Совершенствование обслуживания VIP-клиентов физических лиц в коммерческом банке (на примере Краснопресненского отделения Московского банка ОАО «Сбербанк России»

VIP-клиент обязан погашать предоставленный таким образом кредит и уплачивать начисляемые проценты. Особенностью использования овердрафта на едином счете является контроль целевого назначения использования средств овердрафта. Например, банк может запретить погашение потребительского кредита и оплату банковских комиссий за счет средств овердрафта. Кроме того, банк должен строго регламентировать погашение задолженности по овердрафту.

Вместе с тем использование овердрафта на едином счете позволяет увеличить число каналов продаж кредитных продуктов. Например, при открытии единого текущего счета с овердрафтом банк может инициировать проведение всех необходимых действий для рассмотрения заявки на потребительский кредит. Одобрить один «маленький» лимит — на кредит в форме овердрафта и второй «большой» лимит — на потребительский кредит. Заключить к единому текущему счету дополнительное соглашение, в соответствии с которым расходные операции могут быть проведены в объеме «большого» лимита на потребительский кредит (проведение такой операции считается со стороны VIP-клиента предложением (офертой), а со стороны банка — акцептом предоставления потребительского кредита). В этом случае после проведения VIP-клиентом операции в объеме «большого» лимита для VIP-клиента автоматически откроется потребительский кредит, а «большой» лимит будет аннулирован или уменьшен на сумму кредита.

Логичным расширением единого счета (который можно рассматривать как центр обслуживания VIP-клиента в банке) является переход на комплексное или пакетное обслуживание. Комплексное обслуживание обычно строится на открытии текущего расчетного счета, выпуске пластиковой (дебетовой) карты и группировке вокруг этих базовых продуктов набора дополнительных услуг и сервисов.

Модель комплексного обслуживания может использоваться для достижения следующих целей:

1) снижения издержек банка при продаже и обслуживании «пакета ежедневных услуг», содержащего единый текущий счет, пластиковую карту, онлайн-сервисы дистанционного доступа и информирования;

2) увеличения перекрестных продаж. В этом случае «пакет ключевых продуктов» может содержать только основные банковские продукты, например кредит и кредитную карту, или быть расширенным путем включения небанковских услуг, например страховой программы;

3) повышения лояльности VIP-клиента за счет возможности снизить цену обслуживания в банке в зависимости от общего объема операций и услуг.

На практике банки формируют собственное комплексное предложение с учетом всех указанных целей. Комплексное предложение финансовых и банковских услуг активно используется во многих банках, например Альфа-Банке, ВТБ24, Райффайзенбанке, Ситибанке, BSGV, Юни

Кредит Банке, Банке Интеза, HSBC, Barclays Bank.

В случае если клиент обслуживается с использованием единого счета, переход к комплексному обслуживанию воспринимается им как предложение более качественного сервиса и положительно влияет на имидж банка.

Как уже отмечалось выше, для построения системы управления качеством необходимо выделить определенный продукт, качеством которого предстоит управлять (объект управления), определить критерии оценки проведенных работ и построить количественную оценку повышения качества.

Единый текущий счет является оптимальным объектом управления, так как, с одной стороны, соответствующий сегмент рынка традиционно стабилен и при построении планов влияние неопределенности минимально, с другой стороны, единый счет затрагивает все банковские продукты и повышение качества обслуживания единого счета позитивно скажется на связанных продуктах.

Приведем аргументы в пользу использования единого счета:

— VIP-клиента привлекает предложение, которое выглядит более заманчивым, чем предложения конкурентов, а удержать их позволяет удовлетворение их потребностей;

— задача банка заключается в том, чтобы сделать предложение для VIP-клиента максимально «близким», то есть в процессе обслуживания необходимо исключить все несущественные компоненты;

— степень удовлетворения клиента зависит от работы каждого подразделения банка. Единый счет может объединить работу всех подразделений и гарантировать удовлетворение потребителя.

Критерии оценки проведенных работ по управлению качеством должны быть различными для различных сегментов и определяться основными задачами банка при работе с VIP-клиентами данного сегмента.

Для эффективного обслуживания VIP-клиентов необходимо организовать работу департамента по работе с VIP-клиентами. Представим в кратком виде структуру департамента по работе с VIP-клиентами (private banking).

1. Аппарат управления департамента.

1.

1. Директор департамента.

1.

2. Заместитель директора департамента.

2. Управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов.

2.

1. Отдел привлечения.

2.

2. Отдел сопровождения.

2.

3. Отдел развития клиентской базы.

2.

4. Отдел family office.

3. Управление методологии.

3.

1. Отдел разработки финансовых программ.

3.

2. Отдел взаимодействия с западными финансовыми организациями.

3.

3. Отдел специальных проектов.

3.

4. Отдел поддержки партнерских программ.

3.

7. Отдел маркетинга.

4. Управление бэк-офиса.

4.

1. Отдел оформления операций и отчетности.

4.

2. Отдел автоматизации.

