Практические задания. 
Транспортно-экспедиционная деятельность

Задание 1. Определение комплекса транспортно-экспедиционных операций для обслуживания заказа.

Цель выполнения задания-, закрепить теоретические знания по теме «Транспортноэкспедиционные услуги и операции».

Задание. Из предлагаемого перечня необходимо выбрать операции, относящиеся к определенному виду услуг:

• а) транспортным;
• б) экспедиционным;
• в) складским;
• г) организационным;
• д) консультационным;
• е) информационным;
• ж) логистическим;
• з) коммерческим;
• и) прочим услугам.

Исходные данные.

Перечень операций:

• 1) продажа упаковочных материалов, оборудования для перевозки;
• 2) маркетинговые исследования (изучения требований потребителя);
• 3) оптимизация уровня запасов в логистической системе;
• 4) предоставление информации о наличии груза или свободного транспортного средства;
• 5) сортировка груза;
• 6) страхование грузов;
• 7) реализация продукции, не принятой грузополучателем, но пригодной для использования;
• 8) оплата таможенных сборов, пошлин;
• 9) розыск грузов;
• 10) оперативное планирование, сокращение длительности производственного цикла промышленного предприятия;
• 11) исково-претензионная работа;
• 12) таможенная очистка груза и иное взаимодействие с представителями таможенных органов;
• 13) обслуживание и ремонт транспортных средств и контейнеров;
• 14) определение порядка получения и обработки заказов на продукцию;
• 15) предоставление информации о доставке груза (местоположение, операция, ожидаемое время прибытия, скорость доставки);
• 16) координация действий участников транспортного процесса;
• 17) хранение груза;
• 18) переработка груза;
• 19) организация попутной загрузки транспортных средств;
• 20) погрузо-разгрузочные операции;
• 21) упаковка груза;
• 22) комплектование отправки;
• 23) пломбирование;
• 24) подготовка транспортного средства к перевозке;
• 25) оформление транспортной документации;
• 26) предоставление в аренду транспортных средств, погрузо-разгрузочных средств;
• 27) выбор поставщиков, планирование потребности в ресурсах, определение сроков и объемов поставки для производства;
• 28) расчетные операции, связанные с выбором и обоснованием наиболее рационального способа доставки;
• 29) консультации по получению разрешений, лицензий, фитосанитарных книжек и др.;
• 30) составление графиков перевозки;
• 31) взвешивание груза;
• 32) пересчет грузомест;
• 33) проверка целостности упаковки;
• 34) маркировка груза;
• 35) охрана и сопровождение груза;
• 36) расчетные операции с перевозчиками и агентами от имени грузовладельца;
• 37) перевозка груза;
• 38) завоз-вывоз грузов с терминалов (складов) от/до места отправления;
• 39) выбор типа транспортного средства для перевозки;
• 40) подбор тары и упаковки;
• 41) расчет оптимального маршрута перевозки;
• 42) составление технологической схемы и карты ТЭО;
• 43) прогнозирование конъюнктуры транспортно-экспедиционного рынка;
• 44) разработка методологических рекомендаций по осуществлению экспедиционного обслуживания.

Задание 2. Определение наиболее приемлемого типа ТЭП для организации собственного дела.

Цель выполнения задания: закрепить и расширить теоретические знания по теме «Типы экспедиторов», получить практические навыки проектирования ТЭО.

Задание. Необходимо изучить типы экспедиторов, функционирующих на рынке транспортно-экспедиционных услуг РФ, определив преимущества и недостатки, перспективы развития каждого из типов: курьер, экспедитор-агент, оператор смешанной перевозки грузов (ОСПГ), линейная конференция (ЛК), ЗРЬ-оператор, 4РЬ-оператор, 5РЬ-оператор. Результаты сравнительного анализа различных типов экспедиторов нужно представить в форме табл. 1.3.

На основании результатов сравнительного анализа типов экспедиторов следует выбрать проектируемый тип экспедитора для организации предпринимательской деятельности, оформив и обосновав принятые решения по следующим пунктам:

• 1) экономические предпосылки организации предпринимательской деятельности в форме одного из типов экспедиторов;
• 2) организационно-правовая форма;
• 3) виды ТЭО и перечень предоставляемых услуг, направления перевозок;
• 4) основные потребители услуг (группы);
• 5) основные конкуренты;
• 6) партнеры и субподрядчики;
• 7) методы формирования клиентской базы;
• 8) производственная база и место расположения основных фондов;
• 9) требования к количественному и квалификационному составу персонала;
• 10) первоначальные инвестиционные вложения.

Результаты выполнения задания представить в форме презентации Power Point.

Сравнительный анализ типов экспедиторов.

Таблица 1.3

Задание 3. Планирование технологии обслуживания.

Цель выполнения задания: закрепить теоретические знания по теме «Технологическая цепочка ТЭО» и получить практические навыки в определении технологической последовательности операций экспедитора по доставке грузов, составлении технологической схемы и технологической карты экспедиционного обслуживания.

Задание. На основании исходных данных о перевозимом грузе и грузоотправителе, представленных в табл. 1.4, необходимо разработать технологическую схему экспедиционного обслуживания для каждого клиента, указав последовательность и продолжительность выполнения каждой операции. Опираясь на разработанную технологическую схему, необходимо составить технологические карты для грузоотправителей и грузополучателей.

Анализируя данные технологической схемы и карты, рассмотреть все возможные варианты совмещения операций по времени и сокращения цикла ТЭО. Определить величину полного цикла обслуживания и общее количества циклов для каждого клиента.

Рассчитать оптимальное время начала обслуживания, при котором будет соблюдено время поставки на склад грузополучателя.

Условия и ограничения:

• • предполагается, что одновременно обрабатываются три заказа;
• • доставка осуществляется с привлечением автомобильного транспорта.
• • пропускные возможности грузополучателя: три погрузочных поста, четыре погрузчика грузоподъемностью 3 т, два транспортных средства грузоподъемностью 20 т, время приема груза на склад — с 9:00 до 15:00 с понедельника по пятницу;
• • принимается, что транспортные средства могут быть приспособлены для перевозки любого вида груза;
• • средняя скорость перевозки составляет 70 км/ч.

Исходные данные о грузоотправителях.

Таблица 1.4

Задание 4. Анализ практической ситуации «Что ждет рынок транспортно-экспедиционных услуг?».

Цель выполнения задания: получить практические навыки построения прогноза развития рынка транспортно-экспедиционных услуг на основе анализа его конъюнктуры и влияния внешних факторов.

