Система управления маркетингом на предприятии ОАО «Пинский КХП»

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Учреждение образования

«Гродненский государственный аграрный университет»

Экономический факультет Кафедра менеджмента, маркетинга и права КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине Менеджмент и маркетинг в отрасли на тему: Система управления маркетингом на предприятии ОАО «Пинский КХП»

Выполнила: студентка 5-го курса 2б гр. ИТФ Шиг Г. П.

Научный руководитель: к. с-х. н ст. преподаватель Чернов А.С.

Гродно, 2014

СОДЕРЖАНИЕ Введение

1. Теоретические основы управления маркетингом на предприятии

2.Текущее состояние системы управления маркетингом на предприятии

3. Перспективы совершенствования системы управления маркетингом на предприятии Выводы и предложения Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Важной проблемой, стоящей перед современными зерноперерабатывающими предприятиями, является производство продукции высочайшего качества, соответствующей тенденциям развития отрасли и максимально удовлетворяющей требованиям потребителей, в целях обеспечения конкурентоспособности рынке. При этом рыночный успех предприятий зависит от эффективного выстраивания партнерских отношений как с поставщиками сырья и оборудования, так и с покупателями. Сложная конкурентная среда вынуждает зерноперерабатывающие предприятия изучать и максимально полно удовлетворять потребности потребителей, чтобы наладить взаимовыгодное долгосрочное сотрудничество в целях достижения высоких коммерческих результатов. Все это определяет необходимость внедрения и развития маркетинга на предприятии, использовать эффективное маркетинговое управления фирмой, модернизировать систему управления.

Традиционные методы управления и опыт, накопленный в условиях плановой экономики и начальных этапов переходного периода, сформировал специфическую номенклатуру внутренних факторов современного экономического развития многих отечественных машиностроительных предприятий.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что в условиях белорусской экономики перед отечественными предприятиями стоят жизненно важные, но крайне сложные задачи: значительно повысить конкурентоспособность, обеспечить рост инвестиционной привлекательности и переход к инновационному пути развития, достичь высоких и устойчивых темпов экономического роста. Решение этих задач предполагает переход на качественно новый уровень управления, отличающийся стратегическим характером решений, обоснованностью, последовательностью и результативностью действий при внедрении маркетинговой концепции управления.

Поэтому разработка и реализация теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления маркетингом на предприятии переработки зерна является важнейшей задачей, требующей решения. Сложность и многоплановость данной проблематики обусловили актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования — выступает предприятие: ОАО «Пинский КХП».

Предмет исследования — процесс управления маркетингом на предприятии ОАО «Пинский КХП»

Целью данной работы является изучение системы управления маркетингом на предприятии ОАО «Пинский КХП» и разработка рекомендаций для ее усовершенствования.

В качестве методов исследования выбраны анализ и синтез, сравнительный анализ, анализ литературных источников.

Источниками информации послужили бухгалтерские и статистические данные ОАО «Пинский КХП» за 2011;2013гг.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ Организация работы современного предприятия складывается из отлаженного функционирования его деятельности в различных сферах: производственной, торговой, финансовой, сбытовой, кадровой и т. д. Например, производственная деятельность предприятия, связанная непосредственно с изготовлением продукции и оказанием услуг, должна строиться так, чтобы обеспечивать рациональное использование наличных производственных ресурсов, постоянное снижение издержек производства и выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям рынка. Это достигается соответствующей организацией производства, выбором технологии и оборудования, оптимальным использованием производственных площадей.

Кадровая деятельность должна обеспечить предприятие специалистами необходимого профиля, организацию постоянного совершенствования сотрудников, налаженную систему мотивации и т. д. Что касается маркетинговой деятельности, то она является условием гибкого приспособления производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой и иной деятельности предприятия к постоянно изменяющейся экономической ситуации рынка (доходы, цены, конъюнктура) и к требованиям потребителей товаров и услуг.

Под маркетингом понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам [1, с. 21].