5. Управление развития регионального бизнеса.

5.

1. Отдел разработки продуктового ряда.

5.

2. Отдел маркетинговой поддержки.

Опишем функциональные обязанности некоторых подразделений.

Сами помещения департамента необходимо отделить от других помещений банка, вплоть до того, что у VIP-клиентов департамента должен существовать отдельный вход и отдельные зарезервированные места на стоянке банка. Однако необходимо оставить отдельный проход, которым ограниченно будут пользоваться сотрудники департамента, чтобы в случае необходимости пройти самим или с VIP-клиентами в другие помещения банка.

В переговорных желательно разрешить VIP-клиентам курить, даже если это запрещено в других помещениях банка. Для департамента желательно выделить отдельную клиентскую (приемная, переговорные, оперкасса, ячейки) и рабочую зоны.

Зону переговорных необходимо отделить от остальных помещений департамента так, чтобы VIP-клиенты ни в коем случае не могли беспрепятственно проходить на рабочие места сотрудников департамента (в случае необходимости сотрудники департамента сами должны подойти к VIP-клиентам из рабочей зоны непосредственно в переговорную).

В приемной обязательно присутствие сотрудников отдела для первоначальной встречи VIP-клиентов, их сопровождения до переговорных и внутри помещения департамента. В функции этих сотрудников также входит предложить VIP-клиенту напитки и к ним легкие закуски (печенье, конфеты, фрукты и т. д.).

В рамках первоначальной встречи необходимо учесть, что некоторые VIP-клиенты не хотят встречаться с другими клиентами банка и даже сотрудниками департамента при посещении департамента. Первоначальная встреча VIP-клиента должна начинаться на автостоянке департамента (желательно предусмотреть возможность заранее обеспечить место VIP-клиента на стоянке), и далее VIP-клиент должен передаваться от сотрудников на стоянке (обычно это охрана банка) к сотрудникам в приемной.

Кроме стандартного оборудования переговорных для VIP-клиентов рекомендуется дополнительно предусмотреть систему защиты от прослушивания (несанкционированного доступа), а также ни в коем случае не оборудовать переговорные системой видеонаблюдения. Причина в том, что, анализируя впоследствии действия VIP-клиента на переговорах, можно достаточно эффективно определить его психологический профиль (а также манеру вести переговоры, значимость для VIP-клиента, а определенных аргументов и т. д.), это позволит, например, в дальнейшем навязывать VIP-клиенту определенные решения. И хотя такая практика вполне традиционна в других областях (в частности, когда какая-то из сторон настаивает, чтобы все переговоры проводились на ее территории), в private banking, очевидно, она сможет сработать лишь до того момента, как VIP-клиент узнает о ее существовании, после чего вероятность его ухода из банка (а также все последствия этого ухода, причем не только по уходу его бизнеса, но и по уходу из банка других клиентов private banking) становится достаточно высокой.

Необходимы также сотрудники для поддержки чистоты в переговорных и других помещениях департамента, особенно важно обратить внимание на туалетные комнаты.

Также следует предусмотреть наличие отдельного хозяйственного помещения — кухни, где для клиентов можно оперативно приготовить напитки и к ним легкие закуски. Сразу отметим, что любое питание (вода, кофе, чай и т. д.) сотрудников департамента на рабочем месте необходимо категорически запретить, поскольку для решения оперативных вопросов клиенты в сопровождении сотрудника департамента иногда могут посещать рабочую зону.

В оперативных целях необходимо предусмотреть выделение нескольких автомобилей, причем не столько для руководства департамента, сколько для обслуживания сотрудников департамента, выезжающих на встречи с VIP-клиентами. Желательно централизованно закрепить этот транспорт непосредственно за департаментом, а не использовать доступный и незадействованный общебанковский.

К задачам Управления привлечения и обслуживания VIP-клиентов можно отнести активный поиск и привлечение на обслуживание VIP-клиентов категории mass affluent (верхняя, наиболее состоятельная часть среднего класса), потенциальных VIP-клиентов, а также собственников и топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов, которые не входят в более состоятельные клиентские категории, для последующей передачи их на обслуживание в отдел сопровождения.

Помощники персональных менеджеров не закреплены за конкретным персональным менеджером (это также характерно для обслуживания более состоятельных VIP-клиентов), а обслуживают сразу всех персональных менеджеров. И если персональные менеджеры непосредственно заняты привлечением клиентов на обслуживание, проводя переговоры и организуя выездные презентации, например для собственников и топ-менеджеров крупных корпоративных клиентов банка, выявляя заинтересованность клиентов в покупке действующих продуктов и услуг и их пакетов (в том числе они инициируют подготовку индивидуальных предложений по продуктам и услугам, установление индивидуальных уровней тарифов и процентных ставок), то рутинная работа их помощников заключается в обеспечении их продаж. Например, они занимаются первичным поиском VIP-клиентов (создание клиентской базы потенциальных VIP-клиентов на основании маркетингового анализа рынка и возможностей каналов продаж банка) и налаживают с ними предварительные контакты, готовят необходимые презентационные материалы для персонального менеджера и организуют обратную связь по результатам контакта для анализа возможностей заключения договоров.

