Технология кадровой работы и ее операции и процедуры

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей с помощью компьютерной программы;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов и бесспорно, повышает уровень качества обслуживания клиентов.

Представители дирекции ООО «Группа АБСОЛЮТ» управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать отделы, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, что хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом можно ожидать.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи [12, c. 53]. Здесь вмешивается много субъективных или случайных факторов, таких, например, как настроение в данный момент, способности, понимание ситуации, влияние знакомых, коллег, родственников.

Топ — менеджменту фирмы нужно понимать, что каждый работник компании — это личность. Человек живет, работая, и в процессе работы он реализует себя как личность. Для менеджера агентства недвижимости важно не столько его стимулировать, сколько оценивать значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду.

Стимулами в ООО «Группа АБСОЛЮТ» должны быть не только различные премии и памятные подарки. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных стимулов творческого труда в компании может быть продвижение по службе.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства.

В процессе деятельности компании ООО «Группа АБСОЛЮТ» стало очевидно, что лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но иногда это делалось с большим опозданием, или труд всех менеджеров оплачивался одинаково, по стандарту, не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника). Также совсем не является стимулом одновременное повышение заработной платы всем работникам и в равной мере.

ООО «Группа АБСОЛЮТ» в соответствии с его особенностям и возможностями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением, так называемых автономных рабочих групп — маленьких групп сотрудников, которые обязаны самостоятельно организовывать и регулировать свою работу, но иметь большую степень свободы выбора и действий.

К примеру, предоставление участка труда, т. е. определенного направления группе менеджеров, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет иметь также и стиль менеджмента — обеспечение атмосферы доверия со стороны руководства.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования ООО «Группа АБСОЛЮТ» было установлено, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, на ряд должностей они не разработаны вовсе.

Необходимо составить Положение о служебной дисциплине в организации, стандарты обслуживания и сервиса, что, бесспорно, приведет к росту эффективности деятельности фирмы.

Компании также рекомендуется проводить рациональное разделение труда; правильно подбирать кадры, их расставлять и использовать; укреплять служебную дисциплину в фирме; повышать эффективность деятельности.

На мотивации положительно отразится создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников; повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта; обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении [22, c. 45].

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют. Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Вывод: ООО «Группа АБСОЛЮТ» рекомендуется применять как экономические, так и неэкономические стимулы мотивации труда. Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда благотворно повлияют на общуэ эффективность деятельности в фирме.

3.

3. Экономическое и социальное обоснование эффективности предложенных мероприятий

В связи с выявленными направлениями, можно наметить ряд конкретных мероприятий по совершенствованию использования трудового потенциала OOO «Группа АБСОЛЮТ». Это:

привлечение молодых сотрудников;

улучшение социально-психологического климата предприятия;

совершенствование системы материального стимулирования;

закупка современного оборудования.

Реализация данных мероприятий может быть обеспечена комплексом мер, требующих дополнительных финансовых вложений. В связи с этим необходимо дать экономическое обоснование эффективности предлагаемых мероприятий.

Далее рассчитаем эффективность данного решения с помощью NPV.

Чистая приведённая стоимость (чистая текущая стоимость, чистый дисконтированный доход, англ. Net present value, принятое в международной практике анализа инвестиционных проектов сокращение — NPV или ЧДД) — это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню. Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта).

Для потока платежей CF (Cash Flow), где — платёж через лет () и начальной инвестиции IC (Invested Capital) в размере чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле:

Так, для привлечения молодых сотрудников планируется развивать связи предприятия с учебными заведениями города. Для привлечения молодежи рабочих специальностей организуется прохождение практики учащихся на предприятии с закреплением учеников за конкретными специалистами, планирующими выходить на пенсию. По окончании обучения молодые работники замещают вышедших на пенсию работников. Аналогично организуется передача опыта инженерно-технического персонала выпускникам высших учебных заведений.

