Анализ культуры бизнеса в Казахстане на примере деятельности ТОО «НПФ ITS»

1. Теоретические аспекты формирования и развития культуры бизнеса

1.1 Понятие и формирование культуры бизнеса

1.2 Предпринимательская культура и ее разновидности

1.3 Корпоративная культура: классификация и функции в системе культуры бизнеса

2. Анализ культуры бизнеса в Казахстане на примере деятельности ТОО «НПФ ITS»

2.1 Особенности формирования культуры бизнеса и корпоративной культуры в Казахстане

2.2 Анализ производственно-экономической деятельности ТОО «НПФ ITS»

3. Перспективные направления формирования и совершенствования культуры бизнеса в Казахстане

3.1 Мероприятия по совершенствованию культуры бизнеса и организации

3.2 Корпоративное управление в компаниях: мировой опыт и его применение в Республике Казахстан Заключение Список использованной литературы

Культура (от латинского culture) — воспитание, образование, развитие. Она осуществляет нормализацию действий, средств и целей человеческой жизнедеятельности. Практическое использование норм культуры позволяет вскрыть их значение и эффективность. Культура оказывается способной реализовать оценочную функцию. Она подразделяет действия человека на положительные и отрицательные, изящные и нет, гуманные и бесчеловечные, прогрессивные или консервативные и т. д. Культура создает методы и критерии оценки действий человека и таким образом формирует режим регламентированного и ранжированного поведения человека. Кроме этого, культура, формируя эталонные ценности, вырабатывает идеалы, которые играют роль стимулов и целеполагания для формирования и отбора целей в жизнедеятельности человека.

Практическая работа по достижению целей, по их реализации и воплощению в жизнь требует от человека знаний и умений, причем знаний не только специально научных, то есть в основном технократических, но и знаний гуманитарных, то есть нравственно-духовных. Благодаря роли культуры становится возможным формирование глубинных подсознательно действующих алгоритмов культурного поведения человека, то есть формирование архетипов, которые закрепляют поведенческие образцы или модели на психофизиологическом уровне. К. Юнг убедительно показал, что архетипы действуют как врожденные психологические структурные подразделения, которые возникли, однако, в результате культурного развития человека. Архетипы служат питательной почвой для творчески продуктивной духовной деятельности человека.

Культурное богатство личности зависит от включения ценностей в личную деятельность и от того, насколько общество стимулирует этот процесс, насколько оно способствует ему. В личности ценности культуры превращаются в поведение, культура живет в личностном поведении человека. Общество создает условия для этого, а они могут в различной степени как соответствовать, так и не соответствовать превращению ценности культуры в акты поведения личности. Общество развивается в режиме поиска все более благоприятных условий формирования личности как активного субъекта культуры, так творца и носителя ценностей культуры.

Пожалуй, наиболее значимым компонентом, где сталкиваются материальная и духовная сферы человека является сфера производства, как место, где человек реализовывает свой внутренний потенциал, где он вступает в определенные отношения с коллективом, производством. В этом контексте хотелось бы конкретней рассмотреть понятие экономической культуры и предпринимательства. Именно в последнее десятилетие реформационные процессы в Казахстане характеризуются кардинальными изменениями в сфере управления, направленность данных реформ — четко определена в Послании Президента Республики Казахстан — Лидера Нации Н. А. Назарбаева народу Казахстана от 27.01.2012 г. «Социально-экономическая модернизация — главный вектор развития Казахстана», в котором отмечалось, что проводимые экономические преобразования предполагают переход к новым методам и структурам управления", что, несомненно распространяется и на такие вопросы, как развитие в Казахстане культуры бизнеса, культуры предпринимательства, а также повышению роли и значимости именно культуры бизнеса в процессах управления, в том числе управления персоналом, организацией, экономическим процессами.

Предпринимательство — это профессия, призвание, даже свойство души или врожденная склонность, но это еще и особый образ мыслей, поведения, стиль. Предпринимательство — это культура. В узком значении культура бизнеса может трактоваться как служебная этика руководителя. Предприниматель имеет дело не только с ресурсами, машинами и продуктами, не только с различными документами, производственными, снабженческими и сбытовыми процессами, он постоянно имеет дело с людьми — руководит подчиненными, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, общается с трудовым коллективом. И от того, насколько хорошо он это делает, зависит его репутация и авторитет, а соответственно, и успех предпринимательского дела.