Отдел разработки финансовых программ. К задачам отдела относят различные аспекты налоговой и финансовой оптимизации (от заполнения налоговой декларации, например, до обоснования и легализации крупных покупок), а также разработку и поддержку сложных, комплексных финансовых решений для клиентов (например, через программы финансовой оптимизации, в том числе через контрагентов). Опыт показывает, что решение задач инвестирования в продукты с гарантией возврата основного тела капитала и предоставление VIP-клиенту банком набора продуктов и услуг, оптимизирующих инвестиции на Западе и в западные финансовые инструменты, на первом этапе и являются тем дополнительным финансовым сервисом, который необходим VIP-клиенту для принятия решения об обслуживании в подразделении private banking конкретного российского банка.

Только удовлетворив эту первичную потребность VIP-клиента, можно предлагать ему качественно новый финансовый сервис в виде финансового планирования. Однако такая возникающая пауза отнюдь не снижает эффективность обслуживания VIP-клиента (причем эффективность как для самих VIP-клиентов, так и для банка). Дело в том, что на таких продажах VIP-клиент плавно подготавливается к концепции финансового планирования.

Управление частью или всем личным состоянием VIP-клиента — это задача, которая требует серьезного понимания технологий ее решения и правильного подхода к оценке возможных рисков. Здесь квалифицированный и подготовленный спрос со стороны VIP-клиента встречается с не менее квалифицированным и профессиональным банковским предложением. При этом не стоит забывать, что банк не просто повышает уровень квалификации VIP-клиента, но подготавливает VIP-клиента таким образом, чтобы он приобретал именно его реализацию (версию) финансового планирования. В том случае, если сразу подготовить VIP-клиента к пониманию сущности финансового планирования не удалось, можно постепенно приучить его к мысли, что пора переходить от спроса на отдельные продукты и услуги, запрашивая от банка готовое решение задачи. А это уже сильно привязывает VIP-клиента к конкретному банку, поскольку в будущем именно этот банк сможет лучше всех расшифровать, что реально скрывается за той задачей, которая интересует VIP-клиента. И здесь можно еще сильнее привязать VIP-клиента, начав объяснять ему принципы финансового планирования, причем таким образом подготовленного VIP-клиента, с которым подобное объяснение не получилось сразу, теперь, вполне возможно, и удастся убедить.

Отдел взаимодействия с западными финансовыми организациями. К задачам этого отдела относят предложение VIP-клиенту продуктового ряда западных финансовых институтов — контрагентов банка (например, открытие счетов, перечисление средств и размещение ресурсов клиента в разных юрисдикциях, а также подбор контрагентов и мониторинг качества обслуживания клиентов в них).

Наиболее квалифицированные из состоятельных VIP-клиентов, понимающие необходимость общей диверсификации управления собственным бизнесом и своим состоянием, предпочитают размещать свои долгосрочные активы (3 года и более) максимально надежно и вне России. Эти активы инвестируются в основном в Европе и через зарубежные банки и инвестиционные компании, причем российские VIP-клиенты почти полностью доверяются иностранным портфельным управляющим, принимая пассивное участие в самом процессе управления.

В российском private banking принято либо в банковские, либо в финансовые услуги отдельно включать блок, связанный с Западом и соответствующий именно западному пониманию классического private banking, — фидуциарные услуги, операции с наследованием имущества и т. д., однако рост спроса на такие услуги требует создания специального отдела.

Отдел специальных проектов. В задачи данного отдела входит организация инвестиций VIP-клиентов в бизнес-проекты банка, а также индивидуальные проекты его акционеров.

Существует достаточно узкая группа наиболее состоятельных VIP-клиентов банков, чей профиль (предпочтения) сходен с интересами собственников банка, да и бизнес-интересы этих VIP-клиентов не противоречат друг другу. Если к тому же и срок планируемого обслуживания предполагается длительный, то такого VIP-клиента можно если не напрямую, то хотя бы в рамках тиражируемых технологий почти сразу включить в закрытую схему обслуживания собственников и других крупных VIP-клиентов банка. При этом такой VIP-клиент имеет личную гарантию на возврат вложений непосредственно от управляющего или этих собственников или клиентов, которым он в силу близости, общности интересов полностью доверяет.

Банки в этом заинтересованы, поскольку сразу же появляется нетиражируемый продукт, связанный со спецификой именно конкретного банка. VIP-клиенты обычно всегда готовы вкладывать свободные средства в собственный бизнес и только затем в бизнес-проекты, в которых они разбираются. Так как банк четко знает предпочтения своих VIP-клиентов, он может им предложить именно тот проект, который им подходит лучше всего. Тем более что речь идет о проектах тех лиц, которые и обеспечивают «особый» клиентский статус и значимость самого этого VIP-клиента для всего банка: акционеров, собственников и крупных клиентов банка. Кроме того, эти лица, которые собственно олицетворяют и обеспечивают клиенту «гарантии» обслуживания по private banking, готовы предоставить и дополнительные гарантии по оформлению участия в собственных бизнес-проектах.

