Изучение системы управления персоналом ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Оглавление Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические основы управления организацией

1.2 Управление персоналам как фактор развития организации

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

2.3 Анализ использования персонала в ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

2.4 Анализ эффективности управления персоналом

Заключение

Список используемой литературы

Стратегия организации — это обобщенная модель необходимых для достижения поставленных целей действий. Цели в данном случае представляются теми ключевыми результатами, к которым стремятся фирмы. Они играют важную роль в формировании ориентиров, то есть того, на чем строится вся деятельность. Стратегия организации всегда включает в себя множество стандартных целей: получение прибыли, увеличение объема бизнеса, его рентабельности и так далее. Все зависит от направления самого предприятия. Правильный выбор стратегии организации позволяет противостоять многочисленным конкурентам, получать максимум прибыли, избежать множества ненужных юридических проблем и вопросов. Рынок постоянно меняется, но практика показала, что лучше всего выбирать долгосрочные стратегии, так как они являются более продуманными и эффективными. Все в предприятии должно быть устроено так, чтобы можно было переключаться с одного вида деятельности на другой.

Для того чтобы организация процветала, необходимо решить пять ключевых задач:

— провести выбор (корректировку) сферы деятельности;

— правильно определить цели организации;

— осуществить подбор необходимых специалистов;

— максимально эффективно организовать их работу;

— провести выбор эффективной программы развития персонала.

Таким образом, организации нужен не просто персонал, а работники, которые способны достигать поставленные цели.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного анализу деятельности ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» в области управления персоналом.

Объект исследования — ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» .

Предмет исследования — система управления персоналом в ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» .

Тема управления персоналом является хорошо изученной и рассматривается многими зарубежными и отечественными авторами. Исследование проведенной в настоящем дипломном проекте опирается на работы ведущих зарубежных авторов, таких как Э. Шейна, М. Армстронга, а так же отечественных авторов В. Р. Веснина, Иванова С., Мишурова И. В., Базарнова Т.

Цель исследования — анализ системы управления персоналом ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» .

Основные задачи исследования:

— рассмотреть теоретические и методологические основы управления персоналом организации;

— дать характеристику внешней и внутренней сред ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» ;

— провести анализ системы управления персоналом ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» .

Методы исследования: анализ документации, анкетирование, групповые и индивидуальные беседы, метод экспертных оценок, наблюдение, теоретический анализ.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические основы управления организацией

Эффективное управление организацией становится возможным при помощи организационных средств и методов, которые направлены на координацию персонала в общем или на какого-то отдельного сотрудника, с целью достижения результатов предприятия в целом. Суть этого процесса заключается в том, что одни только методы не дадут 100% эффективности. Необходимо адекватное воздействие на трудовой коллектив, мотивация персонала и нацеленность на результат. При совмещении этих двух позиций получается идеальное сочетание, которое непременно должно привести к успеху. Перед управленцами неизбежно стоит большой перечень задач, которые необходимо решить. Этот список довольно обширен и включает задачи, связанные с долгосрочным планированием перспектив развития, а также решением сиюминутных вопросов, которые необходимо реализовать в кротчайшие сроки. Именно для этого придумано большое количество разнообразных методов, но их все можно объединить в зависимости от решаемых с их помощью задач.

Современные методы управления организацией обычно объединяют в себе:

1. регулирование технических систем, осуществляется при помощи автоматических систем управления;

2. регулирование социально-экономических систем, касается урегулирования отношений в коллективе.

В свою очередь они также зависят от характера формируемых отношений и бывают:

* экономические;

* административные;

* социально-психологические.

Давайте подробнее остановимся на каждом из предложенных методов. Экономические методы управления организацией — это система способов, при помощи которых возможно воздействие на исполнителей используя конкретные соизмеримые условия. К примеру соотношение затрат и полученных результатов, то есть материальное поощрение и штрафные санкции. Основой этого метода является заработная плата, а дополнением — премии или предполагаемые бонусы, которые на прямую зависят от приложенных усилий и конечных результатов. Прослеживается связь между результатами отдельного менеджера и компании в целом. Эти методы управления организацией весьма эффективны, т.к. довольно гибко воздействуют на людей, влияя на непосредственные интересы. Таким образом, воздействуя на персонал, осуществляется влияние на ход производства. Получается, что у работников стимулируют проявление инициативы, реализацию творческого, а вместе с ним и рабочего потенциала, удовлетворяя материальные потребности. Однако, есть также существенные недостаток, который заключается в неудовлетворении, так называемых, не материальных потребностей, которые также могут способствовать снижению мотивации. Административные методы управления организацией — это прямое воздействие обязательного характера. Для их реализации управленцы занимаются: организационным проектированием, регламентированием, нормированием. Основа заключается в установлении обязательных к выполнению правил, которые определяют порядок и дисциплину деятельности сотрудников в организации, своеобразные внутрифирменные стандарты.

