Планирование и основные этапы маркетингового исследования рынка

Третий уровеньдоставка, скидки за объем.

Проведем портфельный анализ основных СЗХ с помощью матрицы БКГ.

1.СЗХ № 1 Материалы для сухого строительства. Темп роста рынка-120%, объем продаж СЗХ-960 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-1190,5 тыс.

шт., емкость рынка-27 110тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 960 /1190,5 =0,8;

2.Доля рынка СЗХ = 960/27 110 =0,03.

2.СЗХ № 2 Лакокрасочные материалы. Темп роста рынка-107,9%, объем продаж СЗХ-200 тыс.

шт. объем продаж ведущего конкурента-193 тыс.

шт., емкость рынка-6680 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 200/193=1,03;

2.Доля рынка СЗХ = 200/6680 =0,02.

3.СЗХ № 3 Древесноплитные материалы. Темп роста рынка-120,8%, объем продаж СЗХ-452 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-508 тыс.

шт., емкость рынка-1199 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 452/508 =0,88;

2.Доля рынка СЗХ = 452/1199 =0,37.

4.СЗХ № 4 Кровельные материалы .Темп роста рынка-111,8%, объем продаж СЗХ-202 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-309тыс.

шт., емкость рынка-2020 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 202/309 =0,65;

2.Доля рынка СЗХ = 202/2020 =0,1.

5.СЗХ № 5 Отделочные материалы. Темп роста рынка-105,8%, объем продаж СЗХ-452 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-408 тыс.

шт., емкость рынка-5199 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 452/408 =1,1;

2.Доля рынка СЗХ = 452/5199 =0,08.

6.СЗХ № 6 Напольные покрытия. Темп роста рынка-100,8%, объем продаж СЗХ-457 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-418 тыс.

шт., емкость рынка-4080 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 457/418 =1,09;

2.Доля рынка СЗХ = 457/4080 =0,11.

7.СЗХ № 7 Лесопиломатериалы. Темп роста рынка-120,8%, объем продаж СЗХ-312 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-308 тыс.

шт., емкость рынка-6130 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 312/308 =1,01;

2.Доля рынка СЗХ = 312/6130 =0,05.

8.СЗХ № 8 Кафельная и тротуарная плитка. Темп роста рынка-101,1%, объем продаж СЗХ-616 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-508 тыс.

шт., емкость рынка-3054 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 616/508 =1,21;

2.Доля рынка СЗХ = 616/3054 =0,2.

9.СЗХ № 9 Сантехника. Темп роста рынка-100,5%, объем продаж СЗХ-924 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-902 тыс.

шт., емкость рынка-5166 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 924/902 =1,02;

2.Доля рынка СЗХ = 924/5166 =0,17.

10.СЗХ № 10 Электрика. Темп роста рынка-100,8%, объем продаж СЗХ-724 тыс.

шт., объем продаж ведущего конкурента-711 тыс.

шт., емкость рынка-8040 тыс.

шт.

1.Относительная доля рынка СЗХ = 724/711 =1,01;

2.Доля рынка СЗХ = 724/8040 =0,09.

По полученным данным построим матрицу БКГ (рис.

8).

115% Темп

роста

рынка

105%

95%

3 1 0

Относительная доля Рис.

8. Матрица БКГ По полученным данным СЗХ № 2,3,7 относится к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности и лидирующее положение. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данных СЗХ-рост и увеличение доли рынка.

СЗХ № 1,4 относится к «вопросительным знакам», имеет перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет-рост и увеличение доли рынка.

СЗХ № 5,6,8,9,10 относятся к «дойным коровам», имеют высокую долю рынка, имеют экономию в затратах и приносят фирме большую прибыль. Стратегия-сохранение доли рынка.

С помощью портфельного анализа определены стратегии для основных СЗХ фирмы.

Портфельный анализ показал возможность применения стратегии роста и стратегии стабильности для компании в целом. Обе стратегии могут быть применены на рынке СПб, так как компания стремится добиться лидерства во всех сегментах рынка в своем формате магазинов, активно расширяет ассортимент.

Выводы. Фирме можно использовать комбинированную стратегию, например, стратегию стабильности и стратегию роста. При такой стратегии, предприятие удержит свои конкурентные преимущества и будет использовать возможности рынка для расширения.

2.4 Анализ внешних сил маркетинга фирмы Теперь для оценки уровня конкуренции в отрасли между поставщиками, потребителями используем модель «5 сил конкуренции» М. Портера.

Конкуренция между организациями внутри отрасли: высокая. Конкуренция на рынке достаточно высокая, борьба происходит за преимущества конкретных торговых марок, за выбор потребителей. Борьба ведется в каждом отраслевом сегменте и на рынке в целом.