С таким VIP-клиентом, которого банк хорошо знает, всегда можно легко договориться о техническом и юридическом оформлении, несмотря на массу законодательных сложностей такого оформления (выписка векселя, покупка доли акционерного капитала, запуск ПИФа под проект и т. д.). Более того, для «хорошего знакомого» речь может идти не только об инвестициях в бизнес-проект (или о гарантированных вложениях собственных средств) на срок свыше трех лет, но и об инвестициях на более короткий срок — на полгода и год. Все дело в степени доверия к проектам, которое благодаря высокой лояльности такого VIP-клиента как раз к нашему банку достаточно высоко. И фактически управление активами в исходной линейке может быть эффективно заменено инвестициями в подобные бизнес-проекты (а портфельное инвестирование здесь даже заменяется проектным).

Отдел поддержки партнерских программ. К задачам отдела можно отнести разработку и поддержку программ life-style. В рамках претензионной работы желательно минимизировать возможные риски проведением тренингов не только с сотрудниками банка, но и с компаниями-контрагентами, а также разработать и согласовать регламенты взаимодействия (заключенные агентские соглашения и договоры) по совместным программам.

Необходим тщательный выбор партнера-контрагента, которого банк будет рекомендовать своему VIP-клиенту, если каких-то продуктов и услуг у банка не окажется в наличии. Но для VIP-клиента принципиально, чтобы подобный партнер-контрагент мог предоставить то качество обслуживания, к которому он уже привык в банке. И спрашивать в случае возникновения каких-либо проблем VIP-клиент будет именно с банка, который предоставил ему контрагента и, по мнению VIP-клиента, тем самым взял на себя гарантии по качеству обслуживания. Но подобные гарантии с большой вероятностью и с наименьшими затратами на отработку корпоративного взаимодействия (например, тщательного согласования бизнес-процедур) можно дать только по контрагентам, хоть как-то аффилированным с банком.

Не следует забывать и о том, что отдел может быть окупаемым подразделением сам по себе, а также приносить существенную прибыль. Например, компании-контрагенты готовы размещать свою рекламу статусных услуг и платить банку комиссию за привлечение состоятельных VIP-клиентов, проверенных банком при обслуживании их в private banking.

В качестве отдельной задачи необходимо предусмотреть развитие новых каналов продаж именно через компании-контрагенты, поскольку развитие каналов продаж через другие подразделения банка, финансовых контрагентов и западные финансовые институты априори включено в задачи других подразделений.

Отдел маркетинга. В задачи отдела маркетинга входят непосредственные маркетинговые исследования и мониторинг рынка в разрезе: продуктовый ряд, клиенты (в том числе выявление степени удовлетворенности качеством обслуживания в банке, предоставлением услуг, соответствием ассортимента продуктов и услуг индивидуальным потребностям VIP-клиента), конкуренты, регионы, действующее законодательство.

Кроме того, необходимы разработка, планирование и проведение мероприятий по продвижению (в том числе рекламных материалов) продуктового ряда департамента (в том числе подготовка презентаций, рекламных материалов, участие в семинарах и конференциях, статьи в СМИ).

Управление бэк-офиса. Выполняет функции бэк-офиса всего департамента, за исключением регионального бизнеса. В качестве основной и характерной именно для private banking традиционно принято выделять задачу сохранения высокого уровня конфиденциальности информации обо всех операциях VIP-клиентов (за сопровождение операций отвечает отдел оформления операций). Это вызывает необходимость выделения этого подразделения в самой структуре private banking и отделения этих функций от функций бэк-офиса всего банка.

Для VIP-клиентов важно предоставление не просто широкого спектра услуг банковского, финансового и сервисного/статусного профиля (например, пользующегося необычно высоким спросом в российском private banking life style management), но именно лучших на рынке решений, для чего усилий одних лишь аффилированных компаний недостаточно. Требуется сторонний, не связанный с банком (а также холдингом банка или с акционерами банка) контрагент.

К числу таких контрагентов относятся не только российские, но и западные банки и финансовые институты, предоставляющие соответствующие услуги private banking за рубежом. К тому же при обслуживании наиболее состоятельных VIP-клиентов необходимо предоставлять услуги family office, а даже в самом первом приближении и упрощенной реализации это связано с достаточно серьезной интеграцией, поскольку необходимо обеспечить управление текущими тратами VIP-клиента, оплату его счетов, оптимизацию расходов семьи.

И здесь требуется не просто мониторинг операций VIP-клиента, но и предоставление полной и выборочной отчетности для VIP-клиента по его запросу (вплоть до составления отчетности для регуляторов и уникальной операционной отчетности для самого VIP-клиента), причем операционной и управленческой отчетности не только руководству банка и private banking, но и VIP-клиента (для этого в департаменте создается отдел отчетности).