Мощный метод управления, направленный на решение коллективом определенных задач. Основным преимуществом является обеспечение воли руководства для достижения цели, кроме того, не требуют эти методы управления организацией значительных материальных затрат. К недостаткам можно отнести ущемление инициативы и творческого подхода. Методы управления организацией социально-психологические — осуществляются при помощи воздействия руководства на социальные принципы работы коллектива. С их помощью решается вопрос «текучки кадров». Основой является совершенствование и повышение уровня компетентности сотрудников в частности и коллектива в целом. Для эффективного достижения цели руководитель поднимает уровень нравственной зрелости команды.

Понятие «управление персоналом» (в разных источниках встречаются и другие трактовки: кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, управление человеческими талантами и др.) можно раскрыть с помощью таких понятий, как кадры, персонал компании, трудовые ресурсы.

Рабочие, или, иначе говоря, производственный персонал — это работники организации, которые осуществляют деятельность с преобладающей долей физического труда в материальном производстве.

Производственный персонал, в свою очередь, делится на две основные части: основной персонал рабочие, которые преимущественно обеспечивают выпуск продукции, вспомогательный персонал рабочие, которые преимущественно заняты в заготовительных и обслуживающих цехах.

Важнейшие особенности современного процесса, направленного на совершенствование внутрифирменного управления:

— для ключевых работников формируются механизмы планирования карьеры и «пожизненной занятости» ;

— полномочия исполнителей на местах расширяются, изменяется форма контроля;

— в компании создается атмосфера доверия, хозяйственные решения принимаются совместно;

— создается корпоративная культура инновационного типа;

— осуществление целостного подхода к человеческим ресурсам, увязывая этот подход со стратегическими установками компании.

Концепция «человеческих ресурсов» — теоретическое отражение ситуации, при которой во многих технологически насыщенных отраслях решающий фактор конкурентоспособности это:

— обеспеченность компании квалифицированным персоналом;

— организационные формы;

— уровень мотивации персонала;

— другие факторы, которые определяют эффективность использования персонала компании.

Вследствие этого применявшийся во многих организациях подход к работе с персоналом, который был основан на «минимизации затрат на персонал», оказался несостоятельным. Авторитетным специалистом в области управления человеческими ресурсами Э. Шейном указаны такие функции «системного управления человеческими ресурсами», как:

— анализ организации труда, проблем труда;

— оценка потенциальных возможностей работников;

— подбор, найм персонала, создание эффективно работающих коллективов;

— осуществление непосредственного руководства трудовыми процессами: продвижение персонала, перемещение персонала, оценка выполнения порученной работы, материальное поощрение, планирование карьеры, обеспечение возможности повысить квалификацию;

— повышение уровня организации и управления процессами труда;

— прогноз изменений в области труда, разработка и реализация программ по переподготовке работников.

Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, представления о том, что рабочая сила — это даровое богатство, для освоения которого не требуются денежные средства и организационные усилия со стороны работодателя остаются в прошлом. Основная теоретическая посылка концепции — способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность.

1.2 Управление персоналам как фактор развития организации

Конкурентная способность рынка труда определяется наличием молодых ресурсов, профессионально подготовленных и имеющих своё видение перспективы деятельности в конкретной профессии. Управление персоналом в любой организации базируется на принципах корпоративной культуры, профессиональных навыках персонала и пр. Реализовать потенциал сотрудников, улучшить профессиональные качества персонала — в этом заключается основная деятельность сотрудников службы управления. Служба управления персоналом решает следующие организационные задачи: оптимизация внутренних отношений в коллективе, согласование поставленных задач и общей стратегии развития организации, создание условий для социальной защищённости персонала, подготовка и переподготовка профессиональных кадров, повышение эффективности управления персоналом, выявление и пресечение конфликтов. Принципы организации труда на предприятии не должны идти вразрез с тем, какие принципы и методы управления персоналом используются службой по управлению персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом делятся на две большие группы: принципы, имеющие непосредственное отношение к формированию службы и общие принципы функционирования службы. Рассмотрим подробнее принципы и методы управления персоналом в организации. Если служба управления персоналом эффективна, тогда затраты на её деятельность не будут слишком высоки и будет реализовываться принцип экономичности. Если идёт речь о принципе первичности функции управления персоналом, значит, имеет место определённая система и подсистемы в управлении персоналом. Оптимальное соотношение численности персонала организации и технологических возможностей производства реализует принцип оптимизации. Принцип иерархического подчинения подразумевает наличие нескольких уровней подчинения. Принцип прогрессивности обязывает менеджера по персоналу активно применять в своей работе прогрессивные принципы и методы управления персоналом. Принцип автономности наделяет эту службу полномочиями в принятии решений в рамках своей непосредственной деятельности, не прибегая каждый раз к вышестоящему начальству. Принцип перспективности позволяет руководству отдела по управлению персоналом планировать свою деятельность с учётом перспективы развития организации в целом. Принцип оперативности — решения должны приниматься в строго установленные сроки. Есть также принцип адаптивности, концентрации, прямоточности, специализации, согласованности, преемственности и пр.

