Оценка персонала: цели. 
виды. содержание

Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат (табл. 8, Приложение 7).

На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль (табл. 12), время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД),

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 3.2).

Отсюда вычислим ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3.3)

ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01

Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(3.4)

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (3.5)

Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(3.6)

Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 9).

Таблица 9. План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО «Аптека-Холдинг»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Директор Департамента персонала Директор филиала 2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки 2 дня Менеджер по персоналу Директор Департамента персонала 3. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Директор Департамента персонала 4. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 5 дней Менеджер по персоналу, тренер Директор Департамента персонала 5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Директор филиала Итого: 20 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1−1,5 месяца.

Выводы Таким образом, сотрудники имеют общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует.

Учитывая данные результаты, руководству стоит подумать о совершенствовании системы мотивации и в первую очередь о ее нематериальной стороне, а именно разработке программы формирования кадрового резерва, развития карьеры. В разработке данных направлений должна помочь существующая система оценки персонала.

Подводя итоги проведенным исследованиям, мы можем отметить:

Несмотря на кризис, ЗАО «Аптека-Холдинг» открывает новые филиалы и рабочие места.

Из-за интенсивного обновления персонала ЗАО «Аптека-Холдинг» несет дополнительные расходы: обучение новых сотрудников, время на адаптацию, дополнительные расходы с заполнением свободных вакансий и т. д.

Для стабилизации численности в отделе сбыта необходимо разработать систему оценки, основанную на модели компетенций (в ее основу должен лечь стандарт менеджера по сбыту).

Существует резерв для совершенствования системы оценки для руководителей, так как существует достаточно высокий процент уволившихся молодых сотрудников с высшим образованием и нереализованными амбициями.

Сделанные выводы позволяют разработать ряд предложений для изменения сложившейся ситуации.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах оценки персонала.

Оценка персонала — важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы оценки персонала в ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т. п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ЗАО «АПТЕКА-ХОЛДИНГ» инновационных методов оценки и оценки персонала.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль оценки в управлении персоналом, рассмотрены особенности оценки персонала в фармацевтических компаниях.

В своей работе мы рассмотрели существующую систему оценки в ЗАО «Аптека-Холдинг» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования.

Таким образом, задачи, поставленные в работе решены, цель работы достигнута.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Норма ИНФРА-М, 2012. — 208 с.

Аксенова О. Г. Методика адаптации: быстро и качественно // Справочник по управлению персоналом № 6, 2011.

Альберт М., Мескон М. Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента — М.: Юнити, 2010. — 583 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2010. — 832 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 71−72 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2010. — 316 с.

Белорусов А. С. Международный менеджмент. — М., Юристь, 2011. — 228 с.

Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2010. -№ 4.

Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. — Ярославль, 2010. — С. 35 — 38.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2011 — 496 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М, 2008. — 502 с.

Владимирова И. Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. -№ 6.

Владимирова И. Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 2008 г., № 2.

Выход за рубеж // Работа с персоналом. 10.

10.2010.

Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2011

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. — М.: Инфра-М, 2011, 662 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп. — М.: МНИИПУ, 2010. — С. 97−99.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2010 г., № 2

Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2010. -534 с.

Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2010.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия": Учебное пособие/Под. ред. П. В. Шелитова.

М.: Инфра — М;: 2011. — 79 с.

Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б. М., — М., 2011 г. — 290 с.

Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2010.

Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.

03.2010.

Савельева Т. О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2010. № 9. — С. 20−21.

Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. — М.: Педагогика 2002. 112 с.

Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2010. № 3.

Усова К. А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2010.

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2010. — 128 с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 448 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2012. — 301 с.

Чернов А. Чужие люди //Ведомости, 5.

08.2011

Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. — 2010. -№ 4.