В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента — культура бизнеса. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую культуру организации и культуру бизнеса.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Основной целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию культуры бизнеса и повышению ее роли в управлении персоналом организации.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

­ изучить теоретические основы культуры бизнеса, культуры организации;

­ проанализировать культуру бизнеса на примере деятельности ТОО «НПФ ITS», определить место и роль культуры бизнеса в системе управления предприятием, персоналом организации;

­ провести анализ системы управления персоналом в организации;

­ разработать мероприятия по совершенствованию культуры бизнеса;

­ рассмотреть возможности адаптации зарубежного опыта развития культуры бизнеса на основе совершенствования корпоративной культуры, как ее структурного элемента.

В качестве объекта исследования в работе выступает организация ТОО «НПФ ITS».

В качестве предмета исследования в работе выступают процессы формирования, развития и совершенствования культуры бизнеса в целом, и в системе управления, в частности.

При написании работы были использованы методы: сравнение, группировка, анализ, синтез, сравнительный обзор мировых тенденций и пр.

Структура дипломной работы представлена введение, теоретической, аналитической и прикладной главами, заключением и списком использованных литературных источников.

Таким образом, дипломная работа написана на 77 страницах машинописного текста, содержит 7 таблиц, 5 рисунков и при ее написании использовано 44 наименования литературных источников.

1 Теоретические аспекты формирования и развития культуры бизнеса

1.1 Понятие и формирование культуры бизнеса

Термин «культура» имеет два основных значения. Первое характеризует цивилизацию, продукт разума, выражающийся, в частности, в литературе и искусстве, второе — менталитет, отражающий типичные мысли, поведение и поступки людей, способы решения ими проблем. В дальнейшем будем рассматривать второе значение термина.

Культура различается по степени наблюдаемости и познаваемости — эксплицитная и имплицитная. Эксплицитная (явная, открыто проявляющаяся) включает материальные продукты человеческого труда (например, здания, одежду) и обычаи (взаимные приветствия или обращение по имени). Имплицитная (неявная, подразумеваемая) состоит из норм (например, запрещающих жульничать студентам на экзаменах), ценностей (респектабельные женщины должны одеваться скромно) и убеждений (утверждающих зависимость судьбы человека в большей мере либо от его поступков, либо неконтролируемых обстоятельств). Нормы, ценности и убеждения, составляющие имплицитную культуру, не являются легко наблюдаемыми, но могут быть выведены из слов и действий людей.

Концептуальную основу для исследования имплицитной культуры закладывает ее характеристика, в частности отношения индивидуализм-коллективизм (в какой мере участники группы предпочитают действовать как индивиды, в собственных интересах, или как члены группы, в ее интересах) и самодостаточность (собственные возможности достижения конкретных целей). Эти характерные черты культуры относятся не к личным качествам, а к самооценке относительно действий с учетом личных качеств в данной среде или ситуации.

Каждый параметр культуры ограничен двумя полюсами, задающими соответствующую шкалу. Например, один полюс — крайний индивидуализм, другой — крайний коллективизм, крайне высокая степень самодостаточности (вера в абсолютную возможность достижения того, что человек хочет и способен сделать) и крайне низкая (вера в то, что неконтролируемые силы всегда воспрепятствуют или ограничат достижение цели). Шкала, задаваемая двумя полюсами культуры, является порядковой. Это означает, что культурная характеристика индивида или группы может быть определена только относительно позиции других индивидов или групп, оцениваемых по той же шкале.

Группами, чья культура наиболее часто описывается и сравнивается с другими (с помощью выбранной системы параметров), являются национальные государства или этнические общности (границы которых могут не совпадать) и организации, например корпорации. Между этими двумя уровнями — национальным и организационным — находится профессиональная культура. На каждом уровне, кроме того, возможны сопоставления подгрупп, таких, как мужского и женского населения, молодого и пожилого возраста. Внутри организации каждое подразделение или производственная единица могут иметь собственную субкультуру (преподаватели финансового факультета придерживаются норм и убеждений, отличных, скажем, от принятых на факультетах маркетинга или менеджмента).

Национальную культуру определяют четыре группы параметров — физическая среда, разделяемые обществом системы верований, общий исторический опыт и национальный уровень развития.

Физическая среда. Люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Первые охотнее идут на контакты с другими сообществами и цивилизациями, следовательно, они более открыты и восприимчивы, даже более терпимы к посторонним.

Общие системы верований. Религия является важным источником культуры, о чем свидетельствуют, например, основные догматы православной и протестантских церквей.