Компания не имеет ярко выраженного конкурентного преимущества.

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов: угроза средняя, для создания крупной компании требуются значительные вложения и развитая сбытовая сеть. В то же время, появляются много новых компаний, предлагающих аналоги по низким ценам.

Товары-заменители: заменителями могут быть более дешевые товары.

Конкурентная сила поставщиков: Высокая, давление ценовое.

Конкурентная сила потребителей: Сговор потребителей может выражаться в предпочтении определенных торговых марок, лучшие условия сотрудничества, поэтому компании ведут интенсивную борьбу за потребительские предпочтения путем развития дистрибуции. Зачастую мотивом перехода служит цена.

Рис. 9. Оценка влияния основных сил конкуренции в отрасли

Проведем сегментацию потребителей ООО «Артель». Географически: жители и юридические лица СПб и ЛО.

Демографически: возраст потребителя 26−50 лет, размер семьи значения не имеет.

Социальноэкономически: Товар рассчитан на разный уровень дохода.

Поведенчески: мотивом к покупке служит желание и необходимость сделать ремонт дома или на объекте.

Индекс ХерфиндаляХиршмана, который является самым популярным расчетным показателем при анализе структуры рынка определяется как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке.

Доля исследуемой фирмы на рынке СПб-0,5%, доля основного конкурента СТД Петрович-1%, остальные достаточно крупные компании занимают доли от 0,1 до 0,4%.Рынок насыщен, действует порядка 500 фирм.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана этого рынка будет равен:

=(0.5)2 + (0.1)2 + (0.2)2 + (0.3)2 + (0.4)2 + (1.0)2 = 1,39.

Индекс показывает среднюю концентрацию рынка.

Вывод: Рынок характеризуется как привлекательный с высокими темпами роста. Уровень конкуренции на рынке очень высокий. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести высокие барьеры входа для крупного бизнеса. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относится возможность сговора между покупателями, а также увеличивающееся влияние со стороны товаров заменителей и давление поставщиков. Конкуренция за потребителя будет расти путем интенсификации маркетинговых усилий.

На основании проведенного анализа внешней среды организации, можно сказать, что сложившаяся обстановка положительно влияет на развитие организации и отрасли в целом. Чтобы удержать свои позиции на рынке, фирме необходимо уделять внимание главным движущим силам отрасли, определяющим конкурентную позицию организации. Для отрасли стройтоваров такими силами будут являться:

обеспечение качества продукции;

развитие сервиса.

2.5 Маркетинговые исследования рынка Метод анализа рынкаопрос. Цель анализавыявление степени лояльности потребителя к ООО «Артель». Выборка нерепрезентативна, т.к. опрос проводится среди потребителей компании. Опрос проводился среди покупателей розничного магазина, количество респондентов-50 человек.

Анкета приведена в Приложении.

Ответы покажем в виде диаграмм.

Рис.

10. Срок взаимодействия с компанией Большинство покупателей приобретают товар от 3 до 6 лет.

Рис.

11. Частота покупок Большинство респондентов приобретают товар по мере необходимости.

Рис.

12.Оценка ассортимента

19 человек считают, что ассортимент достаточно полный, 14 считают, что он недостаточно широк.

Рис.

13.оценка уровня цен Большинство потребителей считают, что цена средняя.

Рис.

14.Оценка сервиса Большинство опрошенных считают, что сервис на высоком уровне.

В целом, потребители достаточно лояльны к компании, но есть негативные моменты:

52% считают, что ассортимент не достаточно широкий, 38% считают, что сервис как у всех, значит, компания не выделяется среди конкурентов. Это узкие места, которые требуют коррекции.

2.6 Формирование маркетингового инструментария по планированию исследования рынка Компания не проводит исследований рынка, поэтому ей рекомендуется внести проведение исследований рынка в годовой план деятельности.

Рекомендуемые инструменты:

— исследование конкурентов, оценка конкурентоспособности компании по элементам комплекса маркетинга;

— анализ деятельности с помощью матрицы SWOTанализа .

Применение указанных инструментов означает проведение вторичного маркетингового исследования, для анализа берутся данные из отраслевой прессы, данные о деятельности конкурентов, официальная статистика.

Кроме того, анализ потребителей выявил, что потребности в отношении ассортимента удовлетворяются недостаточно, поэтому требуется более тщательный анализ ассортимента конкурентов и дополнительный опрос потребителей для выявления потребностей в конкретных ассортиментных позициях.

Заключение

Профиль деятельности ООО «Артель" — оптовая и розничная торговля строительными материалами.