Глоссарий

Понятие Формулировка Аттестация персонала Форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Власть реальная возможность использовать ресурсы организации Время работы период, в течение которого выполняется работа, соответствующая тем или иным функциям управления Делегирование передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя Делегирование полномочий это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным Деловая оценка персонала Целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места Кадровый аудит Система оценки персонала с позиций эффективности управления и потенциала человеческих ресурсов (ценность компетенций личности для компании). Кадровый потенциал организации Совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом Кадровый резерв Потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации Компетенции Все связанные с работой знания, умения, навыки, личностные характеристики, модели поведения, ценности и мотивация, которые определяют эффективность выполняемой деятельности Кооперация труда совместное участие работников в процессе управленческого труда Критерии оценки персонала Показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности Культура мышления следование определенным принципам интеллектуальной работы, которые диктуются особенностями сегодняшнего уровня общественного мышления Логичность один из главных признаков хорошего выступления. Чем логичнее речь и стройнее логика доказательства, тем лучше доходит до сознания содержание, сильнее убеждающее воздействие сказанного Модель компетенций Набор ключевых компетенций, необходимых для успешного достижения профессиональных целей Мотивация Функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей Научная организация управленческого труда организация труда, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, применении технических средств, создавая тем самым условия для эффективного труда управленческих работников, сохранения их здоровья и работоспособности Отбор персонала Часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа претендующих Оценка персонала Процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений Планирование карьеры Процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Подготовка кадров Планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности Управление персоналом Система управленческих действий направленных на взаимодействия с персоналом и предъявляющая требования к методам и технологиям управления персоналом организации Центр Оценки Стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников с применением специализированных оценочных процедур. Приложение 1

Таблица 1

Структура процедуры оценки персонал Составляющая Вид оценки Наименование методики Деятельностная Оценка личной результативности деятельности сотрудника Методика оценки личной результативности деятельности сотрудника Психологическа я Прогноз возможности адаптации сотрудника в коллективе и возможных конфликтов Методика проведения психологического тестирования Внутрифирменный профессионал ьн ы й ста нда рт Психологи ческая Оценка профессионально значимых личностных качеств Подбор психологических тестов Квалифи кационная Документальная оценка уровня компетентности Методика документальной оценки уровня компетентности Тестовая оценка уровня ко мпе тентнос ти Методика проведения тестирования Приложение 2

Таблица 2

Этаны процедуры оценки сотрудников компании Наименование этапа Виды работ 1. Разработка Создание и принятие локальных нормативных актов организации, определяющих процедуру оценки персонала 2. Подготовка Назначение кадровой комиссии.

Составление графика проведения процедуры оценки.

Подготовка и тиражирование необходимых материалов для работы комиссии.

Доведение правил, условий и сроков проведения процедуры до оцениваемого персонала 3. Оценка Сбор и обработка первичного анкетного материала для проведения оценки.

Подготовка сводных данных по результатам обработки первичного материала.

Ознакомление членов кадровой комиссии со сводными данными.

Собеседование с сотрудником на заседании комиссии.

Обсуждение результатов собеседования членами комиссии и вынесение решения.

Составление протокола заседания комиссии 4. Реализация результатов Разработка проекта приказа по результатам работы комиссии.

Представление проекта приказа руководству организации для принятия административно-кадровых решений.

Проведение административно-кадровых мероприятий Приложение 3

Таблица 3 Основные финансовые показатели ЗАО «Аптека-Холдинг» (Новосибирск) за 2011;2012гг.

Наименование показателя 2011 г., тыс. рублей 2012 г., тыс. рублей Чистая прибыль 2440 1169

Среднемесячная выручка 697,228 644,373 Собственный капитал 1177 2397

Оборотные активы 8366,733 7732, 477 Краткосрочные обязательства 4327 5255

Долгосрочные обязательства 421 315

Таблица 4. Основные экономические показатели ЗАО «Аптека-Холдинг» (Новосибирск) Наименование показателя Расчетно-нормативные значения

2011 г.