Исторический опыт. Людей, иммигрировавших в Северную Америку, никогда не покоряли. Напротив, они, как правило, были победителями в войнах и сумели навязать другим элементы своей культуры силой или примером. Сравним это с историческим опытом, скажем, венгров или русских. В памяти венгров живы монгольское завоевание, 150 лет правления Оттоманской империи, оккупация фашистской Германии и навязанная извне коммунистическая система. В памяти русских также оставили след оккупация их предков монголами в течение почти 250 лет, наполеоновское и германские нашествия. Очевидно, что разный исторический опыт объясняет (по крайней мере, отчасти), почему американцы столь оптимистичны, а венгры пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в их национальных гимнах.

Уровень развития. Общества имеют тенденцию двигаться от меньшего к большему индивидуализму по мере того, как экономика становится более зрелой.

Предлагаемый и описанный далее способ анализа связи между культурой и экономической системой, по сути, новый подход к тому, чтобы лучше понять различия в культурах бизнеса.

Для постановки проблемы определим и сопоставим экономические системы. XX в. показал только два их основных типа — рыночную (РЭ) и централизованно планируемую (ЦП). В данном вопросе мы можем согласиться с мнением ученого Я. Корнаи. Заметим также, что существуют и трансформируемые, или переходные, экономики (ТЭ).

Система определяется следующими шестью ключевыми признаками, из которых первые три являются решающими, а остальные отражают главным образом последствия проявлений первых. По каждому признаку могут быть сопоставлены абстрактные модели ЦП и РЭ. С помощью данных признаков не составит труда классифицировать экономическую систему той или иной страны на данный момент. Это вовсе не значит, что все ЦП и все РЭ одинаковы. Несмотря на наличие особенностей, они имеют фундаментальные различия, и именно они, а не их вариации, определяют сущность экономических систем.

1. Политическая идеология и система государственного управления. ЦП: идеология правящей элиты категорически против частной собственности и рыночного размещения ресурсов. Коммунистическая партия обладает монополией на политическую власть. РЭ: идеология поддерживает частную собственность и рыночный механизм. Политическая система, как правило, плюралистична (часто демократична), хотя и может быть временно диктатурой (Чили, Тайвань).

2. Собственность на средства производства. ЦП: преимущественно не частная. РЭ: преимущественно частная.

3. Размещение ресурсов и координация. ЦП: преимущественно бюрократические, иерархические. Производственные единицы крупные, вертикально интегрированные. Затраты и цены произвольны. Экономическая информация ограничена, часто тенденциозна, распространяется вертикально по принципу потребности в знании. РЭ: распределение ресурсов преимущественно рыночное, горизонтальное. Крупные фирмы дополняются множеством мелких и средних предприятий. Затраты и цены определяются рынком. Экономическая информация обильна, как правило, точна и движется свободно во всех направлениях.

4. Бюджетные ограничения. ЦП: мягкие бюджетные ограничения, государственная поддержка нерентабельных предприятий. РЭ: жесткие бюджетные ограничения, действенные процедуры банкротства.

5. Относительная власть покупателей и продавцов. ЦП: рынок продавца; отсутствие конкуренции для потребителей; постоянный дефицит; отсутствие неиспользуемых мощностей (например, нет явной безработицы). РЭ: покупатели и продавцы пользуются примерно одинаковой властью; сильная конкуренция покупателей и продавцов; наличие неиспользуемых мощностей (ощутима безработица).

6. Роль государства в обеспечении благосостояния. ЦП: государство высокого благосостояния [5, с. 38]. РЭ: государство ограниченного благосостояния.

Главные причинно-следственные связи между культурой и экономической системой в РЭ и ЦП фундаментально различны.

В РЭ культура способствует образованию экономической системы. Каждое общество существует в своей региональной и глобальной среде, которая определяет господствующие идеи века (например, выдвинутые Адамом Смитом), технологию (изобретение парового двигателя), институты (золотой стандарт), обычаи (свободная торговля). Экономическая система создается во взаимодействии внутренней культуры, институтов и политики с региональной и глобальной средой.

Сначала формируется культура, которая затем вместе с другими факторами помогает становлению экономической системы. Мы не говорим, что все взаимодействия односторонни, а только то, что в РЭ (и других естественным образом эволюционирующих системах) основное направление взаимодействия идет от культуры к экономической системе. Обратное влияние также может быть, но в меньшей степени. Так, глобализация изменяет национальную и деловую культуру, способствуя в той или иной конвергенции. Но причинная связь идет в основном от культуры к экономической системе.

