Деятельность руководителя и его ролевые функции

Министерство образования и науки РФ Читинский институт (филиал) Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Байкальский государственный университет экономики и права»

Кафедра экономики и управления Курсовая работа по дисциплине «Теория управления» на тему «Деятельность руководителя и его ролевые функции»

Выполнила: студент группы ГМУ-12−1

Смирнова Т.

Проверила: к.э.н., зав. кафедры

«Экономики и управление»

Л.Ю. Криклевская Чита 2013

Введение

Глава 1. Деятельность руководителя

1.1 Содержание деятельности руководителя

1.2 Специфика управленческой деятельности

1.3 Уровни управления

Глава 2. Ролевые функции руководителя

2.1 Требования к руководителю, качества руководителя

2.2 Стили руководства

2.3 Функции руководителя

2.4 Роли руководителя

Глава 3. Практическая часть. Моделирование гипотетической фирмы

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Для написания курсовой мною была выбрана тема «Деятельность руководителя и его ролевые функции». На мой взгляд, данная тема является актуальной, так как до сих пор остаётся спорным вопрос о роли руководителя в организации. Каким должен быть руководитель? Какие обязанности имеет руководитель?

Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Подобно тому, как руководитель играет центральную и наиболее важную роль в любой организационной системе, так и изучение этой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления. От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления».

Целью моей курсовой работы является определить роль руководителя в деятельности организации, понять содержание деятельности руководителя. Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

— определить роли руководителя в организации;

— определить сущность деятельности руководителя;

— обозначить функции руководителя;

— определить личные характеристики руководителя.

Структуру курсовой работы составляют три главы, две из которых посвящены раскрытию теоретического аспекта темы, а третья посвящена моделированию гипотетической фирмы. В первую главу — «Деятельность руководителя» входят 3 раздела. В данной главе отражено содержание деятельности руководителя, специфика управленческой деятельности, уровни управления. Во вторую главу — «Ролевые функции руководителя» входят 4 раздела. В данной главе отражены примеры требований к руководителям, стили руководства, освещены функции руководителей, а также представлены типологии ролей руководителей. В третьей главе — «Моделирование гипотетической фирмы», мною было организовано гипотетическое предприятие по оказанию бухгалтерских услуг. Также данная курсовая работа имеет приложение.

При подготовке курсовой работы мною использовались материалы учебников и учебных пособий, научных статей, электронных ресурсов.

Глава 1. Деятельность руководителя

1.1 Содержание деятельности руководителя Для наиболее точного понимания темы, сначала необходимо выяснить, кого мы можем считать руководителем. Итак, руководитель — это работник, отвечающий за конкретный хозяйственный объект или комплексную программу, имеющий в своем подчинении коллектив сотрудников и наделенный необходимыми правами и полномочиями принимать управленческие решения и нести за последствия их реализации ответственность Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: — Учеб.-практ.пособие. — 5-е изд.-М. Дело, 2003.

В самом общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. Задачей управления является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т. е. действий отдельных подразделений организации и организации как целого в направлении достижения поставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осуществляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой Фролов С. С. Социология организаций: Учебник — М. Гардарики, 2001.

Основная задача руководителя — постоянно руководить людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс, — выполнение реальной работы и получение определенных результатов. Чтобы достигнуть общей цели, необходима координация деятельности многих людей, т. е. управление как процесс необходимо для достижения групповых целей, с которыми не в состоянии справиться один человек. В современных организациях от руководителя зависит решение целого ряда задач. Основные из них: постановка целей; мотивирование и стимулирование труда персонала; осуществление различных видов контроля (предварительного, текущего, фильтрующего, последующего).

Работа руководителя в современных организациях состоит в том, чтобы управлять не только производством, но и руководить людьми. Каждый менеджер имеет необходимые знания в экономической, технической и других областях деятельности.

Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем физическими объектами, т.к. ответные реакции человека, его желания, стремления и очень разнообразны. Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен хорошо уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных. Законы и нормы группового поведения людей призваны регулировать их деятельность, а в некоторых случаях — ограничивать определенные нежелательные их действия. Не всегда интересы организации и собственные интересы людей тесным образом связаны между собой.