Все это может предоставляться не только наиболее состоятельным VIP-клиентам. В условиях растущей конкуренции в российском private banking каждая упрощенная реализация family office и услуга по предоставлению регулярной отчетности все чаще включаются в пакеты услуг для менее состоятельных VIP-клиентов, обслуживаемых подразделением private banking российского банка.

Отметим, кстати, одно любопытное следствие. Необходимость в представлении регулярной отчетности для VIP-клиентов свидетельствует о том, что бэк-офису (и именно бэк-офису) требуется предоставлять маркетологам подразделения private banking оперативную информацию обо всех счетах и операциях VIP-клиентов, будь то сам банк или его контрагенты. Фактически помимо необходимости консолидации в рамках продуктового ряда на систему бэк-офиса теперь возлагается и сходная задача по предоставлению маркетинговой информации в разрезе клиенты/продукты/контрагенты/конкуренты, что требует реализации элементов CRM.

С учетом того, что с VIP-клиентами работает не только руководство подразделения private banking, но и самого банка, маркетинговая информация необходима им всем. К тому же от бэк-офиса потребуется предоставление и управленческой отчетности самому руководству подразделения и банка (плюс управленческая отчетность для других подразделений в целях составления единой отчетности по банку), а также различных видов операционной отчетности для текущего управления обслуживанием всех VIP-клиентов банка. А это уже не что иное, как еще одно требование к проведению консолидации, причем принципиально иной: консолидации, в основе которой лежит не продуктовый ряд российского private banking, а отчетность.

Кроме того, совершенно другая по пониманию консолидация подразумевается и в рамках поддержки инфраструктуры клиента. Уже при отнесении клиента к категории VIP-персон необходима отдельная консолидация его активов (и иногда дохода, который он приносит непосредственно банку), причем средства в головном офисе и филиалах банка могут суммироваться с различным весом, как, впрочем, и активы, размещаемые через подразделение private banking в самом банке, в аффилированных с банком компаниях и других контрагентах. Например, клиентское размещение средств на депозит и ОФБУ банка — это всего лишь привлечение средств в пассив, на баланс банка, тогда как размещение через управляющую компанию того же банка или в паи ПИФа контрагента — фактически потеря средств клиента банком.

VIP-клиент — это не просто одно конкретное физическое лицо. Часто подразумевается, что речь в данном случае идет и о членах семьи клиента, которым предоставляется обслуживание в подразделении private banking. Такая консолидация в рамках членов семьи должна учитываться и при отнесении конкретного клиента к одной из категорий VIP-персон. Если основным держателем активов является лишь клиент, ответ очевиден. Однако если на счетах членов семьи находятся значительные суммы, то сразу же встает вопрос: как именно стоит их консолидировать, чтобы перевести эту семью в более высокую категорию VIP-клиентов и стоит ли это делать вообще? Может быть, стоит ввести отдельное категорирование «VIP-клиент», «VIP-семья», если этого требует стратегия позиционирования?

Следует заметить, что какие-то операции для быстроты оказания услуги может осуществлять за VIP-клиента и его персональный менеджер, причем не только «от имени и по поручению клиента» (обычно в рамках доверенности, по которой традиционно обслуживаются клиенты в подразделении private banking), а непосредственно отражаясь в статистике отнюдь не как сам клиент.

Учитывая, что один персональный менеджер обслуживает сразу нескольких VIP-клиентов или у нескольких менеджеров имеется один и тот же помощник, который за них выполняет текущие трудоемкие и рутинные операции по клиентам, ситуация может запутаться еще больше! Потребуется однозначная идентификация чуть ли не в онлайн, за кого конкретно сейчас выполняет операцию персональный менеджер. Причем эта идентификация нужна не столько для внешней отчетности регулирующим органам, сколько для отчетности VIP-клиента и управленческой/операционной отчетности подразделения.

А ведь сам VIP-клиент — не только физическое, но и часто еще и юридическое лицо. Это может быть компания, которая создана для проведения отдельной группы операций, например для оптимального проведения передачи прав собственности или оптимизации налогообложения. Кроме того, некоторые инвестиции подразумевают покупку бизнеса для VIP-клиента. Если мы говорим об управлении состоянием VIP-клиента как отдельном продукте для наиболее состоятельных VIP-клиентов, то вполне возможно управление и бизнесом VIP-клиента. И некоторые банки успешно учитывают не только состояние, но и бизнес VIP-клиента, тем более если они обслуживаются в одном и том же банке.

Подобная консолидация и по состоянию, и по бизнесу вполне оправдана в рамках позиционирования бизнеса самого банка (как и консолидация по членам семьи VIP-клиента), в том числе и при обслуживании подразделением private banking такой важной для банка категории VIP-клиентов, как топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса, обслуживающегося в банке.

3.3 Оценка эффективности проектных решений Приведем наиболее очевидные и общие источники экономического эффекта от внедрения вышеизложенных мероприятий.

