуги готов сегодня доверить хотя бы часть своего состояния даже профессионально обученному и имеющему соответствующий опыт банковскому менеджеру. Исходя из этого, клиентов vip — услуги также сегментируют по степени их участия в принятии инвестиционных решений.
Первая и наиболее распространенная в практике private banking форма управления личными финансами клиента — классическое индивидуальное доверительное управление. В данном случае клиент передает собственные средства в управление банку в соответствии с инвестиционной стратегией или декларацией и определенным уровнем риска. При этом он не вмешивается в процесс принятия инвестиционных решений. Вторая форма предусматривает предоставление банком лишь разнообразных консалтинговых услуг. В такой модели все решения принимаются клиентом самостоятельно.
Важно отметить, что указанная сегментация, естественно, четко корреспондируется с градацией моделей ведения конкретного бизнеса, что лишь облегчает работу банка по созданию эффективных бизнес-решений на этом рынке. Классическое доверительное управление, или так называемое постоянное поручение, является первой моделью, направленной на клиентов, которые заинтересованы в прибылях от сделок, проводимых банком, однако не имеют желания и/или возможности быть вовлеченными в ежедневный процесс принятия решений. Вторая — так называемая коллективная модель управления. Она предусматривает вовлечение клиента в проводимые банком операции путем принятия непосредственных решений по той или иной сделке.
Корпоративными VIP-клиентами, как правило, становятся крупные компании с большими оборотами и остатками на счетах. Например, для того, чтобы стать VIP-клиентом ОАО «Банк Уралсиб», компания должна выполнять хотя бы три из перечисленных требований:
потреблять широкий комплекс банковских продуктов;
быть «стратегически привлекательной» для банка;
достичь высоких темпов роста финансовых показателей.
Под каждого такого клиента выделяется персональный сотрудник банка (так называемый VIP-менеджер), который «ведет» конкретного клиента (реже — группу клиентов). Фактически, VIP-менеджер выполняет поручения клиента, за которым закреплен: например, отслеживает обороты по счетам, ход проплаты по контрактам, дает консультации по наиболее выгодному размещению средств. Корпоративным VIP-клиентам банк может «организовать» выдачу кредитов под более лояльные проценты и без рассмотрения вопроса о выдаче кредита на кредитном комитете (то есть, в предельно сжатые сроки).
ОАО «Банк Уралсиб» может помочь своему VIP-клиенту в выпуске облигаций, выступив менеджером займа, андеррайтером (взять на себя обязательства частичного выкупа облигаций), платежным агентом при размещении займа, погашении, выплате дохода. Кроме того, банки предоставляют VIP-клиентам гарантии на льготных условиях (а именно — исполнения контракта, возврата кредита, обеспечения возврата платежей, предоставление тендерных, авансовых гарантий). Получение банковской гарантии позволяет клиентам банка использовать собственные средства в обороте на время отсрочки платежа.
Физическими VIP — клиентами занимается особое подразделение банка, основная задача которого — не допустить, чтобы VIP-клиент «стоял в очереди» в оперзале наравне с «простыми клиентами», а также предложить ему льготные условия и специально разработанные банком программы. Большинство специальных программ для VIP-клиентовфизлиц имеют отношения к карточным продуктам. Банк уже приступил к выдаче своим VIP-клиентам «элитных» кредитных карточек Visa Platinum, MasterCard Platinum.
Работа с VIP-клиентами изначально строится как долговременная, с индивидуальным подходом, требующая особого внимания и оперативного реагирования на изменения законодательства. Очень важный фактор в продвижении услуг VIP-клиенту — личные контакты с ним руководства банка. Привлечение VIP-oв в принципе невозможно без знакомства и общения (часто неоднократного) с председателем и членами правления банка, даже несмотря на то, что зачастую крупные клиенты приходят в банк по рекомендациям, заслуживающим доверия.
Сегодня отношения «Банк — VIP-клиент» вышли на такой уровень, когда клиент вправе ставить перед банком многоходовые задачи: по связям с партнерами, по оптимизации налогообложения и диверсификации рисков ведения своего бизнеса, стратегическому планированию ведения бизнеса, схем его финансирования, вплоть до решения вопросов покупки сырья и реализации продукции.