Задание. Проанализируйте статистические и аналитические данные о рынке транспортно-экспедиционных услуг, представленные в тексте задания (по данным аналитической статьи С. Шкапура, генерального директора ГК «САППА», журнал «Логистика», 2014, № 11). Перечислите факторы, оказывающие влияние на развитее рынка транспортно-экспедиционных услуг. Сформулируйте основные проблемы рынка транспортно-экспедиционных услуг на рассматриваемый период. Укажите причины возникновения выделенных проблем рынка транспортно-экспедиционных услуг. Спрогнозируйте возможные варианты развития рынка транспортно-экспедиционных услуг (пессимистический, реалистический, оптимистический). Какие направления перевозок и виды услуг являются наиболее перспективными? Сравните положения на рынке перевозчиков и экспедиторов. Предложите рекомендации для решения проблем на глобальном, государственном, региональном уровне. Предложите рекомендации, но повышению финансовой устойчивости и конкурентоспособности для различных типов экспедиторов в сложившейся ситуации.

Исходные данные. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо проанализировать сегодняшнюю ситуацию с точки зрения рынка, государства и предприятий. Транспортно-экспедиционная деятельность тесно связана со всеми экономическими, политическими и социальными процессами в России. Однако изменения в данной отрасли обычно отражаются с запозданием на один-два года.

Экономика страны. Отечественный рынок насыщен товарами длительного пользования. В сфере ритейла уже в сентябре наблюдалось падение потока покупателей на 23—27% и снижение средней суммы чека на 12—18%.

Введение

санкций в августе-сентябре 2014 г. потребовало замещения европейского продовольствия и санкционированной продукции импортом из других стран. Этот процесс прогнозируется на период не менее 6—9 месяцев. Российские предприятия физически и экономически не в состоянии компенсировать дефицит. Усиливается темп падения промышленного производства практически во всех сегментах экономики. К августу 2014 г. он составил от 16 до 35%. Растет инфляция, даже по официальной версии она составляет уже 7,58%.

Наиболее вероятным вариантом развития ситуации станет уход бизнеса в теневой рынок. Теневая экономика, по данным Росстата, составляет 35—40% от ВВП страны и, по данным Минтруда, в ней задействовано около 20 млн чел. из числа работоспособного населения.

Лишь шестая часть трудоспособного населения занята в производстве, т. е. создает реальный продукт и добавочную стоимость, остальные работают в административной сфере, в контрольно-надзорных, правоохранительных и фискальных органах и лишь наращивают себестоимость российских товаров. В России снижается численность населения. Растет миграция населения из регионов в крупные города. Наблюдается тенденция снижения профессионализма, квалификации и ответственности работников.

Государственное регулирование экономики все больше опирается на административные методы воздействия. Еще до санкционной борьбы активно применялись нетарифные меры регулирования, например, импортируемые в Россию продовольственные товары внезапно объявлялись не соответствующими каким-либо российским стандартам. Государство активно использует инструменты запрета, ограничения и подавления в угоду политическим и частным амбициям.

Рынок транспортно-экспедиционных услуг. За последние пять лет количество грузовых единиц в Российской Федерации увеличилось в 1,8 раза, но в основном за счет ввоза подержанных грузовиков. Автопарк по-прежнему остается одним из самых изношенных в мире: средний возраст грузовиков составляет 14 лет. Обновление парка подвижного состава усложняется введением в 2014 г. утилизационного сбора при покупке грузовиков (более 150 тыс. руб.). 80% автопарка России — это индивидуальные предприниматели, имеющие в собственности от одной до пяти единиц подвижного состава.

Протяженность дорог увеличилась лишь на 15%. Автомагистрали исчерпали свои возможности — более 60% грузопотоков страны приходится на 5% дорог. Транспортная инфраструктура развивается неравномерно, преимущественно в Санкт-Петербурге и Москве, а также в грузообразующих городах к западу от Урала.

Санкции вызвали падение объемов перевозок у российских перевозчиков на 30— 40%, особенно это сказалось на рефрижераторных перевозчиках.

Планируется введение налога за проезд по федеральным трассам (3,75 руб./ км), продолжится рост стоимости горюче-смазочных материалов, тарифов и т. д. Возможны увеличение транспортного налога на 10—15% и рост акцизов, что неизбежно приведет к очередному скачку стоимости топлива и масел.

С ростом безработицы и фактическим снижением доходов населения преступность на дорогах также продолжит расти. Это уже заметно — рост грабежей в регионах на 2013 г. составил 21—28%.

Рост тарифов на железнодорожные перевозки в 2015 г. составит 10%.

Транспортно-экспедиционные предприятия. Цена на дизельное топливо с 2010 г. поднялась на 42—47%, а цены на перевозки — лишь на 3—4%. Перевозчики и экспедиторы не могут поднять ставки, так как спрос снижается вместе с грузопотоками при одновременном увеличении налогов, стоимости электроэнергии, арендных платежей и т. д. Опережающий рост расходов на содержание и эксплуатацию машин уменьшил налогооблагаемый доход компаний на 40—50%. В результате рентабельность перевозчиков снизилась с 20−22 до 8—10% за последние четыре года, рентабельность экспедиционных компаний — с 7—8 до 2—4% соответственно. Чтобы обеспечить прибыльность, грузовики теперь должны пробегать в год 150−200 тыс. км, а это более 600 км в сутки, без выходных, технических осмотров (ТО) и ремонтов. С учетом времени на ТО и ремонт — 750 км в сутки, что противоречит нормам труда и безопасности (составляющим 450 км летом и 350 км зимой).

Началось сокращение числа мелких и средних участников транспортно-экспедиционного рынка.

У экспедиторов и перевозчиков растут финансовые риски, связанные с компенсацией потерь и неоплатой услуг. Страховые компании со своей стороны стараются избегать выплат, даже если деятельность перевозчиков, экспедиторов или логистов застрахована: до рассмотрения дела о возмещении убытка доходит в лучшем случае 20—30% случаев, а страховая компания удовлетворяет не более 10% из дошедших.

Многие перевозчики и их клиенты до сих пор так и не добились возврата своих денег в результате закрытия банков. Возрастает риск неплатежей со стороны заказчиков и, как следствие, банкротства транспортных и логистических компаний. Из-за проблем с взысканием с перевозчиков штрафов или стоимости утраченных грузов заказчики замораживают выплаты на два-три месяца. Эти суммы порой значительно превышают стоимость самих грузов, достигая 1,5—3 млн руб. при стоимости средней перевозки 40−70 тыс. и обороте одной машины перевозчика 400−500 тыс. руб. в месяц. Соответственно если разорится грузовладелец, перевозчику ничего не останется, кроме как начать процедуру банкротства.

Если еще в 2007 г. 90% заказчиков транспортно-экспедиционных услуг производили оплату в течение 1—5 дней после получения счета, то в 2010 г. 20% платили уже в течение 30 дней, а в 2013 — 30—35%…".

Задание 5. Кейс «Формула успеха».

Цель выполнения задания, проанализировать факторы, определяющие эффективность экспедиционного обслуживания и процветание транспортно-экспедиционного бизнеса.