Необходимым является умение оценивать своих подчиненных по их поведению, а не по эмоциональному отношению к ним. В силу особенностей человеческой коммуникативной деятельности люди часто говорят не то, что думают. Это также должен иметь в виду руководитель. Данное обстоятельство способствует тому, что менеджер не всегда имеет правильную и надежную информацию о чем-либо в процессе управления деятельностью людей, что вносит значительные искажения в сведения о проблемах, задачах, которые приходится решать с помощью своих подчиненных. Людям свойственно не просто сообщать сведения, которые они извлекают в процессе работы, а интерпретировать виденное или слышанное. В связи с этим факты и вымыслы бывает трудно отделить друг от друга.

Успешность управления в значительной степени зависит также от того, насколько подчиненные получают ясные и четкие формулировки от руководителя. Немаловажным является также, насколько подчиненные правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде чем отдавать конкретные распоряжения своим подчиненным, руководитель обязательно должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию. Только после этого можно формулировать персональные задания в четких и доступных для понимания выражениях.

Одной из существенных трудностей в управлении людьми является налаживание обратной связи. В обычном понимании под обратной связью в практике управления понимается информация, которая поступает от исполнителей. Она может быть как положительная, так и отрицательная.

Подчиненные не всегда в состоянии понять, что результаты, полученные ими, не соответствуют тем требованиям, которые предъявлялись менеджером. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием, идущим от менеджера, может стать сильным средством побуждения работающего к положительному отношению и выполнению своих обязанностей.

Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении у них интереса к работе. В известном смысле слово «интерес» может выступать в двух значениях. В первом он понимается как форма удовлетворения материальных потребностей человека, в другом — как положительное эмоциональное отношение личности к предмету или процессу деятельности.

Важнейшей задачей всех руководителей является установление четких и ясных целей для исполнителей.

Руководитель в своей работе исходит из определенных принципов. Во-первых, работник должен с помощью руководителя четко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которые он должен достигнуть.

Во-вторых, хороший руководитель активно руководит деятельностью персонала. В этом отношении работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, обладает определенной самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить поддержку от своего руководителя.

Руководитель должен общаться со своими работниками на профессиональном языке, четком и понятном. При хорошем управлении наличие плохих отношений между руководителем и его подчиненными исключается, если речь идет о длительном периоде времени. Очень важным моментом в работе руководителя является правильное соизмерение задачи и способностей исполнителей.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50—60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3—7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

1.2 Специфика управленческой деятельности Управленческая деятельность очень специфична по своему предмету. Она, по определению, предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Поэтому ее предметом выступают специфические объекты, каковыми являются люди, личности. Специфичность управленческой деятельности в том, что ее предметом, объектом воздействия являются субъекты. Они, естественно, характеризуются качественно иным уровнем сложности, нежели во многих иных видах деятельности, например исполнительских, имеющих дело с «неодушевленными» объектами. В связи с этим необходимо отметить интересную особенность управленческой деятельности. В ней субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основным, т. е. психологическим, особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику. В связи со сказанным управленческую деятельность относят к субъект — субъектному классу, более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей.

Управленческая деятельность очень специфична и по своему процессу. Ее суть — организация деятельности других людей, т. е. «деятельность по организации деятельностей» (деятельность «второго порядка»).

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем — социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают, как минимум, две основные разновидности — «технологическую» и «человеческую», ее составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта — связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального контура управления, а второй — понятием экспрессивного контура. Эта контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности.

Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта — руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель по определению одновременно является членом организации (группы) и стоит как бы вне ее — над ней — в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера.

Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации). Но одновременно и сохранение иерархического начала («соблюдения дистанции») также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организаций. Следовательно, еще одним признаком управленческой деятельности является сочетание двух основных принципов ее организации — иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования.

Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных — стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе — и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто — и отсутствие; несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны; практически полная неалгоритмизованность деятельности и др. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. — М.: Гардарики, 2005 — стр. 44 — 45

1.3 Уровни управления Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одинаковой работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низового звена в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий. Решения почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель.

Работа руководителей низового звена координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Так как организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи http://tourlib.net/books_men/meskon01.htm.

В таблице 1.3 ниже, мы можем увидеть, как руководители высшего звена расходуют своё время (по данным социологического исследования).

Таблица 1.3

Как руководители расходуют своё время.

Таким образом, можно увидеть, что главной составляющей деятельности руководителей высшего звена являются запланированные встречи и заседания.