Разные авторы выделяют разные принципы и методы управления персоналом. Например, можно выделить такие методы, как метод системного анализа, метод экспертных оценок, метод совещаний и дискуссий, метод контрольных вопросов, морфологический метод. Но гораздо чаще встречается классификация, когда выделяются три основных вида методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Административные методы — это строгая дисциплина и чёткая система вознаграждения-взыскания. Любой нормативный документ или распоряжение руководства должно неукоснительно соблюдаться. Эти методы базируются на двух методах воздействия: организационном и распорядительном, то есть организация процесса производства и всевозможные приказы и распоряжения руководства.

Экономические методы напрямую связаны с технико-экономическим планированием. После утверждения планов экономического развития, их доводят линейным руководителям, а те — далее по цепочке. Для выполнения поставленных планов руководители могут пользоваться различными инструкциями и применять любые формы работы. Эти методы очень востребованы в современном мире, поскольку позволяют прогнозировать деятельность организации. Социально-психологические методы основаны на применении законов социологии и психологии. На первое место ставится личность сотрудника, его эмоции и характер, способы взаимодействия внутри коллектива.

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Компания ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» является первым официальным дилером Chevrolet и Opel в Новосибирске, обладает правом на региональном уровне представлять интересы корпорации General Motors (GM).

" Сибтрансавто-Новосибирск" на протяжении более двенадцати лет демонстрирует деятельное эффективное развитие и финансовую стабильность. Производственный потенциал и профессиональная компетенция сотрудников позволяют компании быть среди успешных предприятий города, опыт и авторитет которых влияет на деловую среду в сфере продаж, сервисном обслуживании и ремонте автомобилей. Уровень технической оснащенности и качество оказываемых услуг в сервисном центре компании в соответствии с требованием и стандартом, установленным General Motors. Сотрудники компании получают специальную подготовку и регулярно повышают квалификацию в центрах подготовки специалистов GM.

Качество предоставляемых услуг в автосалоне и сервисном центре «Сибтрансавто-Новосибирск» тщательно контролируется. Служба контроля качества регулярно изучает мнения клиентов и своевременно реагирует, если выявлены недостатки.

Автосалон работает с ведущими страховыми компаниями и банками. Внушительный опыт взаимодействия с корпоративными клиентами позволяет менеджменту компании разрабатывать и успешно применять на практике специальные программы, позволяющие покупателям выгодно приобретать автомобили, а в последующем обеспечивать автомобильному парку рентабельное техническое обслуживание.

Компания «Сибтрансавто-Новосибирск» создана 4 февраля 2002 года.

История предприятия, его развитие, становление и последующая трансформация в крупный региональный дилерский центр, представляющий интересы концерна General Motors в Новосибирске, начиналась более чем прозаично, с открытия небольшого автомагазина.

Знание особенностей рынка вкупе с точным расчетом существующей возможности позволило компании в короткий период достигнуть весомых результатов в работе. Российским представительством General Motors по итогам продаж внедорожников Chevrolet Trailblazer и Chevrolet Tahoe за год компания «Сибтрансавто-Новосибирск» признана лучшим региональным дилером в 2005 году.

В 2006 году компания в ранге официального дилера General Motors первой в Новосибирске начала продвигать продукции Chevrolet DAT.

В 2006 году к существующим дилерским соглашениям с GM-AVTOVAZ и General Motors компания добавила статус официального дилера HUMMER в Новосибирске. Слаженность и системность в работе позволили компании добиться блестящих результатов в продаже культового внедорожника HUMMER на рынке Сибири. В 2006 и 2007 годах компания «Сибтрансавто-Новосибирск» признана лучшим региональным дилером HUMMER.

Второе десятилетие в автоцентре на Петухова, 17 осуществляется продажа, гарантийное и послегарантийное обслуживание отечественных внедорожников Chevrolet Niva. Компания «Сибтрансавто-Новосибирск» занимает лидирующее положение среди дилерских центров GM-AVTOVAZ в сибирском регионе.