1) Увеличение количества VIPклиентов;

2) Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т. п.);

3) Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

Увеличение количества «продаж» дорогих банковских продуктов и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

Определим эффективность предложенных мероприятий по повышению качества обслуживания. Затраты представим в виде таблицы 3.1

Таблица 3.1

Затраты на повышение качества обслуживания VIPклиентов и введение дополнительных услуг, тыс. руб.

Мероприятие Переменные затраты Постоянные затраты Единовременные вложения Итого Проведение оценки целесообразности развития продуктового ряда для VIP-клиентов и повышения качества обслуживания 0 120 0 120 Введение дополнительных услуг 0 88,32 7,5 95,82 Обучение персонала 0 61,95 0 61,95 Внедрение новых автоматизированных систем 0 0 357 357 Итого 0 270,27 364,5 634,77

Проанализируем эффективность мероприятий по привлечению и совершенствованию обслуживания VIP-клиентов отделения. Эффективность будет получена по следующим направлениям.

Конкурентное преимущество можно определить как достижение приверженности клиентов: удобная система управления клиентской базой, при этом будет получена возможность формирования базы клиентов VIPклиентов.

Кроме того, выявление закономерностей спроса на различные услуги VIPклиентами с использованием инструментов бизнес-анализа позволит оптимизировать продуктовый ряд и составлять пользующиеся спросом предложения для каждой категории VIPклиентов.

Таким образом, определим количественно эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий.

Рост доли постоянных клиентов с 7 до 15% приведет к росту прибыли отделения на 5%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли):

· чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 4132,4 — 364,5 = 3767,9 млн руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 4132,4 / 364,5 = 11,34;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧП = 364,5 / 4132,4 = 1,07 мес.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий по повышению качества обслуживания VIP-клиентов отделения.

Заключение

Привлечение клиентов является одним из основных и самых актуальных вопросов в деятельности любого банка, а привлечение VIP-клиентов в особенности. VIP-клиент для банка является не только источником финансовых влияний, но и дополнительных возможностей для кредитования, реализации банковских карт, а также привлечения более мелких клиентов. Вышеуказанные факты были подробным образом рассмотрены в настоящем исследовании.

В настоящем исследовании были решены следующие задачи:

— дано определение понятия и сущности VIP-клиентов физических лиц, так было выявлено, что обслуживание VIP-клиентов (private banking) — это отдельное направление банковской деятельности, которое не отражает черты традиционной розницы, имея с ней общее только в том, что услуги предлагаются физическому лицу;

— проведен обзор современных научных и методических разработок в области обслуживания VIP-клиентов физических лиц. private banking — управление капиталом клиента и его семьи. В рамках услуг private banking сотрудники банка консультируют клиентов, инвестируют их средства и помогают планировать личные финансы. Управление корпоративными активами и личными накоплениями требует совершенно разного подхода. Личные деньги нуждаются в более консервативных инвестициях. Они должны быть не просто сохранены, а приумножены;

— выявлены прогрессивные тенденции развития обслуживания VIP-клиентов физических лиц. Общемировые изменения и тенденции в области оказания финансовых услуг, в частности банковских, связанные прежде всего с глобализацией, а также преобразования в нашей стране увеличивают количество состоятельных людей, способных воспользоваться услугами private banking. Это предоставляет российским банкам возможность в полной мере развернуть эффективные, а главное — конкурентоспособные технологии по обслуживанию капитала состоятельных лиц. При этом технологии предельно адаптируются к персональным потребностям клиентов, отличаются динамичным и гибким подходом в противовес классическому private banking за рубежом, который характеризуется гораздо большим консерватизмом и не успевает подстраиваться под современные требования клиентов. Помимо этого, услуги private banking успешно конкурируют с альтернативными предложениями по управлению частным капиталом на финансовых рынках, где уровень риска значительно выше, чем процесс капитализации вложений состоятельных клиентов в рамках банковского обслуживания;

— дана краткая характеристика Краснопресненского отделения Московского банка ОАО Сбербанк России;

— проведен анализ экономических и финансовых показателей деятельности Краснопресненского отделения Московского банка ОАО «Сбербанк России» ;

— приведен анализ деятельности отделения по обслуживания VIP-клиентов физических лиц. Основные критерии, которыми руководствуется отделение при предоставлении VIP-услуг, — финансовый комфорт клиента, конфиденциальность, эксклюзивность, индивидуальная стратегия размещения средств и комплексный подход. В большинстве случаев все договоренности о VIP-обслуживании — устные, основанные на доверительных джентльменских соглашениях. За каждым VIPом обычно закрепляют персонального менеджера, который должен оперативно решать все проблемы клиента, связанные с банковской деятельностью. Такое обслуживание тщательно скрыто не только от постороннего взгляда, а и от сотрудников самого банка, не имеющих касательства к VIP-деятельности;

— определены основные положения по разработке проектных решений по совершенствованию обслуживания VIP-клиентов физических лиц. Оперативное обслуживание VIP-клиентов позволяет реализовать и контролировать система менеджмента качества (СМК) банка, подсистемой которой является система управления качеством обслуживания.