2012 г. Среднесписочная численность работников 71 64 Степень платежеспособности по текущим обязательствам 1,0 4,99 3,40 Коэффициент обеспеченности собственными средствами 0,5 0,6 0,78 Коэффициент текущей ликвидности 1−2 1,9 1,5 Коэффициент автономии 0,4−0,6 0,19 0,38 Рентабельность производства 29% 15%

Приложение 4

Таблица 5. Кадровые показатели ЗАО «Аптека-Холдинг» за 2011;2012гг.

Наименование показателя Единица измерения Динамика по годам 2011 2012

Кадровые показатели:

Численность персонала, всего

В том числе по категориям:

рабочие чел.

25 руководители чел. 11 9 специалисты чел. 27 26 Текучесть кадров % 12 10 Образовательный состав персонала: — средне-специальное чел. 23 18 — незаконченное высшее чел. 13 7 — высшее чел. 30 35 Возрастной состав персонала:

— до 18 лет чел. — - - до 30 лет чел. 20 15 — 31−40 лет чел. 23 21 — 41−50 лет чел. 21 24 — свыше 50 лет чел. 2 — Средний возраст работающих Лет 36 37 Структура персонала по полу:

— женщин

— мужчин %

33 2011 2012

Распределение ППП по стажу: — до 1 года чел. 15 10 — 1−3 года чел. 20 30 — 5−7 лет чел. 16 13 — свыше 7 лет чел. 15 7 Уровень профессиональной подготовки:

рабочие: — более 2 лет чел. 28 25 руководители, специалисты, прочие служащие: — высшее образование чел. 13 18 — среднее специальное чел. 19 8 — практики чел. 6 9 Показатели, характеризующие мо мотивацию трудовой деятельности Фонд заработной платы ППП руб. 6 496 776, 00 563 560, 00 Средняя заработная плата на

одного работника ППП руб. 8203 7823

Затраты на обучение персонала, повышение квалификации руб. 67 500 31 500

Приложение 5

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

_____________ Директор филиала

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической оценки специалистов

1. Для проведения периодической оценки специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.

2. Целью периодической оценки является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место оценки назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Оценка проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение 6

Таблица 6. Ключевые компетенции для ЗАО «Аптека-Холдинг»

Компетенция Характеристика Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами Ответственность Способность отвечать за результаты работы Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

Приложение 7

Таблица 8. Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат на разработку предложений

Формула расчета

Значение (руб.)

Капитальные (единовременные) затраты

Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 19 000×4×1×1×1,26 + 25 000 = 110 680 Затраты на разработку и проведение Центра Оценки Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки) Z2 = 17 000×2×0,5×1×1,26 + 21 000 = 76 420 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731 Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления Кп. к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.

ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6

Z = 110 680 + 76 420 + 9371 = 196 471

Текущие затраты

З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. Расходы

Z=∑ Zi

i=1

Z1 — основная и доп. з/п

Z2 — отчисления на соц. страхование

Z3 — канц. расходы

Z4 — повышение квалификации персонала

Z = 13 000 + 15 000×26% + 2400 + 5730 = 25 030

Итого текущие затраты 25 030 Итого затраты (текущие + капитальные) 221 501

Экономический результат от реализации мероприятий

Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг (табл. 6)

К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 000×0,005 =

= 1 779 575 Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575

Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. — 2012. -№ 4. — С. 14.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. — М.: ИНФРА-М, 2012.

— С. 75

Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2012. — С. 187.

Рягузов А. Управление персоналом в 2012 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.

03.2012. — С. 145

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2012. — С. 77.

Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2012. № 3. — С. 145

Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2012. — С. 198.

Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б. М., — М., 2013 г. — С. 198.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия": Учебное пособие/Под. ред. П. В. Шелитова.

М.: Инфра — М;: 2013. — С. 11.

Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2012. — С. 187.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп. — М.: МНИИПУ, 2012. — С. 97−99.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. — М.: Инфра-М, 2013, С. 19.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2013 — С. 114.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2012 г., № 2 — С. 19.

Савельева Т. О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2012. № 9. — С. 20−21.

Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. — М.: Педагогика 2012. — С. 191.

Усова К. А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, С. 77.

Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С. 487

Владимирова И. Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. -№ 6. — С. 178