Оценка и контроль выполнения стратегии

Это сильно ослабляет стратегический конкурентные преимущества данной компании. Поэтому при стратегическом планировании следует уделять повышенное внимание именно этому фактору.

Таким образом, в ходе исследования были решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические основы понятия и сущности стратегического планирования на предприятии;

Приведена характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации.

Выявлены этапы планирования и структура стратегического плана;

Раскрыты особенности деятельности ОАО «СЗТ»

Оценено стратегическое планирование ОАО «СЗТ».

В ходе выполнения аналитической части получены следующие результаты:

Компания ОАО «СЗТ» — предоставляет услуги по системной интеграции, консалтингу, информационной безопасности, сервисной поддержке и аутсорсингу, реализует комплексные интегрированные решения в области ИТ-инфраструктуры и информатизации крупных государственных структур, промышленных и телекоммуникационных предприятий, банков, инвестиционно-финансовых и страховых учреждений, организаций малого и среднего бизнеса.

Миссия компании — обеспечивать клиентам решение частных и глобальных комплексных проблем управления, совершенствовать организацию производственных процессов и структур бизнеса, выступая в этом процессе в качестве профессионального консультанта, обладающего всеми возможностями и ресурсами для решения задач любого уровня сложности и масштаба. Осуществление проектов от стадии постановки задач до воплощения, сопровождение и постоянное совершенствование существующих ИТ-инфраструктур, обеспечение основы для успешного развития бизнеса заказчиков за счет поднятия на качественно более высокий уровень надежности, управляемости и защищенности всей информационной инфраструктуры — таково видение и основные задачи ОАО «СЗТ».

Стратегический план в копании до 2020 г. предполагает применение динамической стратегии развития продаж. Целями стратегии являет увеличение объемов продаж компании на рынке.

ООО имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей — развития системы продаж, т. е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи.

Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития электронной торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.

Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.

В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.

Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.

При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.

Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическое планирование ОАО «СЗТ» выполняет задачи в полном объеме.

Библиографический список

Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2011.

Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: Питер. 2010.

Ивашкевич В. Б. Контроллинг — сущность и назначение // Бухгалтерский учет. 2012. № 7.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Юристъ, 2010.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. — 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2011.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина. С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Контроллинг.: Учебник / Под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2010.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2012.

Петренко С. Н. Контроллинг: Учеб. пособие. Казань: Ника-Цснтр; Эльга, 2010.

Попова Л. В., Исакова Р. Е., Головина Т. А. Контроллинг: Учеб. пособие. М.: Дело и Сервис, 2011.

Попченко Е.Л., Ермасова И. Б. Бизнес-контроллинг. М.: Альфа-Пресс, 2010.

Рубцов С. В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. 2012// lmp://or-rsv.narod.ru/Book/Book₀.htm

Ф (ыько С. Г. Рассел К.А., Левин Л. Ф. Контроллинг: национальные особенности — российский и американский опыт // Контроллинг. 2012. № 1.

Фолльмут Х. Й. Инструменты контроллинга / Пер. с нем. Н. Н. Максимовой. М.: Омега-Jl, 2009.

Хан Д., Хунгенберг X. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича и др. М.: Финансы и статистика, 2010.

Шигаев А. И Влияние изменений в ценах и затратах на уровень безубыточности предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 2.

Шигаев А. И. Методологические вопросы учета накладных расходов по видам деятельности // Современный бухучет. 2012. № 6.

Шигаев А. И. Обеспечение долгосрочной доходности предприятий на основе стратегии развития // Экономический анализ: теория и практика. 2009. JSfe 5.

Шигаев А. И. Проблемы и перспективы бюджетирования на предприятиях // Современный бухучет. 2011. № 5.

Приложение 1

Таблица 1.1

Характеристики стратегического и оперативного контроля Характеристики стратегического контроля Характеристики оперативного контроля Вид управления Стратегический Оперативный (тактический) Среда Внешняя и внутренняя среда организации Внутренняя среда организации Цели Поддержание стратегического потенциала Оперативная (тактическая) прибыльность и ликвидность организации Задачи Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций Анализ стратегического планирования Анализ соответствия тактических показателей установленным целям Анализ оперативного и текущего планирования Характеристики стратегического контроля Характеристики оперативного контроля Анализ соответствия индикаторов и других основных показателей уста, но вле нным стратегическим целям Влияние на установление стратегических целей организации Влияние на разработку альтернативных сценариев и стратегии Анализ стратегической эффективности Стратегическая рефлексия Совершенствование и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления Анализ выполнения текущих аланов по отклонениям Определение узких мест оперативного управления Совершенствование и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления

Приложение 2

Рис. 1.