Автоцентр «Сибтрансавто-Новосибирск» на Петухова, 17, одно из узнаваемых и притягательных мест. Основанием тому служат яркие идеи и запоминающиеся проекты, которые генерируются компанией и получают своё живое воплощение в культурной и общественной жизни города.

Компания обладает совершенной материально-технической базой. В 2005 году было развернуто грандиозное строительство. Новый автоцентр с большим торгово-выставочным залом и сервис-центром был запущен в начале 2006 года. Развитая ремонтно-сервисная зона оснащена современным специальным техническим и диагностическим оборудованием. Квалификация персонала и уровень профессионализма соответствуют современным требованиям и стандартам. В компании внедряются новые технологии, позволяющие делать процесс обслуживании клиентов удобным и оперативным.

В 2013 году состоялось открытие центра кузовного ремонта, современного, колоссального по размерам ремонтного предприятия, оснащенного наилучшим профессиональным оборудованием, и имеющего ряд специфических технических и технологических особенностей.

Главный итог работы компании «Сибтрансаво-Новосибирск» есть доверие со стороны многих тысяч автолюбителей, всех тех, кто выбрал и купил автомобиль на Петухова.17, а затем стал постоянным клиентом сервисного центра.

Организационная структура компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Организационная структура управления ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» представляет собой линейно-функциональную структуру. Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения или должности, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, стратегического планирования и анализа. В линейно-функциональной структуре линейные и функциональные полномочия могут соединяться в одной должности: линейным руководителем в данной схеме является директор, директор магазина, администратор, функциональными руководителями являются менеджеры по развитию (имеют определенные руководящие полномочия исключительно по своей функцииуправление развитием), коммерческий директор, директор по логистике, директор по развитию, с одной стороны является линейными руководителями над отделами, но с другой стороны имеет функциональные полномочия в области реализации функции маркетинга, развития, логистики в организации, главный бухгалтер является непосредственным (линейным руководителем) начальником над сотрудниками бухгалтерии и имеет функциональные полномочия в области транспортной логистики, при этом имеет функциональные полномочия в области реализации функции бухгалтерского учета по всей организации.

Такое объединение нескольких управленческих функций в одной должности и размытость границ характерны для небольших организаций и обеспечивают компактность и экономию человеческих ресурсов, структуру организации ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» можно назвать достаточно эффективной для данного вида бизнеса. Как и у большинства торговых компаний, структура компании не перегружена, в ней имеются только самые необходимые элементы для реализации компанией торговой деятельности.

Одной из основных проблем в структуре управления является взаимоотношения отделов развития и непосредственно торгового персонала, процедура согласования тех или иных мероприятий в области развития персонала проходит большое число этапов (администратор-директор магазина — начальник отдела продаж-коммерческий директор и начальник отдела развития персонала-начальник отдела развития-директор по развитию), что усложняет реализацию и эффективность мероприятий в области управления персоналом.

Регламентация деятельности всех подразделений и отдельных должностей в организации ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» проводится директором, путем создания соответствующих документов (Правила внутреннего трудового распорядка, Должностные инструкции), нормирование труда также выполняется директором, им же контролируются вопросы, связанные с техникой безопасности и охраной труда.

Анализ функционирования аппарата управления позволяет сделать вывод о высокой степени централизации управления — все основные сферы деятельности организации ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» находятся под контролем директора, который является собственником бизнеса и принимает решения, основываясь на своих интересах. Такая картина характерна для организаций, когда масштаб бизнеса невелик и собственник бизнеса в состоянии отслеживать все аспекты деятельности.

Плюсом такой организации является то, что собственник бизнеса полностью контролирует процесс, но при этом он очень загружен, не может оценить весь комплекс факторов, влияющих на процесс при принятии решения.

Наиболее общими показателями эффективности управления персоналом любого предприятия являются финансово-экономические показатели деятельности: выручка, прибыль, рентабельность, производительность труда, затраты на 1 руб. реализации, среднегодовая и среднемесячная заработная плата 1-го работника. Данные показатели представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Показатели эффективности деятельности ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

По данным расчётов видно, что в целом объем реализации товаров магазина в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 31,9% (216 176 тыс. руб.), за счет увеличения количества продаваемых товаров и повышения эффективности торговой деятельности.

Себестоимость в 2014 г. увеличилась на 36,8%, что при меньших темпах роста объема продаж говорит о несбалансированном росте затрат на реализацию продукции относительно самого объема реализации.

