Совершенствование управления организационной структурой торгового предприятия

4. Анализ информации, которая необходима для расчета премий, бонусов и штрафов. Данный процесс включает следующие стадии:

окончательное подведение итогов прошедшего месяца;

— контроль руководителем правильности заполнения итоговых отчетов по основным критериям;

— расчет премий, штрафов и бонусов.

5. Выплата заработной платы. Ежемесячная премия выплачивается в целях усиления стимулирования материальной заинтересованности сотрудников, достижения ими лучших конечных результатов деятельности, повышения результативности их работы, расширения клиентской базы организации, увеличения количества и качества оказанных услуг, улучшения качества работы, создания условий для проявления индивидуальной активности каждого сотрудника в течение месяца. Ежемесячные премии выплачиваются за индивидуальные достижения в работе по вышеперечисленным критериям. Сотрудникам премии начисляются за фактически достигнутые результаты. Основанием для начисления премии являются данные оперативного учета. Бонус за продажи туров зависит от процента выполнения и рассчитывается как процент выполнения, умноженный на расчетный бонус и на коэффициент влияния. По формуле 1 можно рассчитать размер бонуса за продажи. Бонус за продажи = % выполнения плана * расчетный бонус * К вл. (1)При этом если процент продаж менее или равен 80%, то коэффициент влияния равен 0, при 90% - 0,8, при менее и равном 100% - 1, от 101 до 110% - 1,1, более 110% - 1,2.Таким образом, можно сделать вывод, что система выплаты бонусов предусматривает начисление премии только в том случае, если процент от выполнения плана продаж туристических услуг более 80%. Тем сотрудникам, у которых данный показатель ниже (или даже равен 80%), премия не выплачивается. А если процент продаж равен 81%, то премия сотруднику будет выплачена. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности;

— надбавка за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; - надбавка за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;

— премия из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10% от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90% от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30% выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 20% от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий туристов, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом. В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство. Основное внимание уделяется на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман.

Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала, активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых другими фирмами, не менее 2 раз в год. Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И анализируемая фирма- не исключение. Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю над деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии. В фирме бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты. Примером межгруппового конфликта на предприятии является следующий: менеджеры обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного.

Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту. Так же было выявлено отсутствие четких должностных инструкций каждого из сотрудников. Присутствует только словесное описание необходимых обязанностей работников, т. е. распределение обязанностей в индивидуальном порядке отсутствует. Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции сотрудников, распределение конкретной работы производится руководителем, а при таком варианте каждый считает, что больше других перегружен работой, в результате чего были обнаружены непроизводственные потери рабочего времени. Не смотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время генеральный директор, имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете, получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками без его непосредственного участия.

Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен, то их решение откладывается. В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование, в котором приняли участие сотрудники данного предприятия (приложение Б).Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав ответ, наиболее характеризующий процесс работы в фирме."Оцените загруженность коллег": большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время как остальные работают не достаточно."Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?". Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня."Насколько Вы согласны с существующим порядком работы?" Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%), 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать, ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

4. «Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)». Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

5. «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «Голд

Стафф" следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

6. «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рис. 3.3). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере. Нулевые ответы на 2 вопроса говорят о том, что таких элементов социального партнерства на предприятии вообще нет. Лучше всего на предприятии обстоит дело с выплатой материальной помощи сотрудникам (44%) и помощи от предприятия при получении кредитов и ссуд работниками. Рисунок3.

3. Наличие механизма социального партнерства на предприятии

И на последний вопрос об оценке компетентности руководства в профилактике конфликтов были получены следующие ответы (таблица 3.3):Таблица 3.3Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтов

ПараметрыСредняя оценка*умение работать в команде3,2регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов2,1сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах3,6запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства3,8поддержание хорошего психологического климата3,9умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников3,8соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями3,2наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений3,5создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью3,3обеспечение гарантии продвижения по службе3,7наличие разработанной системы материального стимулирования3,5* использовалась 5-тибалльная шкала

По результатам таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла. Самый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов). Тем не менее, раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в ООО «Голд

Стафф". К таким можно отнести:

Исходя из проведенного в работе исследования предлагается провести ряд мероприятийпо профилактике конфликтов на предприятии:

1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам. В делегировании полномочий имеются следующие положительные факторы:

1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ООО «Голд

Стафф"необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:

наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т. д. ;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;

открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов. Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:

Выявление проблемы

Определение степени участия сотрудника

Разработка перечня задач (директором)Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения. Согласование заданий и критериев

Распределение бюджета и сроки, и виды контроля

Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией. Контролируя организацию исполнения работ, руководитель должен будет отслеживать, прежде всего: 1) повторяемость «сбойных» ситуаций;