Глава 2. Ролевые функции руководителя

2.1 Требования к руководителю, качества руководителя Начнём с Лотара Зайверта. Он выделял следующие требования к руководителю:

1.Специальные знания:

— знание производства, техники сбыта, менеджмента;

— специальные производственно-экономические знания;

— общая эрудиция, контакты и связи.

2.Личные качества: физическая конституция, умение быть в форме, выносливость, манера держать себя, активность, выдержка, коммуникабельность, приспособляемость, готовность прийти на помощь.

3.Способности руководителя: пробивная сила, умение убеждать, умение распределять обязанности, давать указания, умение стимулировать и мотивировать труд отдельных людей.

4.Интеллектуальные способности: рассудительность, творческий потенциал, логическое мышление, структурное и системное мышление.

5.Рабочие приёмы: рациональность и системность в работе, техника принятия решений и «снятия» проблем, умение концентрироваться, методика работы, техника ведения дискуссий и переговоров Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М. Экономика, 1990.

Факторами успешной деятельности руководителя по А. Алексееву и В. Пигалову должны быть следующие качества:

— умение добиваться результатов и желание работать для их достижения; руководитель управление ролевой

— желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

— готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

— готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

— искусство принимать быстрые решения;

— готовность к общему руководству;

— творческий подход к своей работе;

— готовность к близким социальным отношениям;

— постоянное самосовершенствование;

— умение правильно использовать своё время и др. А. Алексеев, В.Пигалов. Деловое администрирование. — М. Технологическая школа бизнеса, 1993

Качества человека, способствующие формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных трудовых служебных обязанностей, обычно разделяют на профессиональные и индивидуальные (личные). К профессиональным качествам относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. Индивидуальные (личные) качества в большей степени проявляются вне служебных отношений, в быту, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. Такого рода качества касаются, прежде всего, эмоциональной сферы и нравственности человека.

Таким образом, не менее важны для успешной работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность (творческие способности), самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

2.2 Стили руководства Стиль управления — типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента. Стили могут классифицироваться по следующим критериям:

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

— авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

— сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

— автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

— управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание);

— управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

— слабое управление — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

— управление по задачам — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

— клубное управление — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

— управление по среднему пути — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

— сильное управление — идеальный стиль.

Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т. д. В результате выделения крайних типов возникли представления о континууме стилей руководства (отражено на схеме 2.2 ниже).

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководителя либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не только тип использования власти).

Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе «теории X». Управление строится при этом на следующей системе установок: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории У». Здесь система управленческих установок уже другая: труд — процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т. е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

2.3 Функции руководителя В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной. В рамках нового этапа научно-технической революции все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных. Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов, проведение необходимой корректировки), организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности). В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых:

? организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;

? распределение заданий и инструктаж подчиненных;

? контроль за ними; подготовка и чтение отчетов;

? проверка и оценка результатов работы;

? ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии;

? выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;

? решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;

? знакомство с текущей корреспонденцией;

? ответы на звонки и прием посетителей;

? проведение собраний и представительство;

? заполнение форм отчетности;

? ведение переговоров;

? повышение квалификации.

2.4 Роли руководителя Работа менеджеров также имеет много общих характеристик, в то время как организации, круг обязанностей и ответственности, а также сферы деятельности могут существенно различаться. Хотя общие аспекты управленческой деятельности трудно просматриваются, управленческая деятельность по своей сути значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд неоднороден. Его характеризует кратковременность, разнообразие и фрагментарность.

Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации и именно это определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.

Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

1. «Регламентатор» — стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

2. «Коллегиал» — ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

3. «Показушник» — приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смены критериев, оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

4. «Объективист» — ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

5. «Формалист» — перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.

6. «Максималист» — ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

7. «Организатор» — ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

8. «Диспетчер» — стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений.

Ролевой подход к анализу управленческой деятельности базируется на следующем исходном положении. Поскольку руководитель реализует управление в процессе группового — межличностного взаимодействия, то его деятельность представляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». «Роль, — по его определению, — это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Он указывает, что «отдельная личность может влиять на характер выполнения роли, но не ее содержание».

Г. Минцберг выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три основные категории — межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решения.

К межличностным ролям относит:

1.Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера.