Такая организация привлечения молодых работников имеет следующие плюсы OOO «Группа АБСОЛЮТ»:

− сразу осуществляется передача опыта на местах тем работникам, которые будут в дальнейшем работать на этих местах;

− повышается качество обучения и приходящие молодые работники имеют хороший навык работы на конкретном рабочем месте;

− происходит плавное замещение открывающихся вакансий без снижения качества выполнения работы и потери производительности труда;

− решается проблема трудоустройства молодых работников;

− предприятие в любой момент времени располагает высоким кадровым резервом и при необходимости расширения количества может быстро привлечь новых работников, характеристики которых уже известны на предприятии.

Большую статью расходов представляет обеспечение обучения молодых сотрудников за счет предприятия OOO «Группа АБСОЛЮТ». Исходя из того, что средняя численность работников моложе 25 и в возрасте от 25 до 35 лет составляет 38 человек, ежегодные затраты на обучение необходимо увеличить с 182,0 тыс. руб. до 382,0 тыс. руб.

Возрастание затрат на персонал отражается на росте себестоимости на 13 000,0 млн руб., что составляет 0,15%.

В результате проведения мероприятий по обучению молодых сотрудников за счет предприятия достигается повышение квалификации работников, поэтому может быть обеспечен рост доходов от продаж на 5%.

Так, если доход в 2011 г. составлял 67 457 млн руб., то прирост в следующем году будет = 67 457 *5% = 3372,9 млн.

руб.

Своевременный приток молодых кадров позволяет снизить потери от простоя оборудования из-за недостаточности работников (в связи с резким увеличением числа увольнений, оттоком рабочих в связи с переходом на более высокооплачиваемую работу и т. д.)

Поток затрат и доходов показан в таблице 9. Первоначальные инвестиции равны = 382,0 тыс. руб. + 13 000,0 млн руб. = 13 382 млн. руб Таблица 9

Сводная таблица затрат и прироста дохода от привлечения и обучения молодых сотрудников OOO «Группа АБСОЛЮТ», млн.

руб.

IC (Invested Capital) Прирост дохода (5%) 2012 2013 2014 2015 2016

Период 1 2 3 4 5 — 13 382 3373 3541 3719 3904 4100

Ставка дисконтирования i = 10%.

Значит, NPV = =

= 617,32 млн руб.

Поскольку NPV больше нуля, то рекомендуется инвестировать в проект по привлечению и обучению молодых сотрудников.

Эффективность мероприятия в области повышения использования трудового потенциала выражается в повышении производительности труда на 4%, что отражено на рисунке 6:

Рисунок 6 − Изменение показателя производительности труда под влиянием мероприятия по привлечению молодых работников, руб./чел.

Эффект от предлагаемого мероприятия по привлечению молодых специалистов также будет выражаться в повышении качества обслуживания в связи с повышением квалификации персонала (в целом по предприятию), что отразится на снижении непроизводительных потерь рабочего времени на 3%, повышении прибыли на 1 работника.

Разработка системы поощрений OOO «Группа АБСОЛЮТ» является частью комплексного совершенствования системы материального стимулирования. Совершенствование системы материального стимулирования предлагается провести путем разработки системы премиальных поощрений за повышение квалификации, приобретение новой специальности, вынесение рацпредложений по совершенствованию рабочего процесса.

Для стимулирования работников со стажем OOO «Группа АБСОЛЮТ» к наставничеству предлагается внедрить систему поощрений за количество воспитанников, и также выплату процентов от премии, получаемой воспитанниками за результаты труда.

В отличие от премий по показателям работы за месяц, предлагаемые премии являются разовыми и выплачиваются работнику при предоставлении свидетельства о получении нового уровня образования (средне-специального, высшего, повышения квалификации, приобретения новой специальности), уровень премии за рацпредложение определяется, исходя из масштабов предлагаемых рационализаторских изменений. Выплаты данных премии осуществляются из прибыли предприятия.

Затраты на мероприятие связаны с выплатой поощрений за:

− повышение квалификации, приобретение новой специальности — 15% от оклада;

− за предложения по рационализации деятельности − 10% от оклада;

− за наставничество − 2% от оклада за каждого ученика Эффект от данного мероприятия заключается в повышении материальной заинтересованности работников, повышении квалификации персонала через повышение своего образования, что ведет к росту производительности труда, рационализации организации рабочих процессов и снижению потерь времени.

Изменение производительности труда в результате реализации мероприятия по совершенствованию оплаты труда отражено на рисунке 7.

В результате мероприятия путем экспертной оценки прогнозируется следующее влияние на основные технико-экономические показатели:

− рост производительности на 6%;

− рост объемов продаж на 1%;

− рост себестоимости на 0,15%

− увеличение прибыли от реализации на 5%.

Рисунок 7 − Изменение производительности труда в результате совершенствования системы стимулирования труда, руб./чел.

Таким образом, предложенные мероприятия по привлечению и обучению новых молодых сотрудников, а также совершенствованию системы стимулирования труда будут способствовать увеличению производительности труда кадров, повышению доходов OOO «Группа АБСОЛЮТ». Это подтверждено экономическими расчетами Заключение Цель и задачи, которые были поставлены в данной работе, достигнуты. Подводя итог, сделаем следующие выводы.

Кадры рассматриваются как социально-экономическая категория, которая характеризует человеческие ресурсы предприятия, страны или региона, Так, главные характеристики понятия «кадры» — это квалификация работников и постоянство, которые для термина «персонал» не всегда обязательны.

Суть кадровой работы — это решение задач кадровой политики в практической деятельности. Сюда относят такую технологии и процедуры: планирование, подбор и подготовка, расстановка, переподготовка, оценка и воспитание, рациональное использование кадров.

Концепция кадровой работы заключается в развитии человека в процессе его профессиональной деятельности. Здесь выделяется главный принцип этой работы — ценить каждого участника духовного и материального производства.

Выделяют следующие технологии формирования кадрового состава: 1) Проектирование структуры организации. 2) Планирование потребности в персонале. 3) Анализ кадровой ситуации в регионе. 4) Анализ деятельности. Должностные инструкции. 5) Привлечение кандидатов на работу в организацию. 6) Оценка кандидатов при приеме на работу. 7) Адаптация персонала.

К основным технологиям поддержания работоспособности кадров относятся: 1) Повышение производительности и нормирование труда. 2) Оценка рабочих мест. 3) Обеспечение качества труда. 4) Оценка труда кадров. 5) Аттестация персонала. 6) Формирование кадрового резерва. 7) Планирование карьеры. 8) Разработка программ стимулирования труда.

Общество с ограниченной ответственностью «Группа АБСОЛЮТ» является одной из крупнейших российских девелоперских компаний, которая реализует проекты на рынке недвижимости в г. Москве.

В состав группы входят подразделения, позволяющие осуществлять все этапы, начиная от проектирования и строительства объектов до их реализации и управления. Приоритетным направлением деятельности группы «АБСОЛЮТ» является девелопмент жилой и коммерческой недвижимости.

Организационная структура управления в ООО «Группа АБСОЛЮТ» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов.

Качественная характеристика персонала предприятия составлялась на таких основах как образование, стаж, возраст, пол. Около 40% сотрудников проработало в организации более 10 лет, в том числе 25% более 20 лет.

Стимулирование оплаты труда в организации регулируется «Положением об оплате труда работников OOO „Группа АБСОЛЮТ“ 2011 г.» Положение разработано на основе трудового кодекса и нормативно-законодательных актов, утверждено директором предприятия.

Кадровая работа OOO «Группа АБСОЛЮТ» включает в себя следующие технологии: наем и отбор персонала, адаптация, должностные инструкции, оценка персонала, повышение квалификации персонала, создание кадрового резерва.

Анализ выявил недостатки, которые необходимо минимизировать, и усовершенствовать кадровую работу на предприятии OOO «Группа АБСОЛЮТ». Во-первых, следует повышать эффективность использования кадрового потенциала, используя различные направления. Во-вторых, нужно совершенствовать систему стимулирования и поощрения кадров.

Предложенные мероприятия по привлечению и обучению новых молодых сотрудников, а также совершенствованию системы стимулирования труда будут способствовать увеличению производительности труда кадров и повышению прибыльности OOO «Группа АБСОЛЮТ», что подтверждено экономическими расчетами Список использованной литературы Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая.

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. — М.: «Издательство ПРИОР», 2009. — 359с.

Анискин Ю. П. Внутрифирменное планирование персонала: Учебное пособие. — М.: МГИЭТ, 2007

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. 377с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Изд-во Мастерство. М: 2007. — 224 с.

Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. — М.: Проспект, 2009. — 179 с.

Волгина Н.А., Одегова Ю. Г. Эффективность управления персонала. — М. Экзамен., 2009.

Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. М, 2008. 170 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин; 6-е изд., доп. и перераб. — М.: НИМБ, 2007. — 1100 с.

Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л. 2008. — 187 c.

Ершов А. А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. М. — 2009. — 417 с.

Жеребова Н. С. Неформальное лидерство в малых группах. // Вопросы социальной психологии, — М.: 2008. 301 с.

Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления. / Прикладные проблемы социальной психологии. М. 2006. -184 c.

Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Организационное поведение: учебник. — М.: Экономист, 2005. — 237 с.

Зельдович Б. З. Организационное поведение: Учеб. пособие для студентов вузов — М.: Аспект Пресс, 2008. — 280 с.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А.: Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2004. — 282 с.

Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 231 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Карташова Л.В.- М.; ИНФРА-М, 2009. 321 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом: Учебное пособие. М: Академический проспект, 2008. — 144 с.

Кафидов В.В., Скипетрова Т. В. Теория организации: Учебное пособие для вузов / под ред. Кафидова В.В.- М.: Академический проект: Фонд Мир, 2009. 367 с.

Кноринг В. И. Основы искусства управления — учебное пособие для вузов. М. Гардарика. М. Дело. — 2008. — 321 с.

Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М. Политиздат, 2005. 271 с.

Кричевский Р. Л. Если Вы-руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М: Дело, 2009. — 352 с.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: М.: 2008. — 421 с.

Кузина Л. Н. Васильева Е.Н. Снижение текучести кадров — основа повышения эффективности работы предприятия. Сборник научных трудов. //"Современные технологии освоения минеральных ресурсов" - Вып. 7 (часть II) — Красноряск, ИПФ СФУ — 2009. 119 с.

Кузьмин Е.С., Волков И. Б., Емельянов Ю. Н. Руководитель и коллектив. П.:. 2004. — 167 с.

Маренков Н. Л. Управление современной фирмой при интеграции с рынком / Н. Л. Маренков, В. П. Мельников. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004. — 576 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. 1-е изд перераб. и доп. М. Инфра, 2003. — 329 с.

Морозов А. В. Деловая психология. Учебник для ВУЗов. С-Пб.:Союз. 2002. — 571 с.

Панкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 428 с.

Паркинсон С. Н. Искусство управления // «ФАИР». — М.: 2007. — 232 с.

Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. М.: 2009. — 251 с.

Петровский А. В. Личность. Деятельность. Коллектив. // М.: 2002. — 264 с.

Плеханов, А. Управление трудовым потенциалом предприятия. Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — N 3. — с. 14−16

Почебут Л. Г. Улкер В.А. Организационная социальная психология. // «Речь». — М.: 2009. — 272 с.

Ричард Х., Организация: структура, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2009. — 509с.

Самыгин С.Н., Столяренко Л. Д. Психология управления. Учебное пособие. Ростов на Дону: Феникс: 2007. — 512 с.

Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск. 2007. — 239 с.

Управление персоналом. Учебник для ВУЗов./Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л., М: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2008. 423 с.

Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. — М.: Гросс

Медиа, РОСБУХ, 2008. — 566 с.

Приложения ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Должностная инструкция Начальник Управления Персоналом

1. Общие положения

1.1 Основная задача начальника управления персоналом (УП) организация и контроль работы отдела кадров, отдела подготовки кадров ООО «Группа АБСОЛЮТ» .

1.2 Начальник УП подчиняется непосредственно Директору предприятия.

1.3 Прием, перевод и увольнение начальника УП производится приказом Директора предприятия.

1.4 На должность начальника УП назначается специалист, имеющий высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее двух лет.

1.5 Начальник проходит аттестацию на соответствие занимаемой должности один раз в три года, аттестация по общим вопросам охраны труда проводится один раз в три года.

1.6 Начальник УП должен повышать свою квалификацию в области кадровой политики и организации труда через участие в семинарах, совещаниях, проводимых как сторонними организациями, так и внутри предприятия.

2. Обязанности Начальник УП обязан

2.1 Организовывать управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2.2 Возглавлять работу по формированию кадровой политики, определять ее основные направления в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. b

2.4 Организовывать проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах с учетом обеспечения сбалансированности развития рабочей и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

2.5 Проводить работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

2.6 Организовывать и координировать разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики и престижности, рационализации структур и штата, укрепления дисциплины труда.

2.7 Определять направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, а также социальных гарантий и условий для безопасных условий труда.

2.8 Обеспечивать организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы УП, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.

2.9 Контролировать соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

2.10 Консультировать вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

2.11 Обеспечивать периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии.

2.12 Организовывать проведение необходимого учета и составления отчетности.

2.13 Принимать участие в работе по улучшению системы менеджмента качества (СМК).

2.14 Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты предприятия.

Должностная инструкция Главный специалист по подбору, набору персонала

1. Общие положения

1.1 Основная задача специалиста по подбору, набору персонала — поиск и подбор персонала.

1.2 Специалист по подбору, набору персонала подчиняется непосредственно начальнику управления персоналом (УП).

1.3 Прием, перевод и увольнение специалиста по набору персонала производится приказом Директора по представлению начальника УП.

1.4 На должность специалиста по подбору персонала назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, дополнительную подготовку в области менеджмента, опыт кадровой работы не менее одного года.

1.5 Специалист по подбору, набору персонала проходит аттестацию на соответствие занимаемой должности один раз в три года. Повышение квалификации проводится не реже одного раза в пять лет.

1.6 Специалист по подбору, набору персонала должен повышать свою квалификацию в области кадрового менеджмента через участие в семинарах, совещаниях, проводимых как сторонними организациями, так и внутри предприятия.

1.7 Специалист по подбору, набору персонала должен знать:

— информационные базы данных рынка труда;

— технологию поиска профессий и должностей с использованием информационных систем;

— методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность;

— основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда;

— этику делового общения;

— методики проведения тестирования, собеседования;

— основы организации кадрового делопроизводства;

— способы решения организационно-управленческих и кадровых задач;

— методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров;

— правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы труда;

— методы анализа статистической информации и различных отчетов для выявления и анализа причин, возникающих у персонала проблем и разрабатывать рекомендации по улучшению организационной политики практики в области персонала.

2 Обязанности Специалист по подбору, набору персонала обязан:

2.1 Изучать состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы для выработки концепции подбора персонала.

2.2 Знакомиться с резюме соискателей; встречаться с соискателями; проводить собеседование с лицами, подавшими заявление; анкетирование и тестирование соискателей; изучать деловые и профессиональные качества соискателей.

2.3 Оценивать результаты собеседований и тестирования соискателей, производить отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

2.4 Представлять кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может принят нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду).

2.5 Способствовать развитию карьеры соискателей, не прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных.

2.6 Обеспечивать, создавать и поддерживать в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координировать извлечение и использование информации из базы данных.

2.7 Вести договорную работу со средствами массовой информации (СМИ) по вопросу размещения информации по вакансиям.

2.8 Вести первичную бухгалтерскую документацию по размещенным объявлениям в СМИ.

2.9 Своевременно отслеживать оплату счетов по размещенной рекламе, обновлять объявления.

2.10 Отвечать на телефонные звонки по поводу трудоустройства с разъяснением характера работы, требуемых навыков, места расположения предприятия, схемы проезда и т. д.

2.11 Подготавливать информацию различной направленности по просьбе руководителя, либо руководителей других подразделений.

2.12 Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.

2.13 Руководствоваться иными локальными нормативными актами предприятия.

Должностная инструкция Специалист по работе с персоналом

1 Общие положения

1.1 Основная задача специалиста по работе с персоналом — работа с документацией по учету работников с высшим, средним техническим (специальным) образованием, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников; участие в работе по расстановке кадров.

1.2 Специалист по работе с персоналом подчиняется непосредственно начальнику управления персоналом (УП).

1.3 Прием, перевод и увольнение специалиста по работе с персоналом производится приказом Директора по представлению начальника УП.

1.4 На должность специалиста по работе с персоналом назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы.

1.5 Специалист по работе с персоналом проходит аттестацию на соответствие занимаемой должности один раз в три года. Повышение квалификации проводится до пяти раз в год.

1.6 Специалист по работе с персоналом должен повышать свою квалификацию в области кадрового делопроизводства через участие в семинарах, совещаниях, проводимых как сторонними организациями, так и внутри предприятия.

1.7 Специалист по работе с персоналом должен знать:

— структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;

— порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах;

— источники обеспечения предприятия кадрами;

— порядок назначения (избрания) на должность;

— порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;

— порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;

— порядок составления отчетности по кадрам;

— основы психологии и социологии труда;

— трудовое законодательство;

— средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

— правила и нормы охраны труда.

2 Обязанности Специалист по работе с персоналом обязан

2.1 Принимать участие по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.

2.2 Участвовать в работе по расстановке кадров.

2.3 Производить работу с документацией по учету работников с высшим, средним техническим (специальным) образованием, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников.

2.4 Осуществлять своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдать правила хранения и заполнения трудовых книжек, производить подсчет трудового стажа, вносить соответствующую информацию в банк данных о персонале предприятия.

2.5 Вести архив личных дел и подготавливать документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на государственное хранение.

2.6 Подготавливать необходимые материалы для квалификационной комиссии и предоставлять соответствующие документы на инженерно-технических работников и служащих к поощрениям и награждениям.

2.7 Изучать движение и причину текучести кадров, участвовать в разработке мероприятий по их устранению.

2.8 Вести учет нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка и контролировать своевременность принятия администрацией и трудовыми коллективами соответствующих мер.

2.9 Участвовать в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

2.10 Информировать работников предприятия об имеющихся вакансиях.

2.11 Составлять установленную отчетность, принятую на предприятии в соответствии с ТК РФ.

2.12 Принимать участие в работе по улучшению системы менеджмента качества (СМК).

2.13 Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

2.14 Руководствоваться иными локальными нормативными актами предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Баланс рабочего времени одного сотрудника

№

п/п ПОКАЗАТЕЛИ Величина показателя 1 Номинальный фонд рабочего времени 1.1 · в днях 250 · в часах 1996 2 Неявки на работу 2.1 Очередные и дополнительные отпуска 2,3 2.2 Учебные отпуска 2,0 2.3 Отпуска по беременности и родам 2,2 2.4 Невыходы по болезням 3,8 2.5 Прочие неявки разрешенные законодательством (выполнение гос. обязанностей и другие) 2,1 Итого неявок: 12,4 3 Эффективный (полезный) фонд рабочего времени в днях 237,6 4 Номинальная средняя продолжительность рабочего дня в часах 7,8856 5 Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня подросткам и т. п. часы 0,01 6 Эффективная (полезная) средняя продолжительность рабочего дня в часах 7,8756 7 Эффективный (полезный) годовой фонд рабочего времени одного рабочего в часах 1871,243

Оценка кандидатов при приеме на работу Адаптация персонала

Планирование потребности в персонале Проектирование структуры организации Технологии формирования кадрового состава

Сектор «Это» — обязательный уровень качества Система оценки качества Сектор «Мы» —

ожидаемый уровень качества Культура организации Качество

Сектор «Я» — сознательный уровень качества Личное вдохновение Анализ деятельности. Должностные инструкции Привлечение кандидатов на работу в организацию Анализ кадровой ситуации в регионе Общее руководство

Департамент девелопмента

Юридический департамент

Генеральный директор

Финансово-экономический департамент Департамент недвижимости

Административно-хозяйственный департамент