Задание. На основании анализа представленных данных по ряду крупных отечественных и зарубежных транспортно-экспедиционных компаний, оказывающих комплексное ТЭО, и дополнительной информации об истории их развития, необходимо определить пять факторов успеха каждой компании. Выделите специфические факторы успеха для отечественных транспортно-экспедиционных компаний. Установите взаимосвязи между факторами и предложите варианты «формулы успеха транспортно-экспедиционного бизнеса» для отечественных и западных компаний.

Исходные данные.

1. М&М (http://mumnet.com). Немецкая компания «М&М Militzer & Munch» была основана в 1880 г. в узловом пункте сообщения, в городе Хоф, где в те времена пересекались торговые пути. Основателями компании стали Рихард Милитцер и Вернер Мюнх. Они и их преемники доказали свою дальновидность, новаторский дух и мужество, когда успешно зарекомендовали себя на новых, перспективных рынках Восточной Европы, Центральной Азии и Китая. Компания постепенно расширяла спектр предоставляемых услуг и укрепляла связи с партнерами.

С 2011 г. в компании внедрена и успешно функционирует система менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO.

Сегодня Холдинг «М&МMilitzer & Munch AG» насчитывает более 100 филиалов и дочерних предприятий, расположенных в более чем 30 странах мира, в которых работают 2800 сотрудников. Головной офис компании М&М находится в Швейцарии, в г. Санкт-Галлене. Оборот компании в 2013 г. составил 466 млн евро.

В собственности компании находится приблизительно 200 грузовиков и 350 прицепов в России и Беларуси, примерно 160 тыс. м² складской и терминальной площади.

2. DHL (http://www.dhl.com). Изначально компания была основана с целью доставки документов между Сан-Франциско и Гонолулу в 1969 г. Название компании образовано по первым буквам фамилий основателей — Адриана Дэлси (Adrian Dalsey), Ларри Хиллблома (Larry Hillblom) и Роберта Линна (Robert Lynn).

На пути становления международной компанией, стратегия DHL была довольно агрессивной и рискованной. Представительства компании были открыты в различных странах мира, в том числе в капиталистических и восточных странах, куда еще не выходили на рынок ее конкуренты, включая СССР, Восточный блок, Ирак, Иран, КНР, Вьетнам и КНДР.

В феврале 2009 г. DHL Express Service прекратила свою деятельность, но внутренним операциям в США.

За период с 1998 по 2001 г. немецкая компания Deutsche Post приобрела контрольный пакет акций DHL, а к 2002 г. стала ее полноправным владельцем. С этого момента DHL входит в состав экспресс-подразделения Deutsche Post, а се ресурсы распределяются между подразделениями и дочерними компаниями. На сегодняшний момент DHL Express делит свой известный бренд — DHL — с другими подразделениями Deutsche Post, такими как DHL Global Forwarding и DHL Supply Chain.

Сегодня DHL представлена более чем в 220 странах и территориях мира, обслуживая около 2,6 млн клиентов в год. В DHL работает 77 тыс. сотрудников. Главный офис компании находится в г. Бонне (Германия). Выручка составляет 5,97 млрд евро. В экспедиционном обслуживании задействовано примерно 500 аэропортов, 250 специализированных воздушных судов.

3. TNT Express (http://www.tnt.com). Компания была основана в Австралии в 1946 г. Крупнейшая транспортно-экспедиционная компания TNT {Thomas Nationwide Transport) поначалу располагала всего одним грузовиком и возникла из простого желания 33-лстнсго Томаса Кена, резидента Сиднея в Австралии, иметь небольшой собственный бизнес. Проработав несколько лет банковским служащим, школьным учителем, продавцом в магазине и младшим сотрудником отдела кадров, вдохновленный успехом родственника, зарабатывавшего на перевозке лесоматериалов, Кен Томас приобрел грузовик KS5. Он стал подыскивать заказы па местные перевозки в качестве дополнительного заработка. В течение двух лет он приобрел еще три грузовика и небольшой полуприцеп.

В 1948 г. он купил небольшую транспортную компанию Campbell & Landers вместе с принадлежащим ей складским помещением. В 1958 г. его транспортно-экспедиционная деятельность стала известна под брендом Thomas Nationwide Transport — TNT. В 1960;е гг. компания TNT, специализировавшаяся на экспресс-доставке, вышла на мировой рынок и стала котироваться на фондовой бирже в Австралии. За период с 1966 по 1984 г. TNT поглотила такие компании как, Alltrans, Kwikasair_y в Северной Америке и Канаде — Walkups Transport, Gill Interprovincial Lines, Overland, Trojan and Quebec groups, Just in Time, Champlain в Северной Америке, Bulkships Limited в Великобритании и др.

В 1996 г. TNT была поглощена голландской компанией KPN, но сохранила имя известной службы.

Компания действует на рынках 200 стран мира. Объем продаж составляет более 7 млрд евро в год. В компании занято более 83 тыс. работников. Автопарк состоит из 30 239 единиц подвижного состава, воздушный флот — из 50 самолетов. Компания располагает 2653 отделениями, включая депо и сортировочные центры.

4. СПСР-Экспресс (http://www.spsr.ru). Компания была создана в 2001 г. в Москве. Одновременно были открыты первые филиалы в Санкт-Петербурге, Казани и Нижнем Новгороде. Стратегия компании с самого начала была направлена на увеличение доли в сегменте рынка экспресс-доставки. В период 2002—2004 гг. усилия руководства были направлены на расширение географии перевозок: были открыты новые филиалы в Калининграде, Иркутске, Новосибирске, Тюмени, Екатеринбурге. К началу 2003 г. СПСР-ЭКСПРЕСС обслуживала 2000 городов России, из них на собственную филиальную сеть приходилось 15% всех отправлений, к концу 2003 г. — свыше 2,5 тыс. населенных пунктов. В 2004 г. компания перешла на использование только своей маршрутной сети, которая охватывала все субъекты РФ.

Компания активно внедряла инновации в области транспортно-экспедиционной деятельности. Был создан единый корпоративный информационно-технологический центр по обработке грузов, позже — транзитные центры в Ростове-на-Дону, Уфе, Владивостоке и Санкт-Петербурге.

К началу 2005 г. компания обслуживала уже около 3000 городов РФ, а среднегодовые темпы роста составляли почти 90%. В 2006 г. СПСР-ЭКСПРЕСС стала членом Торгово-Промышленной Палаты РФ.

В 2007 г. производственная база компании была расширена: открыт современный логистический комплекс площадью 10 тыс. м² в Москве.

В 2007 г. СПСР-ЭКСПРЕСС стала предлагать своим клиентам услуги прямой почтовой рассылки (Direct mail). В 2008 г. компания получила статус таможенного брокера.

В 2009 г. компания одна из первых среди российских операторов внедрила современный автоматизированный сортировочный центр.