Все те, кто строит или ремонтирует, являются потенциальными клиентами. Основные покупатели— подрядчики, ремонтные бригады, сотрудники отделов закупки торгующих организаций и физические лица.

Рынок характеризуется как привлекательный с высокими темпами роста. Уровень конкуренции на рынке очень высокий. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести высокие барьеры входа для крупного бизнеса. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относится возможность сговора между покупателями, а также увеличивающееся влияние со стороны товаров заменителей и давление поставщиков. Конкуренция за потребителя будет расти путем интенсификации маркетинговых усилий.

Портфельный анализ показал возможность применения стратегии роста и стратегии стабильности для компании в целом. Обе стратегии могут быть применены на рынке СПб, так как компания стремится добиться лидерства во всех сегментах рынка в своем формате магазинов, активно расширяет ассортимент.

Опрос потребителей выявил, что ассортимент компании воспринимается как недостаточно полный, но в целом потребители лояльны к компании. Исследования рынка в компании не проводятся, поэтому рекомендовано провести вторичное и первичное маркетинговое исследования для выявления потребностей в ассортиментных позициях, оценки уровня конкурентоспособности, выявления возможностей и угроз.

Бендина Н. В. Маркетинг: Конспект лекций. — М.:А-Приор, 2009.-176 с.

Герасимов Б.И., Жарикова М. В. Маркетинг. — М.: Профессиональное образование, 2009.-320 с.

Данько Т. П. Управление маркетингом .-М.:Инфра-М, 2009.-235 с.

Дурович А. П. Маркетинговые исследования.

М.:Тетрасистемс, 2009.-402 с.

Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. — М.:Кнорус, 2006.-656 с.

Котляров И. Д. Маркетинг.

М.:Эксмо, 2010.-240 с.

Крылова Г. Д. Маркетинг. — М.:Магистр, 2009.-496 с.

Лебедева О.А., Лыгина Н. И. Маркетинговые исследования.

М.:Форум, 2009.-192 с.

Магомедов Ш. Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг. — М.:Дашков и К, 2007.-296 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М, 2007 г.-288 с.

Паничкина Г. Г. Маркетинговые исследования.

М.:Окей книга, 2009.-112 с.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 г.-541 с.

Приложение Анкета для потребителей

1.Сколько лет вы являетесь покупателем компании?

— до года;

— от 1 до 3 лет;

— от 3 до 6 лет.

2.Как часто вы приобретаете товар в нашем магазине?

— раз в год;

— два раза в год;

— по мере необходимости.

3.Как вы оцениваете ассортимент нашей компании?

— могу приобрести все, что нужно;

— ассортимент не достаточно широкий;

— периодически приходится обращаться в другие фирмы;

— в целом меня устраивает.

4.Как вы оцениваете уровень цен?

— цена средняя;

— цены завышены;

— цены вполне приемлемы.

5.Как вы оцениваете уровень сервиса?

— высокий уровень;

— сервис хуже, чем в других фирмах;

— сервис как у всех.

Данько Т. П. Управление маркетингом .-М.:Инфра-М, 2009.-С.45

Бендина Н. В. Маркетинг: Конспект лекций. — М.:А-Приор, 2009.-С.81

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М, 2007 г.-С.103

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 г.-С.124

Герасимов Б.И., Жарикова М. В. Маркетинг. — М.: Профессиональное образование, 2009.-С.126

Котляров И. Д. Маркетинг.

М.:Эксмо, 2010;С.64

Котляров И. Д. Маркетинг.

М.:Эксмо, 2010;С.65

Крылова Г. Д. Маркетинг .- М.:Магистр, 2009;С.75

Магомедов Ш. Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг.

М.:Дашков и К, 2007.-26 с.

Паничкина Г. Г. Маркетинговые исследования.

М.:Окей книга, 2009.-23 с.

Лебедева О.А., Лыгина Н. И. Маркетинговые исследования.

М.:Форум, 2009. 92 с.

Лебедева О.А., Лыгина Н. И. Маркетинговые исследования.

М.:Форум, 2009. 97 с.

Дурович А. П. Маркетинговые исследования.

М.:Тетрасистемс, 2009.-105 с.

Дурович А. П. Маркетинговые исследования.

М.:Тетрасистемс, 2009.-106 с.

Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. — М.:Кнорус, 2006.-С.301

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Зам.директора по закупу

Зам.директора по продажам

Менеджеры по работе с оптом

Менеджеры по закупу

Продавцы-консультанты

Грузчики

Водители

Высокая конкуренция в отрасли

Сильное влияние потребителей

Сильное влияние товаров-заменителей.

Сильное влияние поставщиков.

Среднее влияние новых конкурентов