Данное утверждение подтверждается показателем затрат на 1 руб. реализации, который составил в 2014 г. 0,75 руб./руб., и увеличился относительно 2013 г. на 3,8%.

Прибыль от реализации товаров за рассматриваемый период увеличилось на 18,8% (35 115 тыс. руб.).

Рассматривая такой показатель эффективности коммерческой деятельности организации, как выработка на одного работающего, можно сказать, что в связи с увеличением объема продаж организации, и в тоже время с повышением численности работников магазина, выработка на одного работающего увеличилась в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 25,4%, то есть производительность труда в организации за рассматриваемый период повышается. Рентабельность деятельности ООО «Сибтрансавто-Новосибирск», рассчитанная по прибыли до вычета налогов, составляет 41% в 2014, по отношению к 2013 г. она увеличилась на 9 процентных пунктов, рентабельность продаж в 2014 г. составила 29% и увеличилась по отношению к 2013 г. на 5% пунктов. Повышение рентабельности деятельности и рентабельности продаж, а также увеличение объема продаж в компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» говорит о достаточно высокой эффективности деятельности.

Проанализировав показатели эффективности коммерческой деятельности ООО «Сибтрансавто-Новосибирск», можно сделать вывод о том, что организации развивается достаточно стабильно и быстро, но при этом имеется некоторое снижение эффективности деятельности в области повышения затрат на реализацию продукции более высокими темпами, чем выручки от ее реализации, что является негативным фактором.

В целом, экономическую деятельность ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» можно признать достаточно эффективной, а позиции на рынке прочными.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Для анализа персонала управления можно определить такие характеристики, как структура персонала по категориям, возрастной состав работников, качественный состав работников по образованию. В таблице 2 и на рисунке 2 представлена структура персонала по категориям.

Таблица 2 — Структура персонала по категориям ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Рисунок 2 — Структура персонала по категориям

персонал кадровый управление коллектив

Доля персонала управления (линейных руководителей) около 28% от общего числа персонала.

В организации наблюдается в 2012;2014 году увеличение численности персонала, наибольшую долю в структуре персонала имеют рабочие (порядка 37%), достаточно высокую долю в структуре персонала имеют специалисты (порядка 23% в 2014 г.), в целом структуру персонала по категориям ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» можно признать достаточно рациональной и стабильной.

В таблице 3 и на рисунке 3 представлена структура персонала по гендерному признаку.

Таблица 3 — Структура персонала ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» по гендерному признаку

Рисунок 3 — Структура персонала по гендерному признаку

В структуре персонала ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» преобладают женщины: доля женщин в 2014 г. составляет 63%, доля мужчин составляет 37%, существенных изменений в структуре персонала по гендерному признаку за рассматриваемый период не происходит, а сама структура соответствует специфике бизнеса (торговля модной дизайнерской одеждой). В таблице 4 и на рисунке 4 представлен возрастной состав работников ООО «АСТРА» .

Таблица 5 — Возрастной состав работников ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Рисунок 4 — Структура персонала по возрастному составу

В структуре персонала управления ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» по возрастному составу в 2012;2014 гг. наблюдаются позитивные тенденции: доля персонала от 20 до 30 лет увеличивается с 45% в 2012 году до 50,0% в 2014 году, доля персонала молодого возраста лет 20 лет также увеличивается с 7% до 9% в 2014 г., доля персонала в возрасте более 50 лет за рассматриваемый период снижается с 9% до 4%, что говорит о том, что компания ориентируется на молодых специалистов и это является положительным фактором. Возрастная структура персонала соответствует специфике бизнеса и является оптимальной.

Уровень квалификации персонала характеризуется качественным составом персонала по образованию, данный состав представлен в таблице 5, а также на рисунке 5.

Таблица 5 — Качественный состав работников по образованию

Рисунок 5 — Структура персонала по образованию

Из данной таблицы можно сделать вывод, что около 53% персонала имеют высшее образование, при том доля персонала с высшим образованием за рассматриваемый период растет, что говорит о росте общего квалификационного уровня персонала и является положительной тенденцией.

Численность персонала в 2012;2014 гг. растет и связано это с повышением объемов продаж, а также расширением масштаба выполняемых организацией функций.

В таблице 6. представлена структура персонала по стажу работы в ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Таблица 6- Состав и структура персонала по стажу работы

В структуре персонала по стажу работы наблюдается высокая доля работников со стажем менее 5 лет (61% в 2014 г.), структура персонала по стажу за рассматриваемый период существенно не меняется, подобная структура по стажу работы сотрудников характерна для сферы торговли, а также обусловлена достаточно молодым составом персонала по возрасту, когда люди наиболее часто расположены к смене места работы.