В 2011 г. был увеличен парк подвижного состава более чем на 25%.

К началу 2013 г. СПСР-ЭКСПРЕСС вышла на международный рынок, подписав соглашения с крупнейшими мировыми операторами: ASOS, NEXT Sears и др.

В состав основных фондов компании входят девять распределительных центров, 200 филиалов и представительств в крупнейших городах России, 1000 единиц подвижного состава. В СПСР-ЭКСПРЕСС работает более 4000 штатных сотрудников.

• 5. АО «ФРЕЙТ ЛИНК» (торговый знак PONY EXPRESS). Компания начала свою деятельность в России с 1992 г. под брендом американской почтовой службы PONY EXPRESS, которая просу шествовала всего полтора года, но стала всемирно известной. В зону обслуживания компании входят 9000 городов РФ и стран СНГ, в которых открыто 60 филиалов и 126 представительств. Численность сотрудников составляет около 3 тыс. чел. Автопарк компании насчитывает 750 автомобилей. Объемы складских и оперативных площадей в Москве — более 21 000 м².
• 6. ООО «Деловые линии». Компания была зарегистрирована в 2001 г. Основателем компании стал Фарид Мадани, объединивший группу единомышленников для создания капитала новой транспортно-экспедиционной компании. Фарид Мадани увлекался программированием, информационными системами, стремился создать свою систему управления транспортными потоками и повысить доступность транспортно-логистических услуг для отечественных потребителей. Если в 2001 г. компании принадлежат один грузовик, то к 2013 году парк составил 2,5 тыс. единиц техники. Количество сотрудников возросло с 5 до 12 тыс. человек. В состав компании входит 97 подразделений, которые обслуживают 1 млн постоянных клиентов. Доставка осуществляется по России, Беларуси и Казахстану.

Задание 6. «Рейтинг транспортно-экспедиционных предприятий».

Цель выполнения задания, получить практические навыки в оценке деятельности транспортно-экспедиционных предприятий.

Задание. Необходимо построить рейтинг транспортно-экспедиционных предприятий: DHL, FM Logistic, GEFCO, TNT Express, Panalpina, K+N, Militzer & Munch, «СТС Логистике», «Smart Logistic Group», «ФРЕЙТ ЛИНК», СПСР-Эксиресс, «Логистическая компания МОЛ КОМ», «Деловые линии», «Первая экспедиционная компания», «ТЭК РУСГЛОБАЛ», выполнив следующие этапы:

• • разработка системы критериев рейтинговой оценки (7—10 критериев);
• • сбор и обработка информации об объектах оценки;
• • разработка оценочной шкалы;
• • оценка объектов в соответствии с оценочной шкалой по каждому критерию;
• • формирование идеального объекта оценки, определяя наилучший из возможных показателей по каждому из критериев;
• • определение параметрических показателей по каждому критерию оценки для каждого предприятия, как соотношение реального показателя к наилучшему значению (
• • определение веса каждого критерия (а,) в зависимости от степени его важности с точки зрения потребителя;
• • расчет рейтингового показателя для каждого предприятия по формуле (/"):

• формирование рейтинга транспортно-экспедиционных предприятий.

Задание 7. Ксйс «Какой вариант выбрать?».

Цель выполнения задания, получить практические навыки в разработке ТЭО с учетом ограничений в соответствии с поставленными целями.

Исходные данные. Для розничной продажи торговая сеть приобрела партию сыров немецкого производства. По договору партнеры должны были поставить товар в порт Санкт-Петербурга из порта г. Киля. Стоимость поставки была согласована заранее и учтена при осуществлении общих расчетов с поставщиком. Далее товар должен был быть передан под ответственность экспедитора и доставлен на склад «DMD-Cargo» Домодедово, расположенный в 25 км от МКАД, откуда распределен, но трем точкам розничной торговли в Москве. Однако при проверке оказалось, что стоимость такой поставки существенно увеличивает розничную цену продукта, делая ее неприемлемой в условиях установленной на рынке конкуренции. Расчеты показали, что спрос на продукцию будет обеспечен только в том случае, если стоимость их доставки от порта Санкт-Петербурга до склада в Москве будет определена исходя из тарифа, в два раза меньшего среднерыночного. Анализ железнодорожных и автомобильных тарифов показал, что необходимого уровня цены доставки достичь не удается. I Темецкий партнер согласился осуществить поставку по тем же условиям, но в другой порт, или рассмотреть иные варианты поставки.

Задание. Разработайте, как экспедитор, все возможные варианты доставки сыров из Германии (г. Киль) в Москву с использованием различных видов транспорта исходя из сложившейся ситуации. Задача, поставленная перед экспедитором: минимизировать потери торговой сети. Какой из предложенных вариантов доставки является самым дешевым? Возможно ли в данном, случае установление сквозного тарифа?

Рассчитайте стоимость доставки партии сыров в 60 т при условии, что он перевозится в 20-футовых контейнерах.

Разработайте технологическую схему предложенного варианта доставки.

Какие методы ценообразование следует использовать, чтобы избежать подобных ситуаций?

Задание 8. Кейс «Пончики на аутсорсинг?».

Цель выполнения задания: получить практические навыки оценки организации комплексного ТЭО с точки зрения логистического подхода и разработки мероприятий по совершенствованию организации комплексного ТЭО.

Исходные данные. Сеть общественного питания одного из крупных коммерческих вузов страны ежедневно обслуживает до 5000 студентов и сотрудников на территории четырех корпусов, расположенных в г. Санкт-Петербурге, одного корпуса в г. Выборге и одного корпуса в г. Нижнем Новгороде. Поставку продуктов обеспечивают два ТЭП: ЗАО «Пончик» и ООО «ИА». Предприятие ООО «Пончик» осуществляет доставку из страны Европы и СНГ импортных продуктов, таких как йогурты, фрукты, некоторые овощи, морепродукты. Заказы направляются в головном офисе компании в Москве, где обрабатываются и отправляются зарубежным партнерам для осуществления закупок. Затем автомобильным транспортом ЗАО «Пончик» продукты доставляются на склад в Москве. Далее продукты развозятся по точкам общественного питания собственным автотранспортом ЗАО «Пончик» по установленным тарифам. Доставка продуктов осуществляется ежедневно с 6:00 до 7:00 четырьмя автомобилями. Планирование поставок осуществляется в головном офисе в Москве.

Обязанность, но доставке отечественных продуктов питания возложена на ООО «ИА». Компания ООО «ИА» предоставляет также услуги по обработке и хранению некоторых продуктов питания, изготавливая полуфабрикаты для сети общественного питания. Полуфабрикаты и продукты развозятся со склада компании, расположенного в Санкт-Петербурге, ежедневно четырьмя автомобилями.