Основоположник маркетинга как науки, Ф. Котлер, выделяет пять основных подходов, на основе которых коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность [2, с. 83]:

— концепция совершенствования производства утверждает, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене, следовательно, руководство должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении эффективности системы распределения;

— концепция совершенствования товара утверждает, что потребители будут благосклонны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие эксплуатационные свойства и характеристики, а, следовательно, фирма должна сосредоточить свою энергию на постоянном совершенствовании товара;

— концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товар организации в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования продаж;

— концепция маркетинга утверждает, что залогом достижения целей организации является определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами;

— концепция социально-этического маркетинга утверждает, что задачей организации является установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением и укреплением благополучия потребителя и общества в целом.

Эти пять концепций представляют собой определенную эволюцию маркетинговых подходов, которая свидетельствует о том, что в настоящее время предприятия, желающие быть конкурентоспособными, при решении любых задач должны ориентироваться на потребителя [2, с. 84].

Такой подход определяет сущность современного маркетинга: производить только то, что будет безусловно продано, а не пытаться продать то, что предприятие смогло произвести.

Основные принципы маркетинга объединяют в три группы действий [5, с. 74]:

— нацеленность на конечный практический результат производственно-сбытовой деятельности предприятия;

— ориентация предприятия на долговременные результаты рыночной действительности; особое внимание уделяется прогнозным исследованиям, разработке новых товаров (товаров рыночной новизны), обеспечивающих высококонкурентную деятельность и подавление конкурентов;

— применение в единстве и взаимосвязи тактики и стратегии активного приспособления производства к требованиям актуальных и потенциальных потребителей при одновременном целенаправленном и активном воздействии на них.

На практике научная группировка принципов сводится к следующим [5, с. 76] :

— овладение определенной долей рынка, а затем удержание или расширение этой доли в соответствии с долгосрочными целями предприятия;

— учет потребностей покупателя, условий предпринимательской деятельности, состояния и динамики спроса;

— активное воздействие на спрос различными методами;

— принятие стратегических решений по мере обнаружения проблемы сбыта (ситуационное правление);

— наличие многовариантности решения возникающих проблем сбыта;

— ориентация на обеспечение долгосрочного коммерческого успеха;

— проявление маркетинговой инициативы как формы управления производством и сбытом продукции.

Управление маркетингом Ї это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п. [2, с. 73].

Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти разных подходов. Концепция совершенствования производства утверждает, что потребители будут благоволить товарам, доступным по низким ценам, и, следовательно, задача руководства Ї совершенствовать экономическую эффективность производства и снижать цены. Концепция совершенствования товара исходит из того, что потребители оказывают предпочтение товарам высокого качества и, следовательно, больших усилий по стимулированию сбыта не требуется. Концепция интенсификации коммерческих усилий базируется на том, что товары организации не будут покупать в достаточных количествах, если не побуждать потребителей к этому с помощью значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования. Концепция маркетинга строится на утверждении, что фирма должна выявить с помощью исследований нужды и запросы точно очерченного целевого рынка и обеспечить их желаемое удовлетворение. Концепция социально-этичного маркетинга провозглашает залогом достижения целей организации ее способность обеспечить потребительскую удовлетворенность и долговременное благополучие и потребителя и общества в целом.

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей.

Процесс управления маркетингом состоит из [3, с. 65]:

— анализа рыночных возможностей,

— отбора целевых рынков,

— разработки комплекса маркетинга,

— претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Любое предприятие должно уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Предприятиям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любым предприятием открыто множество рыночных перспектив.

Маркетинговая возможность предприятия Ї привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества [4, с. 91].

Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам предприятия. Рассмотрим эти факторы по очереди.

Отбор целевых рынков. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей обычно порождает множество новых идей. И нередко подлинная задача предприятия заключается в отборе лучших идей из ряда хороших, т. е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы.

Кроме того, каждую возможность необходимо изучить с точки зрения величины и характера рынка. Процесс этот состоит из четырех этапов: замеры и прогнозирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынка и позиционирование товара на рынке.

Позиционирование на рынке — обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей [6, с. 112].