Цели и значение качества обслуживания:

— рост продаж банковских продуктов и услуг, комплексности обслуживания клиентов, вторичных продаж;

— увеличение клиентской базы;

— возрастание удовлетворенности и уменьшение числа претензий клиентов;

— повышение эффективности коммуникации с клиентами;

— рост известности и положительного имиджа банка;

— надлежащее соблюдение персоналом банка единых стандартов и правил в области качества обслуживания;

— повышение качества обслуживания как одна из составляющих стратегии развития банковской отрасли. Для обеспечения сбалансированного роста активов и пассивов за счет привлечения новых VIPклиентов банки могут работать в трех базовых направлениях:

— разработка конкурентоспособных банковских продуктов;

— развитие сети и внедрение специальных методик продаж;

— управление качеством обслуживания клиентов.

— дана оценка эффективности проектных решений. Приведем наиболее очевидные и общие источники экономического эффекта от внедрения вышеизложенных мероприятий.

1) Увеличение количества VIPклиентов;

2) Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т. п.);

3) Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

Увеличение количества «продаж» дорогих банковских продуктов и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

Проведенные расчеты показали высокую эффективность предложенных мероприятий, что позволяет рекомендовать их к внедрению.

Codetre D. Internal Audit. Efficiency through automation. John Wiley&Sons Inc., Hoboken, NJ, USA, 2009.

Александров А. В. Взаимодействие блока private banking & wealth management с розничным бизнесом // Банковский ритейл. 2011. N 3. С. 93 — 102.

Александров А. В. Ошибки при формировании и развитии бизнеса private banking & wealth management // Банковский ритейл. 2012. N 1. С. 70 — 76.

Александров А. В. Практические аспекты профессиональной подготовки персональных банкиров // Банковский ритейл. 2012. N 2. С. 51 — 60

Гусев А.И. Family office — опасно для рынка и для клиентов? // Банковский ритейл. 2012. N 2. С. 61 — 69.

Гусев А. И. Внутренний контроль в отечественном private banking // Внутренний контроль в кредитной организации. 2010. N 2. С. 85 — 95.

Гусев А. И. Клиенты корпоративного блока — новый сегмент private banking // Банковский ритейл. 2010. N 2. С. 54 — 61.

Гусев А. И. Клиенты корпоративного блока — новый сегмент private banking // Банковский ритейл. 2010. N 2. С. 54 — 61.

Гусев А. И. Новые тенденции российского private banking // Банковское дело. 2007. N 9. С. 90 — 92.

Гусев А. И. Опыт апробации и перспективы развития продуктового ряда российского private banking // В сб.: Базанова И. В., Воронин Б. Б., Гусев А. И. и др. Розничные банковские продукты: проектирование, продажа, риск-менеджмент. Кн. 2. — М.: Издательская группа «БДЦ-ПРЕСС», 2006. С. 67 — 129.

Гусев А. И. Отечественный private banking продолжает эволюционировать в сторону private wealth management// «Инвестиционный банкинг», 2008, N 3

Гусев А. И. Отечественный рынок private banking: новые возможности, но старые игроки // Банковский ритейл. 2010. N 3. С. 59 — 65.

Гусев А. И. Отечественный рынок private banking: новые возможности, но старые игроки // Банковский ритейл. 2010. N 3. С. 59 — 65.

Гусев А. И. Прагматизм «новой волны» отечественного private banking // Банковский ритейл. 2010. N 4. С. 37 — 43.

Гусев А. И. Проблематика разработки систем бэк-офиса для российского private banking // Банковское дело. 2008. N 4. С. 73 — 76.

Гусев А. И. Проблемы разработки и продаж продуктового ряда на российском рынке private banking // Организация продаж банковских продуктов. 2008. N 1. С. 56 — 68.

Гусев А. И. Разработка мидл-офисом продуктового ряда для VIP-клиентов // Организация продаж банковских продуктов. 2007. N 1. С. 75 — 96.

Гусев А. И. Российский private banking: каковы шансы выжить, используя локальные наработки? // Банковский ритейл. 2007. N 1. С. 71 — 80.

Даниленко С.А., Комиссарова М. В. Банковское потребительское кредитование: учебно-практическое пособие. М.: Юстицинформ, 2011. 384 с.

Информационный портал

http://www.banki.ru/wikibank/private_banking/

Мурашов Р.С. Private banking заблудился. Новый тренд рынка — mass affluent // Организация продаж банковских продуктов. 2009. N 4. С. 93 — 96.

Олин С. В. Мотивация клиентских менеджеров банковского ритейла // Банковский ритейл. 2012. N 2. С. 104 — 112

Пахомов В. Ю. Технологии продажи розничных банковских продуктов // Банковский ритейл. 2012. N 2. С. 70 — 79

Пухов А. В. Основные виды и характеристики банковских вкладов// «Организация продаж банковских продуктов», 2007, N 1

Саркисянц А. Пути развития private banking и его российские особенности (Начало)// «Бухгалтерия и банки», 2008, N 11

Саркисянц А. Пути развития private banking и его российские особенности (Начало)// «Бухгалтерия и банки», 2008, N 11

Саркисянц А. Пути развития private banking и его российские особенности (Начало)// «Бухгалтерия и банки», 2008, N 11

Слуцкий А. А. Особенности стоимостной залоговой политики американских банков // Банковское кредитование. 2011. N 5. С. 58 — 68; N 6. С. 32 — 43; 2012.