В целом поставки продуктов питания осуществляются регулярно, но менеджер по управлению запасами отмечает следующие недостатки системы снабжения:

• • отсутствует система страховки на случай сбоя в поставке импортных продуктов;
• • нет единой координации в развозке продуктов питания по точкам;
• • периодически наблюдаются задержки в поставке отечественных продуктов изза проблем в процессе обработки;
• • стоимость доставки импортных продуктов слишком высокая, в то же время тариф на перевозки ЗАО «Пончик» не превышает среднерыночного уровня.

Задание. Укажите, какие их видов транспортно-экспедиционных услуг осуществляются сетью общественного питания самостоятельно, а какие переданы на аутсорсинг. Предложите мероприятия по совершенствованию системы ТЭО сети общественного питания.

Задание 9. Кейс «Стратегия „Прорвемся?“».

Цель выполнения задания: получить практические навыки разработки направлений стратегического развития конкретного транспортно-экспедиционного предприятия в современных условиях функционирования рынка.

Исходные данные. ТЭП ООО «Регионтраис» зарегистрировано в августе 2007 г. на основании решения собрания учредителей. Учредителем и генеральным директором осуществляется руководство предприятия ООО «Регионтраис» в соответствии с утвержденным Уставом общества.

До 2009 г. ТЭП оказывало транспортно-экспедиционные услуги только по СанктПетербургу. После реализации разработанной программы выхода на региональный рынок, которая включала открытие филиала в г. Луге, география деятельности и ассортимент услуг были существенно расширены.

Сферой деятельности предприятия является предоставление услуг по перевозке грузов автомобильным транспортом по России и СНГ, а также предоставление следующих услуг:

• • упаковка и хранение грузов;
• • комплектование грузовых мест;
• • страхование груза;
• • ведение непрерывного мониторинга местоположения транспортного средства с грузом;
• • организация таможенного оформления;
• • оформление необходимой для перевозки документации;
• • охрана и сопровождение груза.

Среди основных направлений грузоперевозок предприятия можно выделить следующие:

• • Санкт-Петербург — Москва;
• • Санкт-Петербург — Великий Новгород;
• • Санкт-Петербург — Орел;
• • Санкт-Петербург — Краснодарский край;
• • Санкт-Петербург — Екатеринбург.

Для оказания услуг ООО «Регионтранс» использует различные транспортные средства, находящиеся в собственности предприятия (табл. 1.5).

Парк транспортных средств ТЭП ООО «Регионтранс».

Таблица 1.5

Кроме того, предприятие имеет договорные партнерские отношения с несколькими транспортно-экспедиционными организациями. Однако привлечение конкурентов к выполнению заказов значительно снижает уровень прибыли предприятия и отрицательно влияет на его имидж в случае возникновения конфликтных ситуации и нарушения условий поставки по вине привлеченного перевозчика.

Стратегическое управление предприятием осуществляется генеральным директором совместно с коммерческим директором, финансовым директором и директором филиала. Стратегическое планирование ООО «Регионтранс» происходит стихийно, без учета влияния внешних и внутренних факторов на его деятельность. По мнению руководителя, именно это является причиной недостаточно высокого уровня рентабельности продаж, так как возрастает вероятность принятия неправильных управленческих решений.

Оперативное управление осуществляется начальником отдела перевозок. В штат также входят менеджеры, водители, секретарь, главный бухгалтер и бухгалтер. Тип организационной структуры предприятия — линейный.

Карта конкурентных групп для ООО «Регионтранс» представлена на рис. 1.10.

Рис. 1.10. Карта конкурентных групп для ООО «Регионтранс»:

А — «Регионтранс»; В — «АвтоАвангард»; С — «ПФ ТрансЛогистика»;

D — «Кин-Марк»; Е — «Автодорф»; F — «Балтика»; G — «Геологистикс»;

Н — «ТрансЭкс»; I — «Евросиб СПб».

Экспресс-анализ финансовых результатов деятельности предприятия за последние два года позволил сделать следующие выводы:

• • снижается коэффициент финансовой независимости;
• • увеличивается коэффициент абсолютной ликвидности;
• • снижается коэффициент оборачиваемости активов;
• • рентабельность активов снизилась за последний год на 6%;
• • рентабельность собственного капитала снизилась на 7%;
• • увеличился размер чистого оборотного капитала на 11 148 тыс. руб.
• • чистая прибыль снизилась на 16%.

Задание. К какому типу экспедиторов относится ООО «Регионтранс»? Оцените потенциальные перспективы развития данного типа экспедиторов в сложившихся условиях функционирования на рынке транспортно-экспедиционных услуг.

Какие виды услуг оказывает предприятие? От каких из них стоит отказаться? Какие услуги и операции, наоборот, следует включить в ассортимент услуг предприятия?

На основании анализа деятельности предприятия и ситуации на рынке транспортно-экспедиционных услуг сформулируйте основные направления стратегического развития ООО «Регионтранс». Каждое из предложенных направлений должно быть обосновано и согласовано с общей стратегической целью.

Задание 10. Кейс «Как освоить новые виды перевозок?».

Цель выполнения задания: получить практические навыки в организации перевозок в смешанном сообщении.

Исходные данные. Экспедиционное предприятие ООО «Автобот» специализируется на организации доставки грузов по России с привлечением автомобильного транспорта. ООО «Автобот» не имеет собственного подвижного состава, но сотрудничает с шестью крупными автоперевозчиками, обеспечивая загрузку транспортных средств. Основные грузы, доставку которых организует ООО «Автобот», — строительные материалы и продукция химической промышленности.

Предприятие активно развивается. Финансовое положение предприятия устойчивое, имеется запас финансовых средств для осуществления инвестиционных вложений. В ближайшем будущем руководство планирует освоить организацию интермодальных и мультимодальных перевозок.

Задание. Разработайте алгоритм действия для освоения новых видов перевозок для ООО «Автобот». Оцените управленческое решение руководителя предприятия. Рассмотрите альтернативные варианты вложения средств в развитие предприятия.

Задание 11. Анализ практической ситуации «Приключения одного контейнера».

Цель выполнения задания: получить практические навыки в анализе проблемных ситуаций, возникающих в процессе организации доставки грузов в международном сообщении.

Задание. Проанализируйте ситуацию, описанную в тексте задания (по данным статьи А. Голубчика, генерального директора компании «Транссибирский Интермодальный Сервис Регион», информационный портал http://www.loglink. ru). Определите, какие именно факторы привели к ее возникновению. Какова роль каждого из участников в данной ситуации? Сформулируйте преимущества оформления единого документа на весь маршрут доставки груза.