Эволюция докоммунистических систем вполне сходна с описанной для РЭ. Однако в определенный момент в отдельных странах экономическая система превращается в ЦП. В отличие от РЭ, где система развивается постепенно и органично (т.е. аналогично биологическим живым организмам), ЦП всегда вводится внезапно, искусственно и сверху внутренними силами (в России и Китае) или внешними (в Центральной и Восточной Европе).

Здесь необходимо отметить два ключевых факта, характерных для данной ситуации. Во-первых, происходит внезапное системное нарушение непрерывности с национальным прошлым. Во-вторых, возникает изоляция людей, живущих в ЦП, от внешней среды [6, с. 57]. Изоляция налагается частично самой системой, а частично внешними силами в результате, например, холодной войны.

В этой ситуации система ЦП заставляет людей изменять обычаи, модифицировать поведение, принимать другие обычаи, нормы и ценности. В большинстве случаев новые нормы, ценности и убеждения оказываются отличными от тех, которые распространяются управленческими звеньями системы. В результате может образоваться значительный разрыв между поддерживаемыми ценностями и ценностями в употреблении, а также между частными и общественными нормами, моделями поведения и ценностями. А если так, то обратим внимание на ключевой момент — система ЦП существенно модифицировала предшествующую ей культуру. Причинная связь теперь образуется по цепочке, в том числе, а, возможно, и преимущественно, от экономической системы к культуре.

Прежде чем проиллюстрировать, как система ЦП влияет на культуру, рассмотрим, что происходит, когда она трансформируется. Ее изменение представляет еще один драматичный разрыв с прошлым даже в тех странах (в некоторых новых независимых государствах), где правящая элита, институты и политика существенно не меняются или не меняются быстро. Причина (наряду с другими) — распад Советского Союза, а с ним и прямого советского контроля, необходимость создания независимого государства, его переориентации и расширения политических и экономических связей.

Во многих случаях ТЭ стремится превратиться в РЭ. За последнее десятилетие ряд стран с ТЭ достиг в этом значительного прогресса. С точки зрения приведенных выше критериев некоторые из них уже стали рыночными. В эту группу, безусловно, входят Венгрия, Польша, Словения, Чешская Республика, Эстония, а также и Китай (!). Остальные все еще не завершили трансформацию. Но некоторые оказались на обходных путях. Таковыми являются Россия и Украина (так называемые обходные экономики). Для них характерно (преднамеренное или непреднамеренное) создание господствующих институциональных систем, не соответствующих ни ЦП, ни РЭ. Такова монополизированная и криминальная экономика России, в которой государство не способно осуществлять наиболее важные функции, такие как обеспечение безопасности граждан, правоприменение в гражданских отношениях, сбор налогов и поддержание в рабочем состоянии валютной и финансовой систем. Вопрос, будет ли «обходное» состояние временным или постоянным, остается открытым.

Все организации независимо от целей деятельности создаются и действуют в определенной культурной среде. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

Культура представляет собой совокупность общих для группы ценностей, убеждений, средств выражения. С помощью норм и санкций она служит для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название культуры предпринимательства.

Культура бизнеса рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т. д.

В соответствии с этим подходом отмечается, что культура бизнеса находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества. На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за их поведением. Так же культура рассматривается через призму факторов, воздействующих на жизнь организации и, соответственно, организационной культуры. Способность организации проводить те или иные действия во многом основана на ценностных представлениях руководства. Система ценностей определяет и поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства.

Культура бизнеса и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует социальные процессы, осуществляющиеся в виде поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Дальновидные руководители уже давно осознали ценность культуры бизнеса как стратегического инструмента, позволяющего ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, повышать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Как правило, в крупнейших компаниях существует сильная организационная культура. Ее параметры, являясь смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, часто проявляясь в столкновениях культур, специфичны и могут касаться, например, следующих вопросов:

­ предназначение организации и ее «лицо»;

­ старшинство и власть;

­ значение различных руководящих должностей и функций;

­ обращение с людьми;

­ беспристрастное отношение или фаворитизм;

­ роль женщины в управлении и на других должностях;

­ критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

­ организация работы и дисциплина;

­ стиль руководства и управления;

­ процессы принятия решений;

­ распространение и обмен информацией;

­ характер контактов;

­ характер социализации;

­ пути решения конфликтов;

­ оценка эффективности работы;

­ отождествление с организацией.

Большинство авторов сходится на том, что культура бизнеса представляет собой сложную взаимосвязь важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Таким образом, культура бизнеса представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на раз личные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т. д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

В целом культуру бизнеса можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей.