При этом менеджер, работающий с VIP-клиентом, практически не имеет права на ошибку. Понятие «брака» в такой работе — неприемлемо. Либо высочайший уровень обслуживания — либо замена банковского менеджера. Однако, как бы трудно не было привлечь VIP-клиента, важнее и труднее его удержать, сделать стратегическим партнером банка. В банковской практике такой результат — фигура высшего пилотажа.
Корпоративных клиентов у ОАО «Банк Уралсиб» более 100 000, а корпоративных VIP-клиентов — около 100. Сегмент клиентов с категорией VIP имеет для банка высокую ценность. Удовлетворение потребностей клиента в решении его финансовых проблем является оценкой деловых отношений банка с VIP-ом. Для удовлетворения запросов клиента, предлагается широкий спектр финансовых инструментов с высоким качеством обслуживания и профессионализмом персонала банка. Результат такого подхода — увеличение количества клиентов.
Заключение
Цель и задачи, которые были поставлены в данной работе, достигнуты. Подводя итог, сделаем следующие выводы.
Главный документ, который регулирует деятельность коммерческого банка — это «Федеральный Закон о банках и банковской деятельности». Банк России выполняет функцию органа банковского надзора и банковского регулирования. Банк России постоянно проводит надзор, чтобы кредитные организации и банковские группы соблюдали банковское законодательство.
Банковские услуги, и в частности услуги для VIP — клиентов, обладают рядом особенностей, присущих рынку услуг в целом.
Отличительными характеристиками услуг, в том числе и банковских vipуслуг, являются: неосязаемость услуг, неотделимость и неразрывность производства от потребления, непостоянство качества, изменяемость, недолговечность, невозможность хранения, отсутствие владения:
По закону Парето 20% клиентов приносит 80% прибыли. Привлечение VIP — клиентов — одна из важнейших задач банка для увеличения ресурсной базы.
Услуги, предоставляемые в рамках private banking, условно можно разделить на три группы: классические банковские, инвестиционно-банковские и околобанковские.
VIP-клиенты банков по определению испытывают высокую степень доверия к своему банку. Банкиры же со своей стороны делают все возможное, чтоб это доверие стало еще больше, — и вовлекают клиента в личное, эмоциональное общение.
ОАО «Банк Уралсиб» — один из крупнейших универсальных банков федерального уровня, предлагающий широкий спектр финансовых услуг для частных и корпоративных клиентов. Основными направлениями деятельности Банка являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес.
Премиальное банковское обслуживание ОАО «Банк Уралсиб» — это решение финансовых задач и предоставление эксклюзивных финансовых и нефинансовых услуг каждому клиенту в индивидуальном порядке и в комфортных условиях.
Премиальное банковское обслуживание — это персональный менеджер банка; привилегированное обслуживание во всех точках продаж банка; индивидуальный подход к решению финансовых задач клиента; предоставление ряда банковских продуктов и услуг на специальных условиях и нефинансовые услуги и сервисы.
Физическими VIP — клиентами занимается особое подразделение банка, основная задача которого — не допустить, чтобы VIP-клиент «стоял в очереди» в оперзале наравне с «простыми клиентами», а также предложить ему льготные условия и специально разработанные банком программы.
Работа с VIP-клиентами изначально строится как долговременная, с индивидуальным подходом, требующая особого внимания и оперативного реагирования на изменения законодательства.
Список использованной литературы Гражданский кодекс Российской Федерации, ч. I и II. — СПб.: Дело, 2010.
Федеральный Закон о Центральном Банке Российской Федерации (Банк России)" от 10 июля 2002 года (с изменениями от 26.
04.2007 N 63-ФЗ) Федеральный Закон о банках и банковской деятельности" от 2 декабря 1990 года (с изменениями и дополнениями от 11.
07.2011 N 200-ФЗ).
Приказ ФСФР РФ от 20.
04.2005 № 05−16/пз-4 «Об утверждении положения о специалистах финансового рынка»
Инструкция Центрального банка РФ от 16.