В целом, о кадровом потенциале компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» можно сделать вывод, что он достаточно высок, но компании нужно работать над закрепляемостью сотрудников и уровнем их мотивации, чтобы сохранить существующий кадровый потенциал и развить его.

2.3 Анализ использования персонала в ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Вопросами ротации кадров, повышения квалификации, обучения, адаптации персонала, движения персонала в организации ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» занимается отдел развития персонала, таким образом, в компании имеется специальное подразделение, отвечающее за развитие персонала.

Компанией активно используется метод внутренней ротации, когда сотрудник на более высокую должность подбирается из существующего персонала, что особенно характерно для таких линейных должностей, как администратор торгового зала, директор магазина, сотрудники отдела развития. Обучение персонала также происходит в компании достаточно регулярно и относится к торговому персоналу, персоналу ателье, дизайнерам, менеджерам по развитию, маркетингу.

В качестве обучения используется прохождение семинаров, тренингов по продажам (с использованием услуг бизнес-тренеров), а также прохождение курсов дизайна, истории моды, мастер-классы от дизайнеров, освещающие современные модные тенденции.

На обучение компанией ежегодно тратится более 7,2 млн руб., что обусловлено серьезной конкуренцией в сфере торговли модной одеждой и высоким требованиям к квалификации персонала в данной сфере.

Затраты на обучение персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Затраты на обучение персонала

Как видно из таблицы 7, за период 2012;2014 гг., затраты на обучение персонала компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» существенно возросли, что является положительной тенденцией, при том, наибольшими темпами росли затраты на командообразующие мероприятия (42,2% прироста в 2014 г. по отношению к 2013 г.). Доля торгового персонала в обучении за рассматриваемый период выросла и в 2014 г. составила порядка 88%, что не является положительным фактором и говорит о сильном акценте развития персонала исключительно на торговый персонал.

Основные методы адаптации персонала в компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» и степень их использования представлены в таблице 8.

Таблица 8 — Методы адаптации персонала

Основной метод адаптации персонала, используемый в компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» , — наставничество.

Наставник контролирует новичка, объясняет ему принципы работы, исправляет ошибки, постепенно снижая степень своего участия и контроля в работе. В зависимости от разных должностей период адаптации длится от 1мес. до 3 мес. (специалисты).

Для торгового персонала проводятся обучающие мероприятия, позволяющие адаптироваться к специфике работы компании в течение более длительного срока в зависимости от ситуации.

Таблица 9 — Этапы адаптации

В зависимости от разных должностей период адаптации длится от 1мес. до 6 мес.

Для торгового персонала проводятся обучающие мероприятия, позволяющие адаптироваться к специфике работы компании в течение более длительного срока в зависимости от ситуации.

2.4 Анализ эффективности управления персоналом

Основными методами повышения эффективности труда торгового персонала являются различные бонусы за увеличение объема продаж по определенным группам товаров (процент с продаж, премии за реализацию определенных категорий товаров, средний чек, комплексные продажи (более 2-х вещей)).

Эффективность труда работников управления и специалистов поддерживается окладно-премиальной системой заработной платы, выставлением определенных целей, за которые сотрудник получает бонусы.

Обслуживающий персонал работает по повременно-премиальной системе, премия обычно выплачивается за отсутствие нарушений дисциплины, качество и своевременность выполнения основных функций.

Таким образом, в организации используется 2 основные системы оплаты труда: окладно-премиальная и повременно-премиальная.

Система мотивации сотрудников ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» состоит из материальной денежной, материальной неденежной, нематериальной составляющей:

1. Материальная денежная составляющая — оклад, бонусы, годовая премия за результаты.

2. Материальная неденежнаясоставляющая — подарочные сертификаты (обычно выдаются лучшему продавцу магазина в месяце), предоставление персональных скидочных карт на ассортимент магазинов «FashionHouse»

3. Нематериальная составляющая — доска почета (лучший работник месяца, как среди продавцов, так и среди работников управления и персонала каждого магазина), грамоты и дипломы за достижение определенных результатов, предоставление отдельным сотрудникам гибкого графика работы.

Распределение различных видов мотивации по категориям персонала в компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» представлено в таблице 10.

Таблица 10 — Виды мотивации персонала ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Таким образом, наиболее высокий уровень мотивации за достижение результата в компании имеет торговый персонал, что с одной стороны обеспечивает достижение компанией плановых объемов продаж, но с другой стороны может вызывать недовольство и снижение эффективности деятельности прочего персонала (например, специалистов отдела маркетинга, менеджеров по развитию, от деятельности которых также зависит общая успешность деятельности компании), обучение также проходят в основном торговый персонал и линейный персонал, хотя обучение часто требуется и другим сотрудникам организации.