Таким образом, культура бизнеса выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

В современном Казахстане формирование предпринимательского сектора идет достаточно быстрыми темпами. Однако, несмотря на высокий уровень образования деловых людей (80% имеют высшее образование, треть — с кандидатской степенью), — сегодня по своим нравственным установкам предпринимательская среда Казахстана неоднородна.

К сожалению, преобладают те, кто ставит своей целью зарабатывание денег любыми доступными способами и в меньшинстве? предприниматели цивилизованного типа. Чтобы ситуация изменилась к лучшему, необходимо, прежде всего, повысить культуру бизнеса, сделать ее адекватной современным потребностям общества.

Актуальность решения этого вопроса диктуется не только развитием рыночных структур Казахстана, задачами ее интеграции с Европейским Союзом, но и проблемой выживания самого предпринимательства в современных условиях нестабильности финансово-экономических процессов в мире и в Казахстане.

Причин низкого культурного уровня деловых людей немало, но важнейшими из них являются следующие:

— нестабильность государственной экономической и социальной политики;

— сохранение прежних стереотипов, сложившихся в условиях централизованной системы управления;

— незнание собственной истории, культурных традиций прошлого делового мира Казахстана;

— отсутствие необходимых профессиональных способностей и опыта работы в цивилизованной рыночной экономике;

— незнание этики экономической деятельности, лучших современных мировых образцов социально-экономического и культурного поведения;

— недооценка культуры и неверная ориентация на исключительную достаточность профессиональных качеств;

— правовой нигилизм, незнание или невыполнение законов, что ведет к криминализации деятельности (уклонение от уплаты налогов, нецивилизованная торговля, коррупция и т. д.);

— в целом негативное общественное мнение о предпринимателе и частном бизнесе.

Что же необходимо предпринять для формирования высокой деловой культуры в Казахстане, чтобы нормой поведения современных бизнесменов стали лучшие образцы предпринимателей прошлого, когда купеческое слово было тверже капитала, а многотысячные сделки совершались под честное слово купца?

Ученые считают, что решение этих проблем требует кардинального изменения отношения к культуре предпринимательства: кодекс деловой культуры должен быть дополнен кодексом этических норм поведения в бизнесе и создан общественный механизм контроля над их соблюдением.

Следующим важным моментом является выработка глубоко продуманной системы образования и воспитания деловых людей новой ориентации, в которой учитывались бы как профессиональные качества, так и общечеловеческие (и национальные) ценности.

В последние годы ученые разработали ряд эффективных методик формирования высокой культуры предпринимателей. Среди них представляет интерес концепция подготовки деловых людей позитивной социокультурной ориентации, которая содержит следующие важнейшие элементы [12]:

1. Обеспечение качественной оценки не только профессиональной, но и социокультурной ориентации (с помощью компьютерных методик и различных программ).

2. Разрушение негативных стереотипов прежнего поведения (с помощью специальных компьютерных методик, деловых игр, тренингов).

3. Обеспечение активного восприятия ценностных установок, адекватных рыночным отношениям (на конкретных примерах личностных качеств лидеров-бизнесменов из отечественной и зарубежной практики).

4. Социокультурная подготовка посредством:

— обучения, переподготовки и повышения квалификации;

— практической деятельности в собственной фирме, во время стажировок (особенно на зарубежных крупных фирмах) с целью ознакомления с позитивными стереотипами поведения западных партнеров.

5. Обеспечение активной высококультурной профессиональной деятельности формируется:

— общим уровнем деловой культуры фирмы;

— уровнем отношений среди сотрудников;

— корпоративной культурой (организацией неформального общения, неофициального обмена информацией);

— в результате использования церемоний и ритуалов, которые превращают ценности деловой культуры в повседневную практику и закрепляют гуманные манеры общения и др.

Любая фирма, организуя свою работу с персоналом, имеет дело с изложенными элементами концепции. Однако конкретное их применение зависит от установленных ценностей, уровня деловой культуры каждой отдельно взятой фирмы.

1.2 Предпринимательская культура и ее разновидности

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы, с помощью которых соответствующие организации осуществляют свою деятельность с целью получения прибыли. Так, американские исследователи Дил и Кеннеди составили матрицу предпринимательских культур (рисунок 1) в зависимости от таких параметров, как степень риска и скорость реакции.

