Деловая оценка персонала

Поэтому их стоимость нужно сопоставлять с той выгодой, которую они приносят в денежном выражении, т. е. рассчитать финансовую отдачу, которую могут принести используемые методы.

Результатом данного этапа должны стать четкие, согласованные критерии оценки персонала и утверждение соответствующей системы методов оценки Для формулирования критериев предварительно проводится анализ необходимой информации о сотрудниках компании в соответствии с целями и задачами оценки.

Общая структура требований для формулирования критериев к участникам различных оценочных процедур, обычно включает в себя пять следующих компонентов:

1-й компонент: Личностное ядро личностные качества общие и специальные способности

3-й компонент: Компетенции — деловые качества перечень необходимых деловых качеств управленческие навыки

2-й компонент: Профессиональная компетентность уровень образования опыт работы: тип деятельности, занимаемые должности, стаж работы профессиональные знания профессиональные навыки управленческие знания и умения специальные требования

4-й компонент: Показатели эффективности работы перечень критериев эффективности работы степень достижения необходимых результатов относительно ключевых показателей эффективности

5-й компонент: Потенциал развития перечень требований к потенциалу развития человека в условиях компании Цель данного этапа — разработка правильных критериев оценки сотрудников. В контексте разработки системы оценки критерии являются ключевым звеном, с их помощью создается четкая картина того, что измеряется. Если на этом этапе будут допущены ошибки, то сотрудников начнут оценивать по неподходящим критериям, будет трудно подбирать валидные упражнения, и участники оценки будут жаловаться на неадекватность оценки. И, как следствие, процесс оценки превратиться в формальную процедуру, лишенную своей практической значимости для организации в целом.

Результатом этапа должны стать четкие, согласованные критерии оценки персонала.

Организационно-техническое проектирование — цель этапа — дать «техническую» характеристику процесса оценки персонала.

На этом этапе разрабатываются методы оценки сотрудников компании, дается описание технологий, процедур, используемых в процессе оценки. Выбор методов основывается на оценке их соответствия требованиям к системе в целом, которые были определены на предыдущем этапе.

На данном этапе также определяются методы обработки полученных денных, формат предоставления итоговых отчетов, способы хранения информации, полученной в процессе оценки.

Одновременно с разработкой содержания оценочных мероприятий создаются модели взаимодействия с участниками оценки и другими подразделениями организации.

Подготовка необходимых документов, как для процесса внедрения и использования системы оценки Организационно-нормативные (распорядительные) документы:

Приказы Регламенты Положения о внедрении и проведения оценки Содержательные (связанные с оценкой):

Список критериев оценки Список подразделений, в котором планируется проводить оценку Оценочные листы различных форматов План график проведения Материалы для проведения Программа проведения Цель этапа — закрепить разработанную систему оценки в организационно — нормативных документах. На этом этапе решаются все вопросы администрирования, разрабатываются и утверждаются нормативные документы по внедрению и проведению оценки, составляются информационно-методические материалы. Оформляются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, квалификации, протекании организационных процессов для того, чтобы оценка могла проводиться в организации систематически. В рамках данного этапа необходимо определить объемы ответственности по управлению процессом оценкой.

Перед тем как система оценки будет периодически использоваться в организации, необходимо провести предварительную (пилотажную) оценку группы людей из числа сотрудников организации или подразделении. Это позволит скорректировать технологии оценки, а также адаптировать методы работы к персоналу компании и корпоративным особенностям организации.

Обучение экспертов и проведение работ с руководителями.

Прежде чем приступить к самой процедуре оценки необходимо подготовить экспертов из числа сотрудников компании и провести обучение руководителей выступающих в качестве экспертов при оценке. Эта отправная точка для внедрения любых оценочных технологий.

Для обеспечения процесса внедрения необходимо выполнить следующие требования:

При подготовке к оценочным мероприятиям у специалистов и руководителей не должно возникать хоть сколько-нибудь существенных вопросов при заполнении оценочных листов или анализе полученной информации Все материалы, задействованные в работе не должны вызывать двусмысленное толкование или разночтения. Оценщикам необходимо предоставить средства для эффективного выполнения своих функций При обработке данных сотрудниками службы управления персоналом не должно возникать сложностей с обработкой и анализом всей информации полученной по оцениваемым специалистам Необходимо провести дополнительное обучение сотрудников службы УП методам работы с автоматизированными системами обработки, хранения, а также правилам работы с персональной информацией сотрудников компании На каждом этапе проведения оценки необходимо фиксировать результаты, для дальнейшего их анализа. По итогам проведенной предварительной оценки делаются коррективы, дорабатывается процесс и вносятся изменения в процедуры.

Определение группы сотрудников для проведения предварительной оценки.

До проведения оценочных мероприятий необходимо объяснить цель проведения оценки и создать соответствующую мотивационную основу, для того чтобы обеспечить наиболее полное включение участников в процесс оценки и при этом снизить уровень стресса.

Проведение предварительной оценки — пилотаж.

При проведении оценочных процедур необходимо принимать во внимание следующие особенности: сопротивление со стороны персонала; нежелательные проявления по отношению к методам работы экспертов; сложность выполняемых заданий сотрудниками; утомляемость участников оценки; сложность в понимании заданий используемых в оценке; повышенный уровень проявления стресса у оцениваемых; нежелание участвовать в оценочных процедурах; сложности организационного характера. Эти данные необходимо будет учесть при анализе результатов оценки и при коррекции технологий и методов работы.

На время проведения индивидуальных и групповых оценочных мероприятий необходимо освободить всех участников от работы.

Методы позволяющие оценить проведение оценочных мероприятий.

Существуют различные методы, которые необходимо использовать для анализа результатов процедуры и методов оценки. Наиболее известны такие как: специально разработанные бланки, в которых оцениваемые могут выразить свое мнение относительно участия в процедуре оценки; получение обратной связи через беседы с оцениваемыми и специалистами, входящими в состав рабочей группы по внедрению; специальные процедуры согласования мнений экспертов относительно данных полученных при оценки; анализ материалов позволяющих получить обратную связь по процессам и методам проведения.

В соответствии с анализом полученных данных, далее происходит коррекция методов, технологий работы, утверждается система оценки в организации, которая подкрепляется соответствующими регламентами о проведении оценки.

Мониторинг системы оценки.

Мониторинг это процесс отслеживания всех недостатков выявляемых в ходе эксплуатации системы оценки: сбор, накопление и периодический анализ недостатков работы системы.

Точки контроля основных процессов оценки.

Для осуществления мониторинга разрабатываются точки контроля для всех основных этапов оценки. Такие точки контроля должны быть разработаны по отношению к процессам проведения процедур оценки, к использованию системы методов оценки, обработки данных и анализа полученной информации. Получение информации по итогам мониторинга должны позволить выявить ошибки в работе системы и разработать систему коррекции необходимых процессов.

Результаты, полученные в ходе оценки, дают возможность принять ряд важнейших управленческих решений, связанных с персоналом, что обеспечивает успешное выполнение следующих задач:

Формирование кадрового резерва;

Принятие решений, о приеме кандидата на руководящую должность и прогнозирование успешности его профессиональной деятельности в рамках компании;

Оценка профессионально-важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней;

Проведение конкурса на замещение вакантной должности;

Оценка уровня сформированности команды и прогнозирование успешности работы в данном составе;

Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов;

Разработка корпоративной системы оценки эффективности профессиональной деятельности;

Внедрение качественной системы отбора высокопрофессионального персонала при приеме на работу в организацию.

заключение

Таким образом, в ходе нашего исследования, мы достигли следующих результатов.

1. Сформулировано и раскрыто понятие «оценка персонала» на основе сравнительного анализа определений у различных авторов. Дано рабочее определение понятию оценки персонала, как постоянной оценочной процедуре, нацеленной на решение широкого диапазона организационных и управленческих задач, установленных для всех категорий сотрудников и позволяющих определять профессиональные и личностные качества сотрудника, а также результаты его труда за установленный период времени.

2. Проведен анализ структуры, особенностей и функционирования системы оценки, на основании которого предложен алгоритм оценки персонала с выделением и характеристикой каждого из этапов.

3. Систематизированы методы оценки персонала путем анализа описанных в трудах специалистов и применяемых в современных компаниях методик, поиска их аналогов и выявлением их конструктивных особенностей.

Таким образом, оценка персонала, как технология кадрового менеджмента, должна выступать базой не только для отбора, кадровых перемещений и вознаграждения по результатам работы, но и как основа для зачисления в кадровый резерв, развития карьеры сотрудника, разработки путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника, его обучения, формирования эффективных команд, создания благоприятного социально-психологического климата.

Аширов Д. А. Управление персоналом / Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2007. — 245с.

Практикум по теории управления / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого.

— 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 305с.

Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник для студентов вузов по спец.: Менеджмент орг. / С.

Д. Резник; под общ. ред. С. Д. Резника; Пензенский гос. ун-т архитектуры и стр-ва. -

2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.

— 206с.

Сардарян А. Р. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. — 2007. — № 15 (169). С.5−9

Сардарян А. Р. Мизинцева М.Ф. Проблемы использования современных методик оценки персонала // Вестник Российского университета дружбы нардов, серия «Экономика». 2009. № 2. С.6−11

Самыгин С. И. Менеджмент персонала. / Учеб. пособ. для ВУЗов. Р-н/Д. 2009. — 321с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина — 2-е издание. ЮНИТИ. 2007. — 207с.

Филимонова С. Г. Карьера одаренного менеджера / Учебное пособие. — М.: «Логос», 2007. — 176с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина — 2-е издание. ЮНИТИ. 2007. С.45

Филимонова С. Г. Карьера одаренного менеджера / Учебное пособие. — М.: «Логос», 2007. С.

34.

Аширов Д. А. Управление персоналом / Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2007. С.

56.

Сардарян А. Р. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. — 2007. — № 15 (169). С.5−9

Сардарян А. Р. Мизинцева М.Ф. Проблемы использования современных методик оценки персонала // Вестник Российского университета дружбы нардов, серия «Экономика». 2009. № 2. С.6−11

Самыгин С. И. Менеджмент персонала. / Учеб. пособ. для ВУЗов. Р-н/Д. 2009.С.

105.

Практикум по теории управления / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И.

Ушвицкого. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. С.

45.

Там же, С.

145.

Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник для студентов вузов по спец.: Менеджмент орг. / С. Д. Резник; под общ. ред.

С. Д. Резника; Пензенский гос. ун-т архитектуры и стр-ва. -

2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.

49.

Официальный сайт гостиницы «Спутник» //

http://www.hotelsputnik.ru/index.htm (Дата обращения: 24.

11.12)

Специалисты

Начальник отдела снабжения

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Заместитель генерального директора Финансовый директор Главный инженер

Генеральный директор

Отдел по работе с персоналом

Отдел услуг и обслуживания

Директор по персоналу