Приняв решение относительно позиционирования своего товара, предприятие готово приступить к планированию деталей комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга — одно из основных понятий современной системы маркетинга. Мы определяем его следующим образом:

Комплекс маркетинга — набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка.

В комплекс маркетинга входит все, что предприятие может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.

Работа по анализу рыночных возможностей, отбору целевых рынков, разработке комплекса маркетинга и его реализации требует наличия вспомогательных систем управления маркетингом. В частности, предприятие должно иметь системы маркетинговой информации, имитирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля.

Важным моментом в развитии маркетинговой деятельности предприятия является правильно организованная маркетинговая служба. Опыт функционирования многих предприятий показывает, что успех маркетинговой деятельности на предприятии зависит не только от знания технологии проведения маркетинговых исследований, но и от организации маркетинговой деятельности.

Основными функциями отдела маркетинга являются организация клиентской базы, учет основных клиентов и реализация продукции, в функции бюро конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции входят исследования на потребительском рынке в области качества, уровня цен, объемов реализации, изучения спроса на продукцию конкурентов и т. д. [7, с. 74].

Более схожими являются организационные структуры для крупных и средних предприятий. Различие заключается в том, что на крупных предприятиях создается управление маркетингом, которому подчиняются подразделения, а на средних предприятиях подразделения подчиняются непосредственно заместителю генерального директора по маркетингу, т. е. там нет службы маркетинга. Наиболее простой является структура управления маркетингом на небольших предприятиях, где объемы реализации не имеют большого масштаба и все вышеуказанные функции могут осуществлять малое количество персонала [10, с. 64].

На зерноперерабатывающих предприятиях действуют следующие структуры управления.

Функциональная организация (рис. 1.1) — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д.).

Рис. 1.1 Функциональная оргструктура управления маркетингом Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга».

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация (рис. 1.2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Рис. 1.2. Функционально-продуктовая оргстурктура управления маркетингом Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления заключаются в следующем:

— управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

— управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

— в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей. управление маркетинг рыночный Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:

— управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере только определяет политику в области разработки новых продуктов, отслеживая доведение ее до производства);

— продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

— у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация (рис. 1.3) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга.

Рис. 1. 3. Функционально-рыночная оргструктура управления Главное достоинство — концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

2. ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ОАО «Пинский КХП» структура управления имеет линейно-функциональный вид.

При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору (который, в свою очередь, подчиняется наблюдательному совету и собранию акционеров) в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. [15, с. 101].

Главным управляющим органом ОАО является общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью осуществляет генеральный директор, избираемый на должность собранием акционеров. Генеральным директором избран Невар В.М.

В случае, если Генеральный директор Общества не может исполнять свои обязанности, Совет директоров вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа Общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий Генерального директора и об образовании нового единоличного исполнительного органа Общества.

Временный исполнительный орган Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в пределах компетенции исполнительного органа Общества.

Генеральный директор Общества Генеральный директор несет персональную ответственность за организацию работ и созданию условий по защите государственной тайны в Обществе, за несоблюдение установленных законодательством ограничений по ознакомлению со сведениями, составляющими государственную тайну, имеет следующие полномочия:

— обеспечивает выполнение решений собрания акционеров;

— заключает договоры и совершает иные сделки, в порядке, предусмотренном законом ;

— является представителем работодателя при заключении коллективного договора в порядке, установленном законодательством;

— утверждает правила, инструкции и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждаемых общим собранием акционеров и наблюдательного совета;

— определяет организационную структуру Общества, утверждает штатное расписание Общества, а также его филиалов и представительств;

— принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет руководителей филиалов и представительств Общества;

— применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания в порядке и на условиях, предусмотренных действующим законодательством о труде, а также внутренними документами Общества;

— открывает расчетный, валютный и другие счета Общества,

— выдает доверенности от имени Общества;

— обеспечивает организацию и ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества и др. функции.

Генеральный директор определяет позицию Общества (представителей Общества) по вопросам повестки дня общего собрания акционеров (участников) и заседания совета директоров дочерних и зависимых обществ.