Рисунок 1 — Матрица предпринимательских культур [13]

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям и характеризуется быстрой реакцией и малым риском. Их успех зависит от числа сделок, каждая из которых предполагает минимум последнего, устойчивость контактов, понимание нужд рынка. Здесь имеет место превалирование количества над качеством и стремление к краткосрочному успеху. Для такого рода организаций свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но, несмотря на это, высокая текучесть кадров.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях среднего и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно, происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, стрессоустойчивостью, твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она безразлична к публичным успехам, бюрократична, ориентирована на формальную сторону деятельности, минимум риска, стабильность и самосохранение. Поэтому решения здесь принимаются медленно, подстраховываются всеми возможными способами, а сотрудники действуют аккуратно и основательно. Такой культуре свойственна ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков. Она имеет ориентацию, на бизнес с высокой степенью риска (крупные капитальные вложения на длительный срок в условиях неопределенности), где невозможен быстрый рост и отдача. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, взаимодействия, совместного обсуждения вариантов решений.

Другая подобная классификация также выделяет четыре типа культуры: «крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок», «процесса».

Культура крутых парней является самой безжалостной. Ей свойственны опора на силу, внутренняя конкуренция (всех против всех), агрессивность, постоянный риск, ориентация на быстрый результат по принципу «все — или ничего». Поскольку здесь большая роль принадлежит случайности, в ходу элементы культуры, призванные защитить от превратностей судьбы, например, признание разумного риска добродетелью, индивидуализм, отказ от сотрудничества. Она свойственна научным, внедренческим, а также молодым, быстро растущим организациям.

Культура усердной работы. Для этой культуры свойственны высокая активность и оперативность, усердие, совместная, а не индивидуальная работа, сосредоточенность на клиенте и его нуждах; стремление сочетать масштабность деятельности с малым риском. Это культура людей молодых телом, в то время как предыдущая — молодых душой. Недостатком ее является слабое внимание к эффективности и качеству, переоценка текущих успехов и недооценка долгосрочной перспективы. Представителями культуры усердной работы являются производители товаров массового потребления и услуг, торговцы автомобилями и недвижимостью.

Культура крупных ставок возникает в условиях большого инвестиционного риска и медленной отдачи вложений, от которой зависит будущее всей компании (например, нефтедобыча, фундаментальные исследования), что требует осмотрительности при принятии решений на всех уровнях. Поэтому в основе деятельности лежат такие культурные ценности как централизация, консерватизм, скрупулезность, терпение, уважение к знаниям и авторитету, технической компетенции, продолжительные совещания. Здесь требуются люди, обладающие сильным характером, уверенностью, умеющие помочь окружающим, поддерживать хорошие отношения. Недостатками культуры являются медлительность реагирования на текущие события, отсутствие мобильности.

Культура процесса характеризуется мизерным риском, который в каждом отдельном случае не может привести к разорению. Но слабая обратная связь не позволяет следить за эффективностью своей работы. Для этой культуры характерен бюрократизм, точное следование инструкциям; поощряется пунктуальность, преданность организации, осторожность; придается значение титулам. Культура процесса свойственна банкам, страховым компаниям, а также государственным организациям.

Поскольку предпринимательство, так или иначе, связанно с принятием стратегических решений, выделяют культуры стратегической деятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям.

Стабильная культура ориентирована на прошлое и прошлые образы деятельности. Она концентрируется на вопросах организации работы, избежание риска, стабильна и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

Реактивная культура ориентируется на настоящее время и решение внутренних проблем на основе опыта. Она минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительной эффективности. Это культура производственного отдела.

Оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции и возможностей. Она ориентирована не только вовнутрь, но и вовне организации, допускает частичные изменения при снижении эффективности, риск. Свойственна плановому и маркетинговому отделам фирмы.

Исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, выбирает варианты решений на основе внешних глобальных возможностей и постоянно балансирует между риском и выгодой. Характерна для службы стратегического планирования.

Креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи неопределенность, риск и постоянный поиск. Она свойственна венчурным подразделениям, создаваемым в рамках современных фирм.

Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с другими людьми. Вечным и одним из главных регуляторов этих отношений выступают этические нормы, в которых выражены наши представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности и неправильности поступков людей. И, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, начальником или коллегами, каждый, так или иначе, сознательно или стихийно опирается на эти представления. В зависимости от того, как человек понимает эти моральные нормы, он может, как облегчить себе деловое общение, сделать его более эффективным, помочь в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.

Под деловым общением понимается общение, обеспечивающее успех какого-то общего дела, создающее условия для сотрудничества людей, чтобы осуществить значимые для них цели. Деловое общение содействует установлению и развитию отношений сотрудничества и партнерства между коллегами по работе, руководителями и подчиненными, партнерами, соперниками и конкурентами. Оно предполагает такие способы достижения общих целей, которые не только не исключают, но, наоборот, предполагают также и достижения лично значимых целей, удовлетворение личных интересов.