2) интенсивность их проявления;

3) их способность увести в сторону рабочий процесс;

4) их нарастающую угрозу. Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них. Предлагаем ввести в ООО «Голд

Стафф"на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце — концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным. 2. Формирование должностных инструкций, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие — к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала и снижению общей конфликтности трудового коллектива. Основной смысл должностных инструкций — в придании большей прозрачности трудовому процессу: должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем. Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры. Преимущества должностных инструкций с точки зрения профилактики конфликтных ситуаций:

должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности;

должностные инструкции служат основой для аттестации персонала при наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов;

инструкции помогают равномерно распределять обязанности между сотрудниками с похожими должностями (например, между бухгалтером и главным бухгалтером), избегать дублирования обязанностей;

инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения. В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т. е. для ООО «Голд

Стафф" единовременные затраты на данное мероприятие составят от 5000 до 7000 руб. 3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «Голд

Стафф"между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:

• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах. Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут. Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону «О коллективных договорах» может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз).

На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ. Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе ООО «Голд

Стафф"заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:

материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;

— доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;

— ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;

— выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;

— обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости. В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.

3.4. Предварительная оценка эффективности предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий и дестинаций, или создания новых рабочих мест. Рассчитаем предположительный эффект от внедрения данных мероприятий в деятельность ООО «Голд

Стафф" (таблица 3.4).Затраты:

на переформирование оргструктуры, поиск новых сотрудников, оформление документации по мероприятиям новой стратегии управления ориентировочно составят 50 тыс. руб.- заработная плата вновь принимаемых сотрудников ориентировочно составит 750 000 руб./годформирование пакета должностных инструкций на 8 должностей составит 5,6 тыс. руб.- формирование мотивационного фонда в связи с переходом на новую систему оплаты труда (10%) — 122,8 тыс. руб.- участие в тренингах для персонала в расчете на 1 человека в тренинговых агентствах стоит ориентировочно от 15 до 25 тыс.

руб. (в зависимости от темы и продолжительности тренинга). Так как необходимо поднять квалификацию минимум 4 человек, на эту статью затрат придется потратить 80 тыс. руб.- снижение степени конфликтности за счет создания системы социального партнерства, в том числе расширение соцпакета составит 420 тыс. руб. Итого затрат- 1428,4 тыс. руб.

Ожидаемый эффект от внедрений — увеличение выручки в процентах -условны, получены исходя из анализа информации на сайтах различных фирм, проводящих подобные мероприятия (например Vista, PegasTouristik и т. п.). Общий прирост выручки от реализации мероприятий составит 15%, или 2546,9 тыс. руб. (от уровня 2012 года), что дает предприятию прибыль в размере 1118,5 тыс. руб. Таблица 3.4Расчет показателей эффективности проекта мероприятий по совершенствованию системы управления в ООО «Голд

Стафф"Показатели2012 год (до внедрения)

2013 год (после внедрения) Отклоненияабсолютное

Относительное, %Выручка, тыс. руб.

16 979,119525,972 546,9115,0Полная себестоимость, тыс. руб.

14 773,916202,31 428,4109,7Численность персонала, чел5,083,0160,0Прибыль, тыс. руб.

2205,23 323,71118,5150,7Рентабельность услуг, %14,920,55,6137,4Рентабельность продаж, %13,017,04,0131,1Производительность труда, тыс. руб./чел3395,82 440,7−955,171,9ФОТ, тыс. руб.

1228,2 100,8872,8171,1Средняя заработная плата, тыс.

руб20,521,91,4106,9 В результате проведения предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления в ООО «Голд

Стафф" общая выручка увеличится на 15,0%, затраты вырастут на 9,7%, таким образом, увеличение прибыли составит 1118,5 тыс. руб. (50,7%), т. е. прибыль вырастет в 1,5 раза. В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 17% (на 4%%), рентабельность производства услуг — до 20,5% (5,6%%). Так как планируется значительное увеличение численности персонала (на 60%), то снижается производительность труда одного сотрудника до 2440,7 тыс. руб., что является временным фактором, так как уже в течении следующего года планируется более быстрый рост выручки. В связи с предложенными изменениями ФОТ возрастет на 872,8 тыс. руб., что даже при росте численности персонала обеспечит рост средней заработной платы на 1,4 тыс. руб/в месяц (6,9%), что само по себе повысит мотивацию и эффективность деятельности сотрудников предприятия. Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению эффективности управления ООО «Голд

Стафф", повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия. Следовательно, разработанная система мероприятий для повышения эффективности системы планирования ООО «Голд

Стафф" является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию улучшить все показатели коммерческой деятельности. Заключение