При существующей структуре управления Генеральному директору непосредственно подчиняются:

— Главный инженер

— Заместитель директора

— Заместитель директора по экономике и финансам

— Заместитель директора по маркетингу и сбыту

— Главный бухгалтер

— Юрист

— Начальник ПТЛ

— Зам директора по идеологии, быту, начальник штаба ГО Организационно-управленческая структура предприятия ОАО «Пинский КХП» показана на рисунке 2.1.

Рис. 2.1- Организационно-управленческая структура предприятия ОАО «Пинский КХП»

По структуре (удельному весу каждого элемента рабочей силы) кадры подразделяются на рабочих, специалистов, технических исполнителей и руководителей (объединенные в группу служащих), а также работники охраны (имущества, секретов и руководителей), младший обслуживающий персонал и учеников. К рабочим относятся физические лица, непосредственно занятые созданием продуктов труда на производстве.

К специалистам относят работников, занятых подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продуктов труда. Технические исполнители — это работники, обеспечивающие работу специалистов. Руководители осуществляют управленческие функции в подразделениях предприятия и в целом по предприятию. К ним относятся также главные специалисты, заместители руководителей, начальники, управляющие, заведующие и т. п. Работники охраны обеспечивают функции защиты имущества, секретов от несанкционированного пользования и воровства, а руководителей защищают от угроз насилия и физического уничтожения. Младший обслуживающий персонал осуществляет уборку помещений, обслуживание мест общего пользования и т. д. Ученики необходимы предприятию для пополнения рабочих кадров и для замены выбывающих по возрасту и по другим причинам. [11, с. 80].

На ОАО «Пинский КХП» линейно-функциональная структура управления маркетингом. Его основу составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач [9, с. 25].

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (финансовый отдел, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как ОАО «Пинский КХП», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

Анализируя резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, в номенклатуре изделий комбината, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

Проведенное исследование системы маркетинга ОАО «Пинский КХП» в рамках дипломной работы и имевшее целью получение необходимых данных для ее совершенствования позволило получить результаты, на основе которых следует сделать такие выводы:

Основным направлением деятельности ОАО «Пинский КХП» является единичное производство различных видов продукции зернопереработки: муки, комбикормов и других видов продукции.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ОАО «Пинский КХП» структура управления имеет линейно-функциональный вид. [10, с. 125].

Анализ кадрового состава ОАО «Пинский КХП» за 2013 год показывает, что состав руководящего персонала является квалифицированным, руководители до пенсионного возраста (средний возраст рабочих составляет 40 лет, они имеют достаточно большой стаж и опыт работы). Анализ заработной платы ОАО «Пинский КХП» за 2013;2014 годы показывает, что общее увеличение заработной платы не происходило. На предприятии применяются 2 основные формы зарплаты: сдельная и повременная. Заработная плата руководителей предприятия в 2014 году осталась на прежнем уровне по сравнению с 2013 годом. Заработная плата рабочих снизилась на 1,6% по сравнению с прошлым годом. Это произошло за счет сокращения заказов на предприятии. Удельный вес заработной платы административно-управленческого персонала составляет — 78, 1%, удельный вес заработной платы рабочих — 21,9%.

В 2014 году выручка от продажи товаров, работ, услуг составила на 8,63% меньше чем в прошлом году. Себестоимость реализованной продукции снизилась на 6,7%, коммерческие расходы сократились на 76,8%.

Рентабельность продаж снизилась по сравнению с прошлым годом на 0,4% и составила 4,4%.

В 2014 году Цены на сырье, материалы и оборудование увеличились в среднем на 20% к уровню прошлого года. Из-за роста курса валюты выросли цены на покупные и комплектующие материалы. Вышеперечисленные факторы в совокупности привели к увеличению материальных затрат на 0,8%.

Объем реализации продукции ОАО «Пинский КХП» снизился на 13,1%, по сравнению с 2013 годом. Это позволяет дать отрицательную оценку деятельности ОАО «Пинский КХП» по выпуску продукции.

Все вышеуказанные причины в совокупности привели к снижению рентабельности от продаж. Снижение рентабельности производства негативная тенденция. Это настораживает всех заинтересованных внешних пользователей информации, в т. ч. потенциальных инвесторов, банков, а также приводит к снижению инвестиционной привлекательности предприятия.