Динамика фонда заработной платы, средней заработной платы на одного сотрудника и среднего соотношения фиксированной и переменной части заработной платы в 2012;2014 гг. в компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» представлена в таблице 11.

Таблица 11 — Анализ фонда заработной платы

За рассматриваемый период наблюдается увеличение фонда оплаты труда на 27,16%, что связано с изменением численности персонала, ростом производительности труда, средняя заработная плата сотрудников также повышается за рассматриваемый период на 18,82%, что является положительной тенденцией.

Содержание основных функций в области использования персонала в организации представлено в таблице 11.

Таблица11. Реализация основных функций в управления персоналом ООО «Сибтрансавто-Новосибирск»

Система управления персоналом, которая существует в ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» свойственна организациям торговли через розничную торговую сеть и является достаточно рациональной и ориентированной на результат работы компании, то есть на повышение объема продаж.

Основные результаты деятельности компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск», характеризующие эффективность управления предприятием торговли, в том числе эффективность управления персоналом (объем продаж, прибыль, затраты на персонал, коммерческие расходы и др.).

Основными требованиями, предъявляемыми к сотрудниками ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» являются клиентоориентированность, активность, динамичность, целеустремленность, позитивное мышление, обучаемость, нацеленность на результат, инициативность, готовность расти вместе с компанией, а каждый сотрудник ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» позиционируется как лицо компании и отвечает за поддержание высокой репутации компании.

Особенностями управления персоналом, основанными на специфике бизнеса (деятельность сети магазинов одежды), является некоторая закрытость кадровой политики: на вышестоящие должности обычно назначаются работники, хорошо проявившиеся себя в работе на нижестоящих должностях, активно используется стратегия внутреннего карьерного роста, происходит постепенное повышение квалификации сотрудников, развитие персонала.

Такая кадровая политика, с одной стороны говорит о стремлении организации сформировать прочную организационную культуру, лояльность персонала, вкладывать средства в развитие персонала с целью увеличения эффективности деятельности компании, но с другой стороны, несколько ограничивает возможности «приобретения талантов», которые могут вывести организацию на новый уровень развития: даже самый ответственный сотрудник, лояльный к компании, работающий в ней много лет, прошедший обучение, может изначально не обладать необходимым творческим и интеллектуальным потенциалом для решения инновационных и нетипичных задач.

Анализ системы управления персоналом в ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» показывает, что компания обладает достаточно хорошим кадровым потенциалом, сотрудники компании имеют высокий уровень образования и квалификации, а также амбиций для роста, управление персоналом в компании проводится достаточно комплексно и системно, уделяется внимание развитию персонала в виде обучения и повышения квалификации, используются адаптационные механизмы, внутренний резерв, модели внутреннего карьерного роста, в компании существует специальное подразделение, выполняющее не только функции отдела кадров, но и осуществляющие управление человеческими ресурсами с целью их развития (отдел развития персонала).

Деятельность ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» можно признать эффективной: за период 2012;2014 гг. наблюдается рост объемов продаж, производительности труда, снижение текучести кадров, рост фонда заработной платы и среднемесячной заработной платы сотрудников.

Для мотивации сотрудников ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» применяется комплекс материальных и нематериальных стимулов: помимо оклада и премии к окладу, а также различных бонусов, сотрудникам предоставляются подарочные сертификаты, скидочные карты, осуществляется моральное поощрение в виде дипломов, грамот, доски почета, используется такой механизм как предоставление гибкого графика работы. Также одним из важных видов нематериального стимулирования сотрудников является обучение, которое включает в себя проведение семинаров, тренингов, обучения персонала на курсах (например, дизайн одежды). Система управления персоналом и механизмы управления соответствуют сфере деятельности компании (розничная торговля через сеть магазинов), но при этом имеют ряд проблем, которые свойственны многим современным предприятиям торговли, работающих в подобной сфере.

Основными проблемами компании являются:

1. Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности торгового персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной — низкий уровень мотивации персонала;

2. Акцент мотивации исключительно на сферу продаж, при этом остальной персонал остается недостаточно мотивированным, хотя может принести даже больший вклад в развитие компании, чем торговый персонал.

3. Акцент на механизмы внутренней ротации. Хотя они и являются эффективным средством создания прочной корпоративной культуры и приверженности персонала к компании, но при этом создают определенное замкнутой пространство и невозможность выхода компании на новый уровень.

4. Существование двойного подчинения торгового персонала непосредственному начальнику и директору по развитию, согласование мероприятию по развитию персонала проходит большое число этапов.