Подводя итоги проделанной работы, хочется отметить, что содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей. Воздействие целеполагания на жизнедеятельность людей будет тем сильнее, чем в большей мере поставленные цели затрагивают интересы личности, каждого человека, его ценности, убеждения, мировоззрение, коренные жизненные интересы (экономические, социальные, политические, духовно-культурные).Поэтому управление — это особый вид профессиональной деятельности, который не сводится только к достижению целей системы, организации, но и представляет собой средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования и развития. Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления, приемлемую только для нее. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей. В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур. В первой главе работы раскрыты основные понятия, связанные с управлением и исследованием структуры управления предприятием, выявлены основные задачи такого исследования и сопутствующие ему проблемы. Изучены типовые структуры управления, применяемые на предприятиях, выявлены их основные преимущества и недостатки, в том числе показатели и критерии, оказывающие эффективность действующей организационной структуры управления предприятием. Вторая глава является полностью аналитической и посвящена исследованию деятельности и структуры управления ООО «Голд

Стафф". Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Голд

Стафф" показал, что фирма давно и успешно функционирует на рынке туристических услуг города. Ассортимент предоставляемых фирмой услуг достаточно стандартен для предприятий данной сферы, и не может служить особенным преимуществом предприятия на данный момент. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Проведен анализ окружающей среды ООО «Голд

Стафф". Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка туруслуг) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество услуг) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений. Анализ рыночного потенциала ООО «Голд

Стафф" показал, что имеется достаточные перспективы для дальнейшего развития и приближения к позиции лидера рыночного сегмента, выявленного в ходе конкурентного анализа. Анализ эффективности системы и структуры управления предприятия показал, что в организации существуют проблемы с менеджментом.

что наблюдается снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию. Руководству организации следует обратить внимание на снижение риска при инновациях, а также отсутствие возможности замещения директора, т. е. невозможность практически делегировать управленческие функции и полномочия сотрудникам. В третьей главе на основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по повышению эффективности организационной структуры и управления ООО «Голд

Стафф": — предложено оптимизировать организационную структуру предприятия, перестроив ее из линейной в линейно-функциональную, с введением должностей заместителя директора, в подчинении которого будут находится менеджеры по направлениям, а также отдела перевозок, который будет заниматься визовыми формальностями, подбором транспортных составляющих туров, их экскурсионным сопровождением;

— разработана стратегия развития и управления организацией, отвечающая сложившейся в настоящее время конкурентной ситуации;

— рекомендовано проведение ряда мероприятий, повышающих эффективность деятельности менеджеров фирмы, включая рост мотивации сотрудников к эффективному труду, проведение мероприятий кадрового менеджмента по повышению квалификации сотрудников, а также мероприятия, снижающие конфликтность в коллективе. Общие затраты по предложенным мероприятиям составят согласно проеденным расчетам, 1428, 4 тыс. руб., следовательно, затраты предприятия вырастут на 9,7%. Планируемый прирост выручки, по опыту проведения подобных мероприятий другими фирмами, составит 15%. Таким образом, увеличение прибыли составит 1118,5 тыс. руб. (

50,7%), т. е. прибыль вырастет в 1,5 раза. В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 17% (на 4%%), рентабельность производства услуг — до 20,5% (5,6%%). Так как планируется значительное увеличение численности персонала (на 60%), то снижается производительность труда одного сотрудника до 2440,7 тыс. руб., что является временным фактором, так как уже в течение следующего года планируется более быстрый рост выручки. В связи с предложенными изменениями ФОТ возрастет на 872,8 тыс. руб., что даже при росте численности персонала обеспечит рост средней заработной платы на 1,4 тыс.

руб/в месяц (6,9%), что само по себе повысит мотивацию и эффективность деятельности сотрудников предприятия. Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению эффективности управления ООО «Голд

Стафф", повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия. Следовательно, разработанная система мероприятий для повышения эффективности системы планирования ООО «Голд

Стафф" является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию улучшить все показатели коммерческой деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫТрудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.

06.2006 N 90-ФЗ)Афонин Ю.А., Жабин А. Г., Панкратов А. С. Социальный менеджмент: учебник. — М.: МГУ, 2004

Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007

Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006. — 384 с. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: «Гардарика», 2006

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2009.-527 c. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М. :

ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с. Глазунов А. В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, № 2.Глухов В.

В. Менеджмент — СПб.: Питер, 2008. — 600 с. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций. — Источник ;

http://www.aup.ru/books/m26/3.htmГончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007

Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: МИЭМП, 2010

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008

Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.

М.: ЭКМОС, 2008

Гуляева Н. П. Задачи социального менеджмента. Источник ;

http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtmlДятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlИванова Т. С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст. 81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. — № 5. С. 42−46Ивлев В.А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008

Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.Катульский Е.

Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2008 г. — №

8Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». — 2007. — №

12Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль — СПб.: Питер, 2008. — 464 с. Линдгрен М., Бандхольд Х.

Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес, 2009

Логачев В. А. Тенденции и условия процесса институционализации социальных функций современного российского менеджмента: автореферат дис. … кандидата социологических наук. — Волгоград, 2006

Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 363 с. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие.

М.: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2007

Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. — № 5. С.

24−47Максименко Г. Б. Менеджмент. — М. :

Дашков и К°, 2010. — 363 с. Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010.

— 359 сМенеджмент организации. Учебное пособие / Под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2006

Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., Вильямс, 2009. — 665Молл Е. Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2008

Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008

Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник ;

http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlМуладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? — Источник ;

http://www.hrm.ruНаучные школы социального менеджмента Источник ;

http://agina.ru/c2746.htmlНикифорова Е. Корпоративные мероприятия. Без потерь?!

http://www.hr-portal.ru/article/korporativnye-meropriyatiya-bez-poterОгарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 372 с. Переверзев М. П. Менеджмент. ;

М.: Инфра-М, 2009. — 287 с. Петросов А. А. Стратегическое планирование: Учебное пособие.

М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2006

Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2008

Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 303 с. Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;

http://www.imperia.ru/ru/instruct/Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2007

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Источник ;

http://www.market-pages.ru/problemimenedg/17.htmlРутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2008 — № 1.Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2007

Селезнев Д. С. Как планировать корпоративную культуру

http://www.hr-portal.ru/article/kak-planirovat-korporativnuyu-kulturuСмолкин А. М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007

Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2007. — № 3. — С.57−61.Стаут Л. У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2007

Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008

Сущность и функция стратегического планирования. Источник ;

http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.htmlУправление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с. Франчук В. И. Социальное управление: самоуправление, менеджмент и политическое руководство: к 6-ым Афанасьевским чтениям / В. И. Франчук. — Москва: Спутник+, 2007

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С.

3−21Цугель Т. М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, № 2.Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 31−33Чуева Л.

Н. Экономика фирмы. — М.: Дашков и К°, 2010. — 415 с. Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета.

— 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39Шейнов В. Конфликты в организациях// Справочник кадровика, 2007. — №

10.Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 303 с. Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г.

— № 4. — С. 21−29ПРИЛОЖЕНИЯПриложение

АТрансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку№ п/пПоказатели

Количественная или качественная оценка

Бальная оценка12 341

Репутация (имидж) предприятия

Имеются рекламации3Хорошая4Отличная52Квалификация менеджеров

Низкая3Средняя4Высокая53Качество обслуживания

Удовлетворительное3Хорошее4Высокое54Качество выполнения услуг

Удовлетворительное3Хорошее4Высокое55Контроль качества предоставляемых услуготсутствует3время от времени4постоянный56Средние затраты времени на обслуживание на одного клиента (в мин.)

Средняя цена тура «Италия Классика» в отеле 3* на 7 дней (при 2-х местном размещении) (в евро на 1 чел.)

Каналы сбытачерез головной офис3через турагенства4своя филиальная сеть59Маркетинговая стратегияна стадии разработки3внедрены отдельные элементы4разработанная и реализуемая510Рекламная политикане сформирована3на стадии внедрения4активная 5Приложение БАнкета

Уважаемые сотрудники! Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.

1. Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерноб) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников? а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководстваб) отсутствие правил поведения персоналав) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельноб) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководительв) я хотел бы большей самостоятельности в работе 4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)

а) хорошо чувствую — у нас добрый, хороший коллективб) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегамив) мы — одна команда, я чувствую себя её членомг) мне все равно, какой коллектив в фирме5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа)

а) дать больше самостоятельности сотрудникам — делегировав им полномочия по решению оперативных вопросовб) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудникав) направить усилия на усиление корпоративностиг) повысить стимулирование активных, опытных работников6. Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?:а) материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельствб) помощь в получении кредитов и ссуд на приобретение и ремонт жилья, автомобиля и т. п.в) ежемесячные компенсационные выплаты матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 летг) выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенкад) организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыхае) обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимостиж) обучение и повышение квалификации7. Оцените компетентность руководства в профилактике возникновения конфликта

Параметры Степень соответствия

Отсутствует (1 балл) Слабая (2 балла) Удовлетворительная (3 балла) Высокая (4 балла) Полное соответствие (5 баллов)

умение работать в командерегулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтовсохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересахзапрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходстваподдержание хорошего психологического климатаумение ставить цели, не противоречащие целям сотрудниковсоблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностяминаличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношенийсоздание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностьюобеспечение гарантии продвижения по службеналичие разработанной системы материального стимулирования

Большое спасибо за участие в опросе!