2.Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

3.Роль «связующего звена». Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

К информационные ролям относит:

1.Роль «приемника информации». Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

2.Роль распространителя информации. Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.

3.Роль представителя. Передает информацию относительно планов, политики, действий и результатов работы организации для внешних контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

К ролям, связанным с принятием решений, относит:

1.Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации бизнеса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты усовершенствований», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.

2.Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных решений.

3.Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию и одобрению всех значительных решений в ней.

4.Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непосредственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Согласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, — это и есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанализировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание — значит выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и взаимовлияния друг на друга, способы их координации Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. — М.: Гардарики, 2005 — стр. 54−55.

Глава 3. Практическая часть. Моделирование гипотетической фирмы Характеристика фирмы Для выполнения практической части курсовой работы по созданию гипотетической фирмы, мною была выбрана фирма по оказанию бухгалтерских услуг. Название моей фирмы — «Доминант». Данная фирма существует на рынке около пяти лет, фирма имеет ресурсы для дальнейшего развития и также имеет признание и востребованность у клиентов. В штате находятся 10 человек: директор, секретарь, два главных бухгалтера, 6 бухгалтеров, непосредственно работающих с физическими и юридическими лицами, обращающимися в фирму.

Дерево целей, миссия фирмы Для того чтобы верно сформулировать миссию фирмы, нам необходимо понять, в чём заключается содержание, сущность миссии. Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных О. С. Виханский, А. И. Наумов. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003. — стр.205. Итак, сформулируем миссию фирмы «Доминант», исходя из узкого понимания миссии. Миссия фирмы «Доминант» заключается в следующем, предоставлять каждому клиенту максимально возможный набор профессиональных бухгалтерских услуг.

Для того чтобы правильно сформулировать цель фирмы, необходимо иметь представление о том, что принято считать целью, и каким требованиям должны соответствовать цели, что такое дерево целей. Итак, цель — это идеальное, мысленное представление результата деятельности В. П. Белогуров. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Харьков: Консум, 2003. — стр.86. Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы http://bigc.ru/publications/glossary/part1_strateg_meng.php#.

При построении дерева целей необходимо учитывать следующие требования к целям:

— цели должны быть реальными;

— цели должны быть конкретными;

— - цели должны быть декомпозиционными, т. е. легко расчленяемые на составляющие подцели по иерархии организации;

— цели должны быть подвержены модификациям, что означает возможность их корректировки в соответствии с теми ситуационными изменениями, которые могут произойти как в системе организации, так и во внешних системах;

— цели по возможности не должны носить противоречивый характер В. П. Белогуров. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Харьков: Консум, 2003. — стр.90

Главной целью фирмы «Доминант» является получение максимальной прибыли в ходе оказании бухгалтерских услуг физическим и юридическим лицам. Для достижения главной цели фирмы, нам необходимо расширить рынок и повысить конкурентоспособность фирмы.

Рассмотрим подробнее, первую подцель: расширение рынка. Под расширением рынка мы понимаем увеличение числа клиентов и увеличение спектра оказываемых услуг. Чтобы привлечь новых клиентов, возможно, нам потребуется, снизить цены в отношении с конкурирующими фирмами. Также для привлечения новых клиентов, необходимо воспользоваться услугами рекламы (интернет, местное телевещание, местные газеты, рекламные баннеры, буклеты). Увеличение спектра оказываемых услуг предполагает покупку и освоение новой программы для формирования отчётов, статистики, ранее не осуществляемой данной фирмой.

Далее перейдём к рассмотрению второй подцели: повышение конкурентоспособности фирмы. Для осуществления данной цели нашей фирме необходимо повышать качество оказываемых услуг. Для этого нам необходимо повышать квалификацию персонала (путём направления их на обучение, приглашение специалиста для обучения наших кадров в пределах фирмы), а также путём обновления и совершенствования технического оборудования, необходимого для осуществления работы бухгалтеров. Также для повышения конкурентоспособности, как и осуществлении первой подцели, нам необходимо усовершенствовать ценовую политику фирмы.

Схематическое изображение дерева целей фирмы «Доминант» представлено в Приложении А.