Для такого крупного предприятия, как ОАО «Пинский КХП», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия.

Анализируя деятельность предприятия, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

В чем же причины столь очевидной коммерческой, экономической и финансовой безграмотности? Причины видятся в недостатках в маркетинго-сбытовой политике и в структуре управления. Очевиден недостаток координации между коммерческим отделом и управлением сбыта.

Анализ системы планирования в области маркетинга выявил ряд недостатков. Несмотря на хорошую проработанность оперативных и текущих планов, практически не представлен стратегический план маркетинга, а также планы текущих мероприятий по анализу маркетинговой среды, стимулированию и организации сбыта. Стратегический план-прогноз должен содержать основные тенденции развития рынку продукции по регионам, анализ внешней среды, стратегические направления деятельности и увязка текущих и оперативных планов.

Что же касается планирования осуществления мероприятий по анализу маркетинговой среды и стимулированию и организации сбыта, то создалось впечатление, что на ОАО «Пинский КХП» все эти мероприятия осуществляются стихийно, но мере надобности и запросам высшего руководства. Составление плана и бюджета этих мероприятий с увязкой их с планом развития предприятия позволит более эффективно использовать средства предприятия, время и усилия работников отдела.

3. ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ Мероприятие 1: Организация отдела маркетинга.

Главной целью деятельности службы маркетинга ОАО «Пинский КХП» будет являться повышение эффективности товародвижения и увеличение объемов сбыта. В соответствии с целью можно выделить основные задачи маркетингового отдела:

Основные задачи отдела маркетинга:

— оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

— совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

— разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

— оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

— выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т. п.;

— выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

— создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы

— сбора, обработки и предоставления определенным образом структурированной внешней и внутренней маркетинговой информации, т. е. по существу, вопросы формирования на предприятии системы маркетинговой информации;

— анализа, прогнозирования и планирования сбыта;

— стратегического планирования маркетинга вопросы, связанные с разработкой стратегического плана маркетинга предприятия.

Таким образом, можно выделить следующие преимущества реконструкции отдела маркетинга ОАО «Пинский КХП»:

— лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

— возможность принятия руководителем отдела маркетинга быстрых, квалифицированных, творческих решений;

— более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

— более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

— улучшение контроля за отдельными задачами или целевой программы предприятия.

Цель проекта реконструкции отдела маркетинга — оперативное и полное предоставление информации, необходимой для выбора каналов для сбыта продукции.

Причины реконструкции отдела маркетинга:

— минимизация затрат на предприятии;

— повышение конкурентоспособности преприятия

— выход на новые каналы сбыта.

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Мероприятие 2: Обучение сотрудников отдела маркетинга Главной целью обучения сотрудников отдела маркетинга является повышение квалификации.

Основные задачи обучения сотрудников:

— улучшение профессиональных знаний и навыков,

— активизаций потенциальных возможностей работника;

— поднятие общеобразовательного уровня;

— получение дополнительных возможностей для профессионального роста.

Результаты обучения персонала:

— увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение;

— расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

— снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;

— предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);

— укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами предприятия;

— рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;

— обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций.

Мероприятие 3: Аренда цехов.

На сегодняшний день аренда производственных помещений это — возможность сократить производственные затраты, и средства затраченные на эксплуатацию помещения.

Для получения дополнительной прибыли предлагаем ОАО «Пинский КХП» сдать в аренду не используемые цеха. В аренду сдаются производственные помещения на базе действующего производства, т. е. помещения специально разрабатывались под производства, а значит, имеют необходимые площади, высоту потолков, электропроводки и заземления. Более того — ОАО «Пинский КХП» обладает многопрофильным парком технологического оборудования. Производственное оборудование завода представлено более 300 единиц станков, агрегатов, что поможет решить множество сопутствующих проблем в производстве и позволит обеспечить непрерывность рабочего процесса для арендатора.