Исходные данные. По заказу мультинациональной торговой компании, А была изготовлена партия товара на заводе X. Доставку товара должен был организовать завод-изготовитель. По поручению заказчика китайский экспедитор организовал подачу контейнера под погрузку для перевозки товара в порт автомобильным транспортом. Далее контейнер был передан перевозчику, с которым экспедитор имел долгосрочный договор на морские перевозки. На перевозку был оформлен коносамент ФИАТА, в котором отправителем был указан завод X, а получателем — компания, А (г. Москва). В линейном бортовом коносаменте океанского перевозчика, составленном на основании долгосрочного договора с экспедитором и по правилам документооборота, был указан порт назначения — Санкт-Петербург, порт перегрузки — Гамбург, место доставки — Москва. Отправителем в нем был указан китайский экспедитор, а получателем — агент перевозчика в порту прибытия.

Поскольку перевозчик не имел прямых судозаходов в порт Санкт-Петербург, то он передал контейнер фидерному перевозчику В в Гамбурге, который оформил свой линейный бортовой коносамент. В новом документе отправителем был указан агент океанского перевозчика в Гамбурге, получателем — агент фидерного перевозчика в порту Санкт-Петербурга, место доставки — Москва.

В порту Санкт-Петербург агент фидерного перевозчика В благополучно получил этот контейнер и, не зная, что с ним делать дальше, запросил инструкции из Гамбурга у отправителя. Инструкция заключалась в следующем: «Доставить в Москву; освободить по оригиналу коносамента ФИАТА». Сотрудники агентской компании фидерной линии не стали разбираться, что за оригинал коносамента и где его взять. Время свободного хранения контейнера заканчивалось, дополнительные расходы компания нести не желала, поэтому было принято решение отправить контейнер железнодорожным транспортом в адрес своего московского представительства на терминал железнодорожного агента С. В железнодорожной накладной отправителем был указан морской порт Санкт-Петербург, а получателем — московское представительство компании В. Все документы были оформлены в соответствии с требованиями Правил перевозок на железнодорожном транспорте. Железнодорожный агент С (терминальный оператор в Москве на железнодорожной станции) принял контейнер по соглашению с компанией В. Агент С осуществил обработку груза, таможенную очистку и автомобильную доставку контейнера на терминал.

Сотрудники агента С нс знали обо всех промежуточных пунктах перегрузки контейнера и не подозревали о существовании китайского экспедитора X, стоявшего в начале этой запутанной истории. О прибытии контейнера сотрудники терминала известили компанию В (г. Москва) как грузополучателя по накладной. Сам же контейнер был размещен на складе временного хранения в строгом соответствии с действующим таможенным законодательством. Поскольку компания В не имела никакого отношения к данному контейнеру, то на запрос ответа не последовало.

Спустя две недели после поступления контейнера на терминал появились представители компания Л (Москва) и потребовали выдать им груз, предъявив оригинал коносамента, заверенного китайским экспедитором X. По вполне понятным причинам, агент С отказал в выдаче контейнера, объяснив это тем, что в накладной получателем значится другая организация, а согласно Уставу железнодорожного транспорта никакой иной документ, кроме железнодорожной накладной, не может являться основанием для выдачи грузов железной дорогой.

Еще через неделю сотрудники компании, А (Москва) потребовали письменного объяснения отказа, которое незамедлительно получили.

Прошел еще один месяц и контейнер был внесем в список «долголежащих грузов, требующих повышенного внимания со стороны таможенных органов». Через полгода агент С получил апостилированное извещение Стокгольмского коммерческого арбитражного суда о признании компании, А (Москва) грузовладельцем, имеющим все законные права на немедленное получение контейнера.

Иск против агента С был подан головной компанией, А на основании письменного отказа и китайского коносамента. Решение суда было принято в течение шести календарных дней. Однако и это нс повлияло на решение агента С, который направил все силы на проведение собственного расследования дела и сбор копий всех коносаментов и накладных. Китайский экспедитор также подтвердил, что оснований в невыдаче груза нет, так как заказ был полностью исполнен с соблюдением всех условий поставки, океанскому перевозчику перечислены все необходимые средства для расплаты за доставку груза вплоть до Москвы. Пока шло внутреннее расследование, компания, А опять получила отказ в выдаче контейнера и обратилась в Московский арбитражный суд с иском «о неисполнении решения международной судебной инстанции».

Суд признал агента С виновным в «в неисполнении решения стокгольмского арбитража о выдаче груза» и обязал выдать контейнер, несмотря на нарушение положений Устава железнодорожного транспорта и непризнания судьей оригинала коносамента экспедитора X официальным документом. Решение международных судебных инстанций является приоритетным над действием внутренних законов РФ.

Далее выяснилось, что агент С, являясь арендатором, выдать груз не может согласно законодательству, так как сам терминал на станции принадлежит ОАО «РЖД». Тут пришлось приложить немало усилий, теперь уже агенту С, чтобы начальник станции выдал груз компании А. И только после признания ошибки в оформлении документов и указании неверного грузополучателя контейнер попал к своему законному владельцу.

В итоге агенту С пришлось выдать контейнер получателю без взыскания с него платы за двухмесячное хранение, терминальную обработку и автоперевозку. Апелляционное заседание арбитража было проиграно, несмотря на тот факт, что судья признала явное противоречие между Уставом железнодорожного транспорта и правилами обращения коносамента ФИАТА.

Задание 12. Кейс «Как повысить эффективность взаимодействия в доставке?».

Цель выполнения задания', на практическом примере оценить место и значение экспедирования в деятельности торговой компании.

Исходные данные. Компания специализируется на импорте высокотехнологичных товаров массового производства из Японии с целью дальнейшей их продажи на внутреннем рынке. В последнее время спросом пользуются ноутбуки, планшеты, микрочипы. Товар закупается оптом. Организацией оптовых поставок занимается ТЭП, зарегистрированное в Японии. Товар поступает сначала на склад экспедитора в Японии, где осуществляется контроль качества товара, его маркировка, упаковка и консолидация партий. Далее товар доставляется морским транспортом из порта г. Йокогама в порт г. Хабаровск. В порту г. Хабаровск груз передается под ответственность отечественного экспедитора, который организует его доставку в г. СанктПетербург железнодорожным и автомобильным транспортом. Партия приходит на склад, с которого в дальнейшем развозится конечному потребителю по мере поступления заказов.

Ни один их из организующих ТЭО экспедиторов нс имеет в собственности подвижной состав. Каждый действует на основании договора поручения, заключаемого с заказчиком. Привлекаемые экспедиторами перевозчики зарекомендовали себя как надежные партнеры. Экспедиторы также рассчитывают стоимость транспортировки, проектируют маршруты доставки, занимаются таможенным оформлением, контролируют процесс доставки, осуществляют страхование груза, сдают и принимают груз.

Экспедиторы несут ответственность за повреждение груза в процессе доставки, его потерю или утрату, отвечают за соблюдение сроков поставки, но только на своем участке маршрута. Экспедиторы никак не взаимодействуют друг с другом. Координацию их деятельности осуществляет отдел снабжения компании, представленный двумя менеджерами.