Что значит владеть культурой делового общения? Это высокий уровень умения общаться в деловом мире, который предполагает:

1. Искусство говорить, в том числе публично, и слушать.

2. Умение объективно воспринимать и правильно понимать партнера.

3. Умение строить отношения с любым партнером, эффективно взаимодействовать на основе обоюдных интересов.

Результат делового общения — это не только нечто материальное: подписанный договор, заключения соглашения или сделки. Те чувства, с которыми расстаются люди после делового контакта, и те, что остаются в душе, — тоже результат и немаловажный! Ведь они могут привести к тому, что контакты будут продолжаться или, увы, оборвутся…

Подлинное взаимодействие — это еще и внутренняя удовлетворенность, ощущение радости от самого процесса общения, чего не добиться никакими манипулятивными техниками, одурачивающими партнера на время контакта.

Честность и порядочность в деловых отношениях — первая и самая важная ценность. Обман не может основой для нормального экономического процесса. Сегодня без честности и порядочности в условиях ежедневных торговых и финансовых операций на основе устных сделок без свидетелей просто невозможно представить отношения между предприятиями, организациями, отдельными людьми.

К сожалению, многие бизнесмены заботятся больше о своих карманах, чем о своей репутации. Отсюда случаи недобросовестного исполнения обязательств, пренебрежение интересами партнера, а иногда и откровенное стремление предпринимателей, что прочное процветание бизнеса возможно лишь соблюдения этических норм и культуры деловых отношений. Хочется верить, что в недалеком будущем нашим бизнесменам будет присуща принятая во всем мире деловая обязанность, и они будут стремиться следовать формуле успеха.

Существует три сложнейших инструмента управления, которые были выработаны многовековой историей человечества.

1. Иерархия, построенная на отношении «власть-подчинение», то есть давление на человека сверху, основанное на принудительности.

2. Моральные ценности, выработанные и признаваемые обществом. Социальные нормы, установки, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.

3. Рынок — равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг, равновесие интересов продавца и покупателя.

В действующих хозяйственных и социальных системах эти явления всегда сосуществуют. Разница лишь в том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.

Прежде в нашей стране существовала административно-командная система. Ее корнем была иерархия, самый мощный инструмент управления и «жесткая» этика советского Общества. Сегодня, когда ушла административно-командная система, разрушается и старая этика отношений, в том числе и деловых, С новой системой экономических отношений поменялись этические нормы в обществе, и предпринимательская сфера вынуждена создавать свою этику. В настоящее время она лишь приобретает свои формы, но хочется верить, что нынешняя ситуация изменится и наряду с «рыночным» инструментом управления больший вес будет приобретать и «этический», их соотношение балансируется, как во всех цивилизованных странах.

Пока же в нашей стране предприниматели пытаются найти то единственно правильное поведение, которое будет отвечать этическим нормам, потому что для них является трудностью выбор между альтруизмом и наращиванием капиталя. А этика (не только в бизнесе) всегда имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.

Этика бизнеса сосредоточен на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых, она имеет свои нормы и на средства, которые используются для достижения целей. Например, в нашей стране взяточничество процветает, а американцы считают, что крайне неэтично давать взятку иностранному чиновнику ради получения контракта. В этом случае неэтичны средства. Нарушение закона руководством или рядовыми работниками следует расценивать как неэтичные. Однако действия, не нарушающие закона, могут рассматриваться или не рассматриваться как неэтичные, в зависимости от Личной системы ценностей. Если деятельность предпринимателя напоминает игру в покер и покупатель верит безобидному блефу, то можно считать такую деятельность этичной. Если же деятельность приносит откровенный вред, а предприниматель, зная об этом, продолжает свою деятельность, это однозначно неэтично и недопустимо в бизнесе.

Этические проблемы в бизнесе наиболее остро проявляются в столкновении двух показателей деятельности одной фирмы:

­ экономические показатели (издержки, доходы, прибыль);

­ показатели социальной ответственности, то есть те обязательства, которые фирма должна выполнять не только перед своими работниками, но и перед обществом.

К неэтичным действиям, как руководителей, так и работников корпораций с явными нарушениями закона относятся фальсификация документов, отправляемых службам государственного регулирования, присвоение средств, массовый обман потребителей, конкурентная борьба с использованием «грязных» приемов и многое другое.