1. Модель стратегического менеджмента

Приложение 3

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика конкурентов Компании представляющие торговые марки Ранжир компаний по сводному показателю из вышеперечисленных ГК Мерлион 1 Национальная компьютерная корпорация 2 ЛАНИТ 3 Техно

Серв А/С 4 IBS 5 Microsoft (региональный офис)* 6 Ай-Теко 7 Компьюлинк Групп 8 Квазар-Микро 9 R-Style 10 Крок Инкорпорейтед 11 ГК Verysell 12 Систематика (входит в НКК) 13 1С* 14 SAP AG (региональныйофис)* 15 Микротест 16 ГК Оптима 17 Крафтвэй КорпорэйшнПЛС 18 Энвижн Груп (NVision) 19 Инфосистемы Джет 20

Приложение 4

Таблица 2.2

Характеристика внешней и внутренней среды ОАО «СЗТ»

Показатель Текущее состояние Направления движения/развития Продукт Выбор товарной ниши перспективен Развивать ассортимент и качество, совершенствовать систему управления продаж Поставщики Достаточное количество, адекватны текущему состоянию развития техники и технологии, в состоянии обеспечивать заданный уровень качества продукции и необходимый объем выпуска Совершенствовать систему управления и взаимодействия с поставщиками Клиенты Большая емкость рынка потребителей, достаточная покупательная способность Клиентоориентированное управление, развитие взаимодействия с клиентами Конкуренты Сравнительно высокая конкуренция, обладание примерно равными стартовыми возможностями по удовлетворению запросов потребителей Предложение более гибкого сервиса и качественного обслуживания Персонал Достаточная емкость рынка рабочей силы, неудовлетворительное управление персоналом Обучение сотрудников и создание необходимой нормативной документации, мотивация на основе системы оценки показателей деятельности, ориентир на общую цель и постоянное совершенствование Бизнес-процессы Функциональный взгляд на управление, отсутствие единства бизнес-процесса, отсутствие важных для развития бизнеса и качественного обслуживания клиентов процессов Создание единой цепочки интегрированных процессов обслуживания клиентов, распределение полномочий между структурными подразделениями и управление на основе их частных вкладов в конечный результат Система Сеть распределения с широким территориальным охватом Сокращать общий срок поставки товара. Инвестировать средства в развитие мощностей для предоставления клиентам качественного сервиса. Финансы Использование возможностей собственного оборотного капитала Проводить более глубокий анализ финансовых показателей.

Приложение 5

Таблица 2.3

Матрица SWOT ОАО «СЗТ»

Возможности Угрозы 1. Развитие продаж

2. Занятие лидирующего положения на рынке

3. Расширение (открытие филиалов в других городах)

4. Расширение ассортимента 1. Угроза появления новых конкурентов

2. Усиление существующей конкуренции

3. Развитие электронной торговли

4. Нарушение сроков поставок

5. Угроза поставки бракованных товаров

6. Угроза снижения спроса на товары

7. Рост затрат Сильные стороны

1.Опыт работы в отрасли

2.Значительная доля рынка

3.Развитость торговли (наличие складской системы)

4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками

5.Увеличение объема продаж

6.Наличие квалифицированного персонала ПОЛЕ СИВ Использование сильных сторон для развития системы продаж ПОЛЕ СИУ Качественное планирование Работа с поставщиками Сертификация продукции Контакты с контролирующими органами Поиск путей развития Слабые стороны

1. Отсутствие опыта логистического управления

2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)

3. Наличие конкурентов,

4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность

5. недостатки в сервисе ПОЛЕ СЛВ Обучение персонала Усиление маркетинговой деятельности Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация)

Приложение 6

Таблица 2.5

Характеристика каналов распределения Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Прямые продажи Эффективный канал Является традиционным Приемлем для различных видов товаров Требуются затраты на маркетинг Продажи на основе акций Эффективный канал Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты Таблица 2.6

Мероприятия для повышения конкурентоспособности мероприятия перечень затрат Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства Новый персонал, дополнительные текущие затраты Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства Заключение договора с торговой площадкой, создание дополнительной страницы на сайте, дополнительные текущие затраты Развитие рекламы заключение договоров с различными изданиями, дополнительные затраты

Приложение 7

Рис. 2.

2. Карта стратегических задач ОАО «СЗТ» до 2020 г.

Приложение 8

Таблица 2.8

Ключевые показатели контроля стратегии ОАО «СЗТ» до 2020 г.

Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость Темпы роста выручки Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование системы продаж Электронные продажи Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на рынке информационных продуктов Динамика роста продаж Таблица 2.9

План финансовых результатов Показатель 2015 2020

Изменения абсолютные относительные Доходы, тыс. руб. 7 454 906 7 828 034 +373 128 +5,0 Переменные затраты, тыс. руб.

6 424 961 6 732 084 +307 123 +4,8 Постоянные затраты, тыс. руб. 479 851 480 153 +302 +0,06 Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 564 434 615 797 51 363 +9,1 Чистая прибыль, тыс. руб. 413 872 492 638 +78 766 9,1%18,8

Приложение 9

Таблица 2.10

Расчет показателей для модели стратегической прибыли Показатели 2015 2020

Валовые поступления, тыс. руб. 7 454 906 7 828 034

Себестоимость реализуемой продукции — переменные затраты, тыс. руб. 6 424 961 6 732 084

Постоянные затраты (коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб. 479 851 480 153

Маржинальный доход, тыс. руб. 1 029 945 1 081 442

Операционный рычаг (маржинальный доход на прибыль до налогообложения) 1,82 1,82 Прибыль до налогообложения 564 434 615 797

Чистая прибыль 413 872 492 638

Рентабельность продаж, % 5,6 6,3 Активы Общая стоимость активов 4 625 611 4 625 611

Оборачиваемость (Выручка/общая стоимость активов) 7 454 906/4625611=1,61 7 828 034/4625611=1,69 Доходность активов (чистая прибыль/общая стоимость активов), % 8,9 10,7 Доходность собственного капитала (Чистая прибыль/Собственный капитал), % 60,5 492 638/684261=72,9

Шигаев А. И. Проблемы и перспективы бюджетирования на предприятиях // Современный бухучет. 2011. № 5.

Шигаев А. И Влияние изменений в ценах и затратах на уровень безубыточности предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 2.

Ивашкевич В. Б. Контроллинг — сущность и назначение // Бухгалтерский учет. 2012. № 7.

Фолльмут Х. Й. Инструменты контроллинга / Пер. с нем. Н. Н. Максимовой. М.: Омега-Jl, 2009. — С. 154.

Фыько С. Г. Рассел К.А., Левин Л. Ф. Контроллинг: национальные особенности — российский и американский опыт // Контроллинг. 2012. № 1. — С. 26.

Шигаев А. И. Обеспечение долгосрочной доходности предприятий на основе стратегии развития // Экономический анализ: теория и практика. 2009. JSfe 5. — С. 179.

Контроллинг.: Учебник / Под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2010. — С. 158.

Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: Питер. 2010. — С. 365.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина. С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — С. 98.

Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2011. — С. 151.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. — 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2011. — С. 98.

Рубцов С. В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. 2012// lmp://or-rsv.narod.ru/Book/Book₀.htm

Хан Д., Хунгенберг X. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича и др. М.: Финансы и статистика, 2010. -

С. 69.

Шигаев А. И Влияние изменений в ценах и затратах на уровень безубыточности предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 2.

Петренко С. Н. Контроллинг: Учеб. пособие. Казань: Ника-Цснтр; Эльга, 2010. — С. 69.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2012. — С. 58

6. Корректировка плана, программ

Контроль за выполнением плановых решений

Реализация плановых решений

1. Постановка целей

2. Анализ ситуации

3. Определение средств достижения целей

Описание предлагаемой продукции План маркетинга Производственный план Организационный план Инвестиционный план Финансовый план Оценка риска Оценка эффективности инвестиционного проекта ие средств достижения целей

4. Планирование ресурсов

5. Формирование системы планов, программ, стратегий

Оценка уровня выполнения плановых решений

Оперативно

Текущие итоги

Невыполнение плана

Рост прибыли на 18,8%

Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%

Снижение отказов

Уменьшения числа ненадлежащее исполненных договоров

Рост продаж на 5%

За счет развития электронной торговли

За счет снижения штрафов и пени на 30%

Рост продаж собственного производства

Эффективный маркетинг

Повышение эффективности компании

Обеспечение качества поставок

Сохранение и увеличение доли продаж на рынке

Повышение рентабельности деятельности предприятия

Рост продаж

Развитие маркетинговой деятельности

Оптимизация продаж

Развитие рекламы

Повышение эффективности сервисного обслуживания

Повышение эффективности использования активов

Развитие каналов распределения

Повышение квалификации персонала

Обучение

Переподготовка

Оптимизация системы управления продажами

Недопущение штрафных санкций

Рост объема продаж за счет развития новых каналов распределения и повышения качества обслуживания

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Повышение оборачиваемости

Товары собственного производства

Товары несобственного производства