01.04 г. № 110-и" Об обязательных нормативах банков"
Белоглазова Г. Н., Кроливецкая Л. П. Банковское дело: Учеб. для вузов по направлению «
Экономика"/ ред. Г. Н. Белоглазова, Л. П. Кроливецкая. -
5-е изд. перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 591 с.
Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов — М.: Экономика, 2008. — 531 c.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т. 1. — К.: Ника — Центр, Эльга, 2009. — 592 с.
Бор М.З., Пятенко В. В. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. М.: ИКЦ «ДИС», 2009. — 374 с.
Букато В. И., Головин Ю. В., Львов Ю. И. и др.
Банки и банковские операции В России / ред. М. Х. Лапидус. — 2-е изд.
перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 367 с.
Букато В.И., Львов Ю. И. Банки и банковские операции в России /Под ред. М. Х. Лапидуса. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 218 с.
Елфимова И. Ф. Основы банковского дела: Учеб. пособие /
И. Ф. Елфимова: Воронежский государственный технический университет. — Воронеж: ВГТУ, 2010. — 114 с.
Камионский С. А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления/ Общ ред. и предисловие Д. М. Гвишиани. М.: «УРСС», 2008. 112 с.
Ковалев В.В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2009. 768 с.: ил.№ 10
Коробова Г. Г. Банковское дело: Учеб. для вузов / ред. Г. Г. Коробовой.
— М.: Юристъ, 2008. — 751 с.
Лаврушин О. И. Банковское дело: Учеб. для вузов по экономическим специальностям / ред. О. И. Лаврушин. -
2-е изд. перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 670 с.
Лекомцев, С. И. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии / С. И. Лекомцев // Тор-Manager. — 2007. — №
14. — С. 74−76.
Мак
Коттон Д, Д. Дж. Карлсон, К. Дитц, К. Таундсенд, и др. Банки на развивающихся рынках.
Т1. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам. М. Финансы и статистика. 2008 — 289 с.
Молчанов А. В. Коммерческий банк в современной России: теория и практика. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 372 с.
Официальный сайт банка ОАО «Банк Уралсиб»
http://www.bankuralsib.ru/
Ресин В.И., Тагирбеков К. Р. Банк в системе экономических структур. Функции, методология управления, технологии. М.: Весь мир, 2007. -391 с.
Ронова Г. Н. Финансовый менеджмент. Учебно-практическое пособие. М.: 2005. — 283 с.
Рыжкова, Т. И. Практика маркетингового анализа / Т. И.
Рыжкова // Управление компанией. — 2011. — № 6. — С. 43−46.
Федеральный Закон о банках и банковской деятельности" от 2 декабря 1990 года (с изменениями и дополнениями от 11.
07.2011 N 200-ФЗ). С. 2
Федеральный Закон о банках и банковской деятельности" от 2 декабря 1990 года (с изменениями и дополнениями от 11.
07.2011 N 200-ФЗ). С. 29
Федеральный Закон о Центральном Банке Российской Федерации (Банк России)" от 10 июля 2002 года (с изменениями от 26.
04.2007 N 63-ФЗ). С.3
Федеральный Закон о Центральном Банке Российской Федерации (Банк России)" от 10 июля 2002 года (с изменениями от 26.
04.2007 N 63-ФЗ)
Рыжкова, Т. И. Практика маркетингового анализа / Т. И. Рыжкова // Управление компанией. — 2011. — №
6. — С. 43−46.
Лекомцев, С. И. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии / С. И. Лекомцев // Тор-Manager.
— 2007. — № 14. — С.
74−76.
Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов — М.: Экономика, 2008. — С. 431
Рыжкова, Т. И. Практика маркетингового анализа / Т. И. Рыжкова // Управление компанией. — 2011. — №
6. — С. 43−46.
Мак
Коттон Д, Д. Дж. Карлсон, К. Дитц, К. Таундсенд, и др.
Банки на развивающихся рынках. Т1. Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам. М.
2008 — С. 121
Официальный сайт банка ОАО «Банк Уралсиб»
http://www.bankuralsib.ru/
Официальный сайт банка ОАО «Банк Уралсиб»
http://www.bankuralsib.ru/
Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов — М.: Экономика, 2008. — С. 52