Этику предпринимательства формируют, прежде всего, сами предприниматели, различные государственные институты, средства массовой информации и пр. Для того чтобы предпринимательская этика формировалась не в разрез с общественными нравственными принципами, идеология бизнеса должна основываться на таких понятиях, как свобода, право, пропаганда, стабильность, сотрудничество. Рассмотрим эти понятия подробнее.

Свобода. Приемлема только для демократического общества, где сосуществуют политическая и экономическая свобода, свобода слова, печати и выбора, свободное ценообразование, свободная конкуренция, свобода выбора экономического субъекта, равенство физических и юридических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью и т. п.

Право. Уважение к закону, соблюдение законов, нормативное установление общих правил поведения, регламентирующих деятельность предпринимателей, формирование общих моральных ценностей в сфере рыночных отношений.

Пропаганда. Тесное сотрудничество со средствами массовой информации, осуждение коррупции, теневого бизнеса, нечестной конкуренции, создание образа преуспевающего делового а, обладающего высокими моральными принципами.

Стабильность. Стабильность законодательств, сильная и четко работающая исполнительная власть, парламентские средства политической борьбы.

Сотрудничество. Создание профессиональных объединений предпринимателей, которые будут выполнять функцию беспристрастных арбитров при оценке уровня нравственности входящих в них корпораций и в случае нарушения предпринимательской этики будут применять самые жесткие меры.

1.3 Корпоративная культура: классификация и функции в системе культуры бизнеса

Корпоративная культура выполняет целый ряд функций:

­ формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой;

­ выражается в чувстве общности всех членов организации;

­ усиливает вовлечённость в дела организации и преданность ей;

­ усиливает систему социальной стабильности в организации.

Организационная культура — своего рода социальный клей, помогающий сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения.

Она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

По мнению Э. Шейна организационная культура выполняет как минимум две функции: разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы», и, с другой стороны, внутренней интеграции, функции, которые решаются с помощью следующих компонентов организационной культуры, определяемых на основании существующей «культурной парадигмы»:

1. общность языка членов организации (наличие минимального взаимопонимания);

2. представление о границах организации: кто — свой, кто — чужой;

3. показатели распределения власти и статуса;

4. критерии «близости» (дружбы, любви и т. д.) между членами организации;

5. наличие идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями.

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов.

Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: лично — поведенческие факторы, структурно — нормативные факторы, внешние факторы:

1. Личностно-поведенческие факторы — это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли — эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.

Управленческие акценты — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

2. Структурно-нормативные факторы — это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах — более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.

Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

3. Внешние факторы — это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще — ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т. д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов — еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

Коррупция, а точнее — отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры.

Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов провоцирует компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

2. Анализ культуры бизнеса в Казахстане на примере деятельности ТОО «НПФ ITS»

2.1 Особенности формирования культуры бизнеса и корпоративной культуры в Казахстане

Актуальной проблемой всех предприятий в данное время в Казахстане является повышение качества обслуживания и корпоративного управления. Как известно, в последние годы наблюдается тенденция повышения роли услуг, причем рост сферы услуг опережает рост материального производства. 20% мировой торговли приходится на международную торговлю услугами. Сфера услуг выросла в крупнейший сектор хозяйства: на нее приходится 62−74% мирового ВВП. Несмотря на такие высокие темпы роста, казахстанский рынок еще сильно отстает по товарообороту от рынков развитых европейских стран. Одновременно с этим проблемной зоной для большинства предприятий остается вопрос менеджмента качества услуг. И на сегодняшний день в Казахстане руководство предприятий сферы обслуживания следует активно подходить к оценке и учету степени удовлетворенности своих потребителей. Необходимо принимать во внимание как положительные, так и отрицательные оценки пользователей услуг и своевременно выявлять их возможные последствия для хозяйственной деятельности предприятия и сегодня в условиях конкуренции основным направлением завоевания рынка и доверия потребителей выступает качество предоставления услуг, которое необходимо рассматривать с учетом таких факторов как корпоративная культура.

Решение проблем обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции, услуг, безопасности отечественной продукции, услуг, расширения экспорта казахстанской продукции на зарубежные рынки сфокусировалось на достижении высокого уровня качества продукции, внедрении современных систем менеджмента.

В индустриально развитых странах уже давно интенсивная конкуренция и технологическое усложнение производства сделали внедрение и поддержание современных систем менеджмента качества (СМК) крайне необходимыми.

Исходными предпосылками разработки Концепции СМК являются:

— необходимость повышения конкурентