Люди их и достигают. А о качестве не думают. Поэтому считаю стоит ввести понятие: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ — аббревиатура: «ККДиР»:Важно понимать, что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия — «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом. Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки. Топ-менеджмент магазина должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР? Два типа работ: первый тип — работа продавцов магазина, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно.
Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности — процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для компании важно, чтобы продавцы соблюдали регламенты продаж и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности», — а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов продаж». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен. Второй тип работ — процессы, которые можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным.
Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы. ККДиР стоит применить, чтобы оценить работу продавцов и специалистов магазина: смотрим не только на то, сколько процентов плана выполнена. Оцениваем также, качественно ли выполняется работа. Кроме того, обращаем внимание на то, старался ли сотрудник снижать издержки, грамотно ли выстраивал отношения с клиентами магазина. Надо просмотреть два документа и установить, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, — должностные инструкции сотрудников, которым, по нашему мнению, можно установить KKДиР.
Выделим и выпишем на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно. Затем просмотрим другой документ — модель компетенций по каждой должности, для которой хотим ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выберем из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса работник должен проявлять качественно.
Выпишем их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. У нас получится два списка. Сравним их: можно заметить, что некоторые позиции в списках — по сути одно и то же, сформулированное по-разному. Объединим такие пункты в один. Оставшиеся проанализируем — какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, — отбраковать. Показателей не должно быть много. Максимум 4−5. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то лучше ограничится двумя. Расходы организации на предлагаемые мероприятия:
Фактических расходов нет, так как подобные мероприятия заложены в план работ юриста по совершенствованию мотивационной системы, соответствуют его должностным обязанностям, на них выделено время, средства и ресурсы. HR-менеджер (юрист магазина) изучит модель компетенций и должностную инструкцию каждого сотрудника (особенно продавцов магазина). Из каждого документа выпишет то, что может стать ККДиР. Затем сравнит два списка и обнаружит, например, что компетенция «Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту» очень близка по смыслу к функции из должностной инструкции «Работа с возражениями клиентов, налаживание коммуникаций и долговременных позитивных отношений». Ведь чтобы сформировать у покупателя лояльное отношение к продукции компании, sales-менеджер должен уметь не только находить к нему подход, рассказывать о достоинствах товара. Еще один востребованный навык: устранить недовольство клиента продукцией, сохранить его в числе постоянных клиентов магазина. HR объединит две похожие формулировки, превратив их в один показатель KK ДиР: «Установление раппорта с клиентами, успешная работа с их возражениями и формирование лояльного отношения к компании».Далее надо согласовать финальный перечень критериев качества достижения и развития с непосредственными руководителем, — с директором магазина, а также с вышестоящими управленцами (холдинг головного офиса «МАГНИТ»). Кроме того, не забываем, что ККДиР вырабатываются не на всю жизнь. После того как пройдет отчетный период, юрист вправе поменять их, исходя из целей и задач магазина по планам продаж. Эффективность предложенных мероприятий: установили правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии.
Суммарный размер премии по всем критериям — 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности. Оба показателя делим на три уровня — высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство сотрудников не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности, скорее всего, показатели завышены. Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для бухгалтера магазина одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок. Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих.
Но прописали еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным. К примеру, так: «1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2.
Правильно исчислять налоги. 3. Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4. Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок".Сформулировали составляющие для каждого критерия, который устанавливали для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформили в виде таблицы. В первом столбце отразили собственно формулировку ККДиР, во втором — из чего складывается критерий. Далее надо ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись.
Если кто-то из работников упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, — надо объяснить: «Никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу».
Заключение
.
По итогам исследования организации оплаты труда, установили: часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии — самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, юрист магазина оценил, на сколько процентов продавцы выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью.
Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной — в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в магазине установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.Важные выводы по организации оплаты труда:
1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.
2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.
3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии. Подводя итоги исследования организации оплаты труда, акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:
1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.
2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.
3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.
4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.
5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе. Список использованной литературы.
Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П. Егоршин — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 214 с. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей:(C. статей) / Сост. М. Горский, А.
Гершун / Пер. с англ. М. Павловой. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2008. -.
416 с.: ил. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А. А. Лобанов. ;
М.: Дело, 2010. — 378 с. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -.
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 253 с. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012. — 240 с. Клочков А.
К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — ЭКСМО, 2010. — 160 с. Кондраков, Н. П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н. П. Кондраков, И. Н. Кондраков.
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 446 c. Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Макаров, С. И. Основы предпринимательства / С. И. Макаров, М. В. Мищенко. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 224 c. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «ФИНПРЕСС», 2004.
Митрофанова Е.А., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А. Я. Кибанова. — М: Проспект, 2012.
Мишурова, И.В., Кутелов, П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И. В. Мишурова. — Москва: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2011. — 224 с. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами.
— 2 изд. расшир. / Под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005, 128 с. Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев.
— М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Сорокина А. В. Механизм реализации эффективной стратегии компании с помощью сбалансированной системы показателей. Учебное пособие для студентов магистратуры по направлению «Менеджмент». МИИТ, 2011, 153 с. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд.2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 298 с. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. — М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. — 231 с.