5. Акцент на торговый персонал в области развития и обучения персонала.

Заключение

Совершенствование управления персоналом позволяет поднять качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов.

Цель кадровой политики ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» — разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала ООО ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» в его профессиональном и социальном развитии.

Система управления персонала в компании является достаточно развитой, в компании существует специальное подразделение, отвечающее за развитие персонала: происходит обучение персонала, внутренняя ротация персонала, существуют механизмы адаптации и закрепления персонала в компании, работы с кадровым резервом.

Основными проблемами компании являются:

1. Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности торгового персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной — низкий уровень мотивации персонала;

2. Акцент мотивации исключительно на сферу продаж, при этом остальной персонал остается недостаточно мотивированным, хотя может принести даже больший вклад в развитие компании, чем торговый персонал.

3.Акцент на механизмы внутренней ротации. Хотя они и являются эффективным средством создания прочной корпоративной культуры и приверженности персонала к компании, но при этом создают определенное замкнутой пространство и невозможность выхода компании на новый уровень.

4. Существование двойного подчинения торгового персонала непосредственному начальнику и директору по развитию, согласование мероприятию по развитию персонала проходит большое число этапов.

5. Акцент на торговый персонал в области развития и обучения персонала.

Исходя из существующих проблем в области управления персоналом можно предложить следующие пути их решения:

1. Создать ранжированную систему ключевых показателей деятельности (KPI) для ключевых сотрудников: для продавцов, это может быть объем продаж, количество покупок за день к общему числу посетителей магазина, средний чек, среднее число товаров в чеке, для отдела продаж, помимо объема продаж, такими показателями могут стать уровень удовлетворенности клиентов, закрепляемости клиентов, их лояльности к компании, оборачиваемость товаров, для специалистов отдела развития — количество новых поставщиков товара, их эффективность, эффективность внедрения новинок в ассортименте и новых услуг, для отдела развития персонала — отдача от затрат на обучение персонала, закрепляемость сотрудников и др.

2. Создать систему оплаты труда, а также неденежных стимулов для ключевых сотрудников компании, не зависимо от того, относятся ли они к торговому персоналу в зависимости от выполнения ими KPI.

3. Наряду с политикой внутреннего роста персонала использовать механизмы поиска и привлечения талантов, способных к инновационным и нестандартным решениям, которые могут помочь выйти компании на кардинально новый уровень и существенно повысить эффективность ее деятельности (поиск через специальные кадровые агентства и мониторинг персонала конкурентов).

4. Оптимизировать организационную структуру управления ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» в области взаимодействия отдела развития и торгового отдела компании (подчинение разным начальникам, разные цели, отсутствие эффективного взаимодействия);

5. Создать систему развития персонала не только для торгового персонала и части специалистов, но и для других сотрудников компании (к примеру, отдел управления запасами, служба логистики, менеджеры по рекламе и др.), что позволит повысить результативность труда всего персонала.

Данные рекомендации позволят компании ООО «Сибтрансавто-Новосибирск» повысить эффективность не только управления персоналом за счет создания многоступенчатой прозрачной системы мотивации ключевых сотрудников, влияющих на конечные результаты компании и способствующих достижению ее стратегических целей, но и эффективность деятельности всей компании в целом, так как сфера торговли в настоящее время сильно зависит от уровня развития персонала, в том числе не только торгового, но и управленческого персоналом и специалистов, которые должны обладать определенным талантом, творческим потенциалом и способностью мыслить нестандартно.

Список используемой литературы

1. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2010. — 398 с.

2. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. — М.: Вильямс, 2010. 432 с.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с.

4. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2012. — 320 с.

5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 447 с. — (Высшее образование).

6. Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. — М.: Вершина, 2012. — 224 с.

7. Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Под общ. ред. Б. А. Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2013. — 670 с.

8. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: КноРус, 2010. — 232 с.

9. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2013. — 232 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — 672 с.

11. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.

12. Мишин В. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 527 с.

13. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2011. — 304 с.

14. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2013. -368 с.

15. Руководство персоналом: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2014. — 279 с.

16. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2012. — 528 с.

17. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом. — М.: Дашков и Ко, 2012. — 463 с.

18. Управление индустрией туризма: учебное пособие / А. Д. Чудновский, М. А. Жукова, В. С. Сенин. — 3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 448 с.

19. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд. 2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 480 с.

20. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: КноРус, 2012 — 512 с.

21. Фитценц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. — М.: Издательство ГИППО, 2013. — 359 с.

22. Хотинская Г. И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. — 240 с.

23. http://sibgm.ru/o-kompanii/istoriya.php