Содержание хозяйственного портфеля фирмы Для того чтобы определить содержание хозяйственного портфеля, необходимо сформулировать, что составляет сущность понятия хозяйственного портфеля. Итак, хозяйственный портфель фирмы — совокупность хозяйственных единиц (или бизнес-единиц), принадлежащих одному и тому же владельцу (предприятию) http://xn——7sbndmelvb6aiso7h.xn—p1ai/osnovyi-marketinga/hozyaystvennyiy-portfel-predpriyatiya.html. То есть, содержанием хозяйственного портфеля фирмы является всё, что производит фирмы или какие услуги она оказывает.

Содержанием хозяйственного портфеля фирмы «Доминант» является: ведение бухгалтерского учёта организаций, составление различных видов отчётов организациям и физическим лицам, составление деклараций для физических лиц (возвращение подоходного налога). Данные услуги являются основными. Кроме того, фирма «Доминант» оказывает консультативные услуги в сфере бухгалтерского учёта для юридических и физических лиц. Данная услуга является дополнительной.

Доля каждого вида услуги в общем объеме хозяйственного портфеля представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3.1

Состав хозяйственного портфеля фирмы «Доминант»

В зависимости от темпов роста и доли на рынке (матрица Бостонской консультационной группы составление различных видов отчётов организациям и физическим лицам, составление деклараций физическим лицам и консультативные услуги можно отнести к категории «Дойная корова», так как эти услуги устойчиво пользуются спросом у клиентов. Целевой аудиторией данных услуг являются как физические, так и юридические лица. Цены на услуги показаны в таблице 3.3.2. Из таблицы можно понять, что цены на данные услуги являются низкими.

Таблица 3.3.2

Цены на услуги, оказываемые фирмой «Доминант»

Услуга ведение бухгалтерского учёта организаций относится к категории «Звезда», потому что является более дорогой услугой (что можно увидеть в таблице 3.3.2), и данной услугой пользуется гораздо меньшее количество клиентов, только юридические лица.

Стратегия развития фирмы в целом Для выбора наиболее подходящей стратегии развития фирмы в целом, я решила проанализировать все стратегии развития фирмы в целом, и затем сделать вывод о том, какая из стратегий является наиболее перспективной, применимо к фирме «Доминант».

Для начала определим, что такое стратегия. Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности Р. А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Дело, 2005. — стр.440.

Далее определим виды стратегий для развития фирмы в целом. Первая стратегия: более глубокое проникновение на рынок. Вторая стратегия: расширение границ рынка. Третья стратегия: разработка нового товара. Четвёртая стратегия: диверсификация (то есть выход на новый рынок, с выпуском нового товара) Р. А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Дело, 2005. — стр.195.

Итак, что касается стратегии глубоко проникновения на рынок, то данная стратегия приносит фирме некоторую стабильность, то есть мы планируем оказывать те же самые услуги, которые оказываем сейчас, тем же самым клиентам. Если учитывать, что фирма «Доминант» находится на рынке около 5 лет и является признанной клиентами (как это указано в разделе характеристики фирмы), то данная стратегия вполне применима к данной фирме. Рынок клиентов является стабильным, устойчивым, следовательно, если следовать данной стратегии, прибыль фирмы также остаётся стабильной.

Рассмотрим вторую стратегию, отражающую расширение границ рынка, то есть оказание тех же услуг, но здесь уже происходит поиск новых клиентов. Данная стратегия является более затратной, чем первая, так как при осуществлении первой стратегии, нам не понадобятся ресурсы для привлечения новых клиентов. Возможными вариантами привлечения новых клиентов являются: открытие филиала нашей фирмы в другом районе города, распространение рекламы. В данном случае, осуществление данной стратегии зависит от наличия необходимых ресурсов у фирмы «Доминант».

Третья стратегия — разработка нового товара, предполагает функционирование фирмы на старом рынке, но с новым товаром. Данная стратегия, также является затратной, так как разработка и внедрение новой услуги требует, во-первых, затраты на приобретение новой программы, во-вторых, затраты на обучение бухгалтеров для работы с данной программой.

Четвёртая стратегия — диверсификация, то есть выход на новый рынок с новым товаром. Данная стратегия является, на мой взгляд, самой затратной, так как необходимы средства и для привлечения новых клиентов, и на разработку новой услуги (на покупку программы в данной фирме «Доминант»). Осуществление данной стратегии возможно только при наличии необходимых средств, а также кадров, способных и желающих обучаться работе с новыми услугами.

Учитывая то, что фирма «Доминант» имеет ресурсы для дальнейшего развития (как сказано в характеристике фирмы), то есть фирма имеет средства и на разработку новой услуги, и средства для привлечения новой группы клиентов, самой перспективной стратегией развития является стратегия диверсификации. На мой взгляд, данная стратегия из всех перечисленных, способна принести максимальную прибыль. Также следует уточнить, что затраты на осуществления данной стратегии велики, и фирма может увидеть реальное увеличение прибыли только с течением времени.

Заключение

Современная экономическая жизнь характеризуется нарастанием и усложнением происходящих в ней процессов и проблем, постоянной борьбы за рынки сбыта, ресурсы и прибыльность, проблемами использования наемных рабочих, стрессами и неопределенностью в работе организации, «вымыванием» традиционных ценностей. Поэтому требования к современному руководителю растут. От него требуется способность эффективно управлять собой и своим временем, прояснять свои личные ценности и собственные цели, поддерживать собственный рост и развитие, быстро и эффективно решать проблемы, гибко реагировать на изменение ситуации, использовать современные управленческие приемы и подходы в отношении своих подчиненных, создавать и совершенствовать группы людей, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Подводя итоги проделанной работы, можно утверждать, что роль руководителя в организации настолько важна, что без отсутствия такого человека вполне возможно не только неорганизованное функционирование предприятие, но и его распад и уничтожение. Без управления организация не существует. Руководитель задаёт атмосферу внутренней среды организации, поддерживает её функционирование на должном уровне. Также можно и утверждать, что функции руководителя включают настолько разнообразные аспекты деятельности, что не каждому человеку под силу справиться с данными обязанностями, то есть для того, чтобы быть эффективным руководителем необходимо соблюдать многочисленные требования.

Построение дерева целей помогает нам определить то, для чего существует организация, к какому результату её деятельности необходимо стремиться. Исходя из построения дерева целей мы вырабатываем стратегии развития фирмы. На мой взгляд, данные навыки необходимы нам для того, чтобы чётко видеть приоритеты своей деятельности, направлять свои способности и ресурсы в нужное место, время, направление. Данные операции координируют нашу деятельность.

Таким образом, можно утверждать, что в ходе написания курсовой работы, мною были освоены навыки стратегического планирования. Их важность заключается в выработке рациональной основы для осуществления какого-либо вида деятельности, целенаправленности осуществляемой деятельности.

Список использованной литературы Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование. — М. Технологическая школа бизнеса, 1993

Белогуров В. П. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Харьков: Консум, 2003

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — Учеб. пособие. — М.: Гном-пресс, 2001

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003

А.Г. Гладышев, В. Н. Иванов, В. И. Патрушев и др. Под ред. В. Н. Иванова. Основы социального управления: Учебное пособие .— М.: Высш. шк., 2001

Глухов В. В. Основы менеджмента. — Учеб.-справ. пособие. — СПб: Спец.

литература

1995

Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. И. Б. Гурков. — Учеб. пособие, 2-е изд., испр. и доп. — М.: Теис, 2004

Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. — М. Экономика, 1990.

Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. — М.: Гардарики, 2005

Марченко И. П. Какой руководитель нам нужен. — М.: Экономика, 1993

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: — Учеб.-практ.пособие. — 5-е изд.-М. Дело, 2003

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Дело, 2005

Фролов С. С. Социология организаций: Учебник — М. Гардарики, 2001

Чуйкин А. М. Основы менеджмента: Учебное пособие.Калинингр. ун-т. — Калининград, 1996

«Административно-управленческий портал». http://www.aup.ru/books/m98/

«Библиотека научной и учебной литературы». http://sbiblio.com/biblio/archive/samihin_menedjment/00.aspx

«Бизнес Инжиринг Групп. Стратегический менеджмент». http://bigc.ru/publications/glossary/part1_strateg_meng.php#

«Институт ИФР». http://www.ifrs.ru/library/news/detail.php?ID=4795

М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента: http://tourlib.net/books_men/meskon01.htm

«Портал по оценочной деятельности. Словарь практических терминов по менеджменту». http://www.valnet.ru/m7−30.phtml

«Федеральный образовательный портал ЭСМ». http://ecsocman.hse.ru/text/19 162 181.html

«Элитариум. Содержание деятельности руководителя». http://www.elitarium.ru/2008/02/08/soderzhanie_dejatelnosti_rukovoditelja.html