Не используемые цеха имеют все необходимые коммуникации и соответствуют стандартам; удобный подъезд для грузового транспорта к предприятию; низкие цены на аренду производственных помещений по отношению к цене аренды в близлежащих городах; производственные помещения находятся под охраной; арендаторы имеют возможность обеспечить своим работникам полноценное питание по сравнительно низким ценам в столовой; повышение рентабельности бизнеса, связана с квалифицированной рабочей силой, стоимость которой несопоставима с более крупным городом.

Также ОАО «Пинский КХП» арендаторам может предложить:

— оказание услуг по ведению бухгалтерского учета и налоговой отчетности;

— телефония, интернет, обслуживание и ремонт компьютеров;

— отдел маркетинга может предложить свои услуги по разработке рекламных проектов по продвижению продукции арендатора;

— ремонт оборудования.

На предприятии в данный момент не используется два цеха малой площадью 202 м² и 179 м².

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ На основании вышеизложенного мы пришли к следующим выводам:

Зернопереработка является одной из главных отраслей промышленности и народного хозяйства в целом.

Наукой и практикой сформулированы основные направления технологической модернизации предприятий зернопереработки:

— повышение конкурентоспособности продукции;

— оптимизация производства;

— ускорение инновационных и инвестиционных процессов в отрасли;

— активизация формирования научно-исследовательских центров;

— ускорение интеграционных процессов;

— повышение квалификации управленческих кадров отрасли.

В соответствии с общепринятой классификацией отраслей зернопереработки в настоящее время можно отметить, что комплекс в целом слабо структурирован. В нем существуют многие весьма сильные ассоциации, объединения, группы, однако в ряде подотраслей степень интеграции пока явно недостаточна. Это снижает устойчивость отрасли по отношению к ценовым колебаниям, снижает ее инновационный потенциал, ограничивает возможности проведения масштабных маркетинговых исследований, рекламных кампаний, требующих серьезных финансовых затрат.

Любое предприятие должно уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Предприятиям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любым предприятием открыто множество рыночных перспектив.

Основой успешного развития зерноперерабатывающей отрасли, есть решение проблемных вопросов, стабилизация отрасли, которые возможны лишь путем структурной и технологической модернизации производства, для выпуска современной конкурентоспособной продукции. Используя инновации, предприятие снижает издержки, наращивает объемы производства, завоевывает рынки сбыта, увеличивает массу прибыли, способствует развитию национальной экономики.

1 Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. — М.: Инфра-М: Норма, 2007.

2. Капон Н. Управление маркетингом: учеб. — СПб.: Питер, 2010.

3. Котлер Ф. Маркетинг для государственных и общественных организаций. — Москва [и др.]: Питер, 2008.

4. Маркетинг: учеб. / Под ред. А. Новиковой. — М.: ИНФРА-М, 2007.

5. Маслова Т. Д. Маркетинг: учеб. — СПб.: Питер, 2009.

6. Морозов Ю. В. Основы маркетинга. — М.: ИД «Дашков и К», 2012.

7. Секерин В. Д. Маркетинг: учеб.-практ. пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

8.Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. — 4-е европ. изд. — К., М., СПб.: Изд. дом «Вильямс», 2009.

9.Мескон, М. Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2004.

10.Абрамова, Г. П. Маркетинг в АПК: учебник / Г. П. Абрамова [и др.] - М: «Колос», 1997.

11.Воробьев, Л. А. Менеджмент предприятия / Л. А. Воробьев. — Минск.: ЦАЭ НАН Беларуси, 2003.

12. Ким, С. А. Маркетинг: Уч. Пособие / С. А. Ким. — М.: Изд. дом «Дашков и К°», 2010.

13. Кузнецов, Ю. В. Менеджмент: учебное пособие для ВУЗов / Ю. В. Кузнецов [и др.]. — СПб.: Бизнес-пресса, 2001.

14. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / В. А. Алексунин; под ред. В. А. Алексунина. — М.: Дашков и Ко, 2008.

15. Пискунова, Т. Г. Управление в АПК: учеб. пособие / Т. Г. Пискунова, С. А. Чаусов — Минск: Современная школа, 2011.