Периодически менеджеры проводят оценку качества предоставляемых экспедиционных услуг. Оценивают стоимость, соблюдение сроков поставки, объем выполняемых работ, точность и своевременность оформления документации, обеспечение сохранности груза, полезность информационно-консультационного обслуживания. В целом качество работы экспедиторов соответствует стоимости их услуг, но в последнее время имеются ситуации, когда прибывший в Хабаровск груз простаивает в порту, ожидая отправления в Санкт-Петербург. Компания несет дополнительные затраты.

Задание. Проанализируйте процесс взаимодействия компании с экспедиторами. Оцените уровень организации доставки и взаимодействия участников перевозки.

Проанализируйте операции, выполняемые экспедиторами для компании. Возможно ли расширить или сократить перечень операций?

Какие функции выполняют менеджеры компании? Какие из операций могли бы выполнить менеджеры компании, а какие обязанности и функции менеджеров следует передать экспедиторам?

Определите место и значение экспедирования в деятельности данной компании.

Назовите причины, по которым компания несет дополнительные затраты. Как можно решить проблему?

Предложите мероприятия по совершенствованию процесса доставки высокотехнологичной продукции из Японии в г. Санкт-Петербург.

Задание 13. Кейс «Принимаем ответственное решение».

Цель выполнения задания: получить практические навыки в оценке альтернативных вариантов коммерческих предложений по организации ТЭО с точки зрения доходности и уровня риска.

Исходные данные. ООО «Экспсдиция-Н» специализируется на организации поставок по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Предприятие работает как экспедитор-агент, не имеющий собственных транспортных средств. Большинство заказов предприятия разовые. 65% грузов, доставку которых организует предприятие — строительные грузы. В ближайшем будущем планируется приобретение собственного подвижного состава (две-три единицы). Решения по типу подвижного состава еще не принято.

Экспедитору поступило два предложения заключить долгосрочный контракт на организацию доставки грузов по Санкт-Петербургу и Ленинградской области на постоянной основе, но с условием, что ООО «Экспедиция-Н» рассчитывает сроки и объемы поставки, берет на себя ответственность за обеспечение бесперебойного снабжения производственного процесса клиента. В случае нарушения данного условия экспедитор выплачивает штраф в довольно крупном размере.

Поступившие предложения:

• 1) доставка строительных материалов с металлобазы (проспект Александровской фермы) по направлениям: Колпино (Ижорский завод), Отрадное, Красное село, Кировск. Периодичность поставки — в среднем 2 раза в день. Заказчик утверждает, что потребуется от двух до четырех транспортных средств (по 20 т), обслуживающих один объект;
• 2) развозка замороженной рыбы со склада на Московском шоссе по всем точкам розничной торговли гипермаркета «Лента». Доставка должна осуществлять в течение 2 ч с 06:00 до 08:00 каждые два дня. Одно транспортное средство может обслужить одну-две точки за 2 ч.

Руководитель ООО «Экснедиция-Н» не уверен, что предприятие может справиться с такими заказами одновременно, но для принятия решения у него есть один месяц.

Задание. Проанализируйте варианты управленческого решения, которые могут быть приняты в данной ситуации? Расположите их по уровню доходности и по уровню риска.

Что может предпринять руководитель в течение одного месяца, чтобы с уверенностью принять оба предложения?

Спроектируйте ТЭО для каждого из предложений, определив тип и количество подвижного состава, маршруты движения, последовательность операций, время на выполнения полного технологического цикла.

Задание 14. Кейс «Выбор выгодного варианта доставки».

Цель выполнения задания: получить практические навыки выбора маршрута доставки груза в рамках ТЭО.

Исходные данные. ТЭП ООО «Гепард» получило заказ на организацию доставки элитного французского вина в г. Орхус (Дания) — 20 т, г. Ригу (Латвия) — 20 т, г. Лондон (Великобритания) — 20 т, г. Мальме (Швеция) — 20 т. Менеджеры предприятия разработали два маршрута и несколько вариантов доставки с условием привлечения транспортных средств грузоподъемностью 40 т. Клиент сомневается в точности расчетов.

Маршрут 1. Лион (Франция) — Орхус (Дания) — Рига (Латвия).

Вариант 1. Автомобильный транспорт.

Транзитные города: Бург-ан-Брес (Франция), Люксембург (Люксембург), Гамбург (Германия), Фленсбург (Германия), Колдинг (Дания), Ноймюнстер (Германия), Росток (Германия), Щецин (Польша), Реда (Польша), Гданьск (Польша), Эльблонг (Польша), Сувалки (Польша), Каунас (Литва).

Расстояние перевозки: 3260 км.

Время в пути: 2 дня 16 ч.

Стоимость доставки: 2137,3 у.е.

Вариант 2. Железнодорожный, автомобильный транспорт.

Участок маршрута: Лион (Франция) — Орхус (Дания) — железнодорожный транспорт.

Участок маршрута: Орхус (Дания) — Гданьск (Польша) — железнодорожный транспорт.

Участок маршрута: Гданьск (Польша) — Рига (Латвия) — железнодорожный транспорт.

Расстояние перевозки: 3260 км.

Время в пути: 6 дней.

Стоимость доставки: 2852 у.е.

Вариант 3. Железнодорожный, морской транспорт.

Участок маршрута: Лион (Франция) — Орхус (Дания) — железнодорожный транспорт.

Участок маршрута: Орхус (Дания) — Рига (Латвия) — морской транспорт.

Расстояние перевозки: 2608 км.

Время в пути: 4 дня 16 ч.

Стоимость доставки: 1664 у.е.

Маршрут 2. Лион (Франция) — Лондон (Великобритания) — Мальме (Швеция).

Вариант 1. Автомобильный транспорт.

Транзитные города: Роан (Франция), Монтаржи (Франция), Кале (Франция), Мейдстон (Великобритания), Мюнстер (Германия), Эйндховен (Нидерланды), Фленсбург (Германия), Копенгаген (Дания).

Расстояние перевозки: 2376 км.

Время в пути: 3 дня 13 ч.

Стоимость доставки: 2850 у.е.

Вариант 2. Железнодорожный транспорт.

Участок маршрута: Лион (Франция) — Лондон (Великобритания) — железнодорожный транспорт.

Участок маршрута: Лондон (Великобритания) — Мальме (Швеция) — железнодорожный транспорт.

Расстояние перевозки: 2820 км.

Время в пути: 6 дней.

Стоимость доставки: 2256 у.е.

Вариант 3. Железнодорожный, морской транспорт.

Участок маршрута: Лион (Франция) — Лондон (Великобритания) — железнодорожный транспорт Участок маршрута: Лондон (Великобритания) — Мальме (Швеция) — морской транспорт.

Расстояние перевозки: 1989 км.

Время в пути: 3 дня 17 ч.

Стоимость доставки: 1164 у.е.

Задание. Оцените разработанные менеджерами компании варианты доставки. Какие факторы нс были учтены при расчетах?

Какие из вариантов вы бы порекомендовали для грузовладельца при условии, что рациональная схема доставки должна отвечать требованиям (расположены по степени важности для клиента в порядке убывания):

• • наименьшая стоимость доставки;
• • наименьшее число задействованных видов транспорта (минимальная вероятность утраты груза при перевалке или в пути следования);
• • наименьшая длина маршрута (скорость доставки).

Предложите другие варианты доставки груза.

Задание 15. Кейс «Совершенствуем транспортно-логистическую систему».

Цель выполнения задания: получить практические навыки в оценке организации комплексного ТЭО.

Исходные данные. Компания является импортером продуктов питания из стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии. Доставку продуктов из Западной Европы организует экспедиционное предприятие, офис которого располагается во Франции. Перевозка осуществляется автомобильным и воздушным транспортом. При этом основной задачей экспедитора является организация доставки при условии, что общие затраты на транспортировку окажутся меньше установленного процента от конечной стоимости товара в пункте назначения. Это требование обусловлено сезонными колебаниями спроса на некоторые товарные группы и сложностью в прогнозировании точного объема продаж. В случае если условие не выполняется, заказчик оставляет за собой право требования снижения транспортной составляющей, например, посредством замены воздушного другим видом транспорта для перевозки н ес коро 11 ортя щихся 11 роду кто в.

Продукты из Юго-Восточной Азии доставляются в контейнерах сначала в Ригу, где формируются партии и направляются в Москву на собственный склад компании. Далее согласно графикам поставки продуктов клиенты предоставляют автотранспорт для развозки отдельных партий в супермаркеты и некоторые продовольственные магазины.

Все операции по доставке товаров до склада компании, в том числе таможенные, выполняет французский экспедитор. Складские операции (маркировка, сортировка) переданы на аутсорсинг другой транспортно-логистической компании. За погрузку и разгрузку товара отвечает перевозчик клиента.

В компании нет отдела логистики. Контролирует отгрузку товара менеджер, который занимается формированием заказов.

Задание. Оцените практику организации ТЭО компанией.

Сформулируйте предложения по совершенствованию организованной транспортно-логистической системы.

Задание 16. Кейс «Экспедиторские ассоциации».

Цель выполнения задания: оценить роль ассоциаций, представляющих интересы экспедиторов.

Исходные данные. Экспедиторы — одни из самых незащищенных предпринимателей, особенно в нашей стране. Экспедиторы отвечают за груз от пункта оправления и пункта назначения перевозки, получая лишь небольшое вознаграждение в виде надбавки к стоимости перевозки. Естественно, любая неприятность в процессе доставки ложится грязным пятном на имя экспедитора. Поэтому многие экспедиторы стремятся объединяться, формируя некоммерческие организации, представляющие их интересы.

Международная федерация экспедиторских ассоциаций — ФИАТА — одна из таких некоммерческих организаций. Членом ФИАТА можно стать, являясь участником национального объединения, входящего в состав ФИАТА, или выступая в качестве самостоятельного субъекта.

К преимуществам индивидуального членства ФИАТА можно отнести следующие:

• 1) предприятие будет включено в список квалифицированных экспедиторов — членов ФИАТА, который находится в свободном доступе для перевозчиков, агентов и других участников ТЭО;
• 2) члены ФИАТА имеют возможность рекламировать свои услуги на сайте ФИАТА;
• 3) индивидуальный член ФИАТА имеет возможность участвовать в собраниях, съездах и других событиях, на которых освещаются вопросы, связанные с тенденциями развития рынка транспортно-экспедиционных услуг;
• 4) члены ФИАТА получают скидку на приобретение публикаций ФИАТА;
• 5) ФИАТА предлагает разработанные правила, которые позволяют упростить процедуры разрешения споров между экспедиторами;
• 6) ФИАТА осуществляет юридические консультации, рекомендует экспертов в области права сферы транспорта и логистики;
• 7) некоторые члены ФИАТА имеют право использовать логотип организации как знак качества предоставляемых услуг.

Задание. Изучите положительные стороны членства ФИАТА. Укажите отрицательные стороны членства ФИАТА.

Сравните преимущества членства в различных ассоциациях, представляющих интересы экспедиторов.

Задание 17. Кейс «Поставим оценку отделу снабжения».

Цель выполнения задания: провести анализ вариантов организации ТЭО на предприятии.

Исходные данные. Один из крупнейших заводов-изготовителей в России специализируется на производстве силовых машин и оборудовании. В частности, на заводе выпускают турбогенераторы, гидрогенераторы, паровые и гидравлические турбины. Оборудование поставляется и успешно эксплуатируется более чем в 50 странах по всему миру. По заказу клиентов из России и СНГ, Восточной Европы, Индии, Вьетнама, Китая, стран Латинской Америки, Африки и многих других было изготовлено более 2300 турбои гидрогенераторов, 2090 паровых и гидравлических турбин. Завод также оказывает услуги по обслуживанию оборудования собственного производства. Ведутся научно-технические разработки. Кроме того, по отдельным заказам выполняется производство электродвигателей и иного электрооборудования. Завод входит в число крупнейших предприятий своей отрасли.

Поскольку потребители продукции завода и поставщики ресурсов находятся по всему миру (партнерские деловые взаимоотношения поддерживаются с 45 компаниями из 15 стран), то для обеспечения деятельности на предприятии создана своя транспортно-логистическая система, представленная отделом материальнотехнического обеспечения (ОМТО) и отделом продаж. Средний возраст работников отделов 50 лет, поэтому методы взаимодействия и организации ТЭО нс изменились с советского времени.

Отдел материально-технического обеспечения отвечает за снабжение производства материалами и сырьем. Па основании данных производственной программы, анализа потребности в ресурсах различных подразделений предприятия формируются заявки поставщикам. Способ, стоимость, условия поставки определяются специалистами отдела. Предприятие имеет собственный парк транспортных средств (38 единиц техники). Средний возраст подвижного состава составляет 11 лег, поэтому затраты на ремонт и обслуживания достаточно высоки. Все материальные ресурсы доставляются на собственный склад завода, где проходят обработку и хранятся до момента передачи в основное производство.

Отдел продаж на основании данных о выполнении производственной программы и плана продаж планирует процесс доставки продукции заказчикам. Организация международных перевозок на другие континенты осуществляется морским, железнодорожным и автомобильным транспортом, поэтому предприятие имеет несколько заключенных договоров с перевозчиками. Экспедиторы к организации доставки ни в процессе снабжения, ни в процессе сбыта продукции не привлекаются.

Задание. Оцените эффективность организации ТЭО на заводе.

Составьте схему осуществления ТЭО данного производства при условии, что транспортно-логистические функции отдела МТО и продаж были переданы ТЭП.

Какие преимущества получает в этом случае завод-изготовитель?