N 1. С. 66 — 78

Солдатова Е. П. Использование метода «тайный покупатель» для оценки услуг private banking // Организация продаж банковских продуктов. 2009. N 4. С. 78 — 81.

Сысоева А. В. Особенности реализации услуг private banking в России// «Организация продаж банковских продуктов», 2008, N 3

Хомяков А. В. Операционный порядок как замена скоринга для немассовой карточной кредитной программы// «Расчеты и операционная работа в коммерческом банке», 2007, N 6

Чумак Н.В. Private banking & wealth management сегодня // Банковский ритейл. 2010. N 3. С. 45 — 55.

Чумак Н.В. Private banking & wealth management сегодня // Банковский ритейл. 2010. N 3. С. 45 — 55.

Шаповалов М.А., Бородина Н. М., Миронов В. Ю., Рыбакова С. В. Комментарий к Федеральному закону от 2 декабря 1990 г. N 395−1 «О банках и банковской деятельности» (постатейный) // СПС Консультант

Плюс. 2011.

35. Информационный портал

http://www. bosfera.ru.

36. Информационный портал http//gaap.ru/articles/48 901/.

Приложения к ВКР Приложение № 1[35]

Приложение № 2

Таблица 1

Направления элитного обслуживания клиентов Индуст-рия Private banking Wealth management Услуги Классические банковские услуги для VIP-клиентов (операции со счетами, размещение депозитов, предоставление кредитов, обслуживание банковских карт класса премиум);

Инвестиционные продукты (ПИФы, ОФБУ, операции с драгметаллами, накопительное страхование жизни);

Управление капиталом (инвестиционно-банковские услуги);

Альтернативные инвестиции (коллекции картин, винные коллекции, вложения в драгоценности, хедж-фонды, структурированные продукты);

Консультационные услуги по налоговому и валютному законодательству, юридическое сопровождение;

Небанковский сервис (заказ билетов, бронирование гостиниц, организация туров и др.) Финансовое планирование (увязка всех аспектов инвестиционной и финансовой деятельности семьи для управления благосостоянием);

Инвестирование капитала (в различные финансовые инструменты и фонды, которым сопутствуют определенные риски);

Накопительное страхование жизни (инструмент накопления с гарантированной доходностью и страховой защитой);

Вопросы налогообложения;

Управление недвижимостью;

Вопросы наследования;

Юридические вопросы.

Приложение № 3

Таблица 2

Средние процентные ставки по вкладам системы private banking банков в России

№ Наименование банка Рублевые вклады, % годовых Вклады в валюте, % годовых (долл./евро) 1 Сбербанк России По договоренности с клиентом 2 ВТБ 24 Выше, чем по базовым вкладам

(базовые: 6,66 (руб.), 3,45 (долл.), 3,51 (евро)) 3 Газпромбанк По договоренности с клиентом 4 Альфа-Банк 7,18 2,40/2,77 5 Урал

Сиб 7,30 2,50/2,20 6 Росбанк 7,24 3,24/3,32 7 БРК банк 10,08 6,90/6,90 8 Промсвязьбанк 9,6 6,02/6,02 Источник: материалы официальных сайтов банков.

Приложение № 4

Таблица 3

Основные стратегии инвестирования в private banking

Направления вложений Инвестпортфель фиксированный смешанныйконсервативный смешанныйдинамичный роста Наличные средства, % 0−50 0−90 0−70 0−50 Облигации, % 50−100 0−90 0−70 0 Акции, % 0 10−40 30−70 50−100 Альтернативные инвестиции, % 0−20 0−40 0−40

Приложение № 5

Таблица 4

Активы под управлением private banking десяти I крупнейших мировых операторов [36]

Показать всю таблицу Банк (валюта) 2004, млрд. дол. 2003, млрд. дол. Прирост за два года, % 1. UBS, CHF 1 295,53 1 115,02 10,42 2.

M erril Lynch Global Private Client Group, USD 1 030,00 935,00 10,16 3. C redit Suisse, CHF 528,73 461,55 14,55 4. JPM organ Private Bank, USD 304,00 266,00 14,28 5. D

eutsche Bank, EUR 195,11 185,84 4,99 6. C itigroup Private Bank, USD 182,00 158,00 15,19 7. HSBC P rivate Bank, USD 178,20 169,00 5,44 8. D resdner Private Banking, EUR 158,27 148,17 6,82 9. ABN AMRO P

rivate Banking, EUR 156,91 128,08 22,51 10. Wachovia Wealth Management, USD 147,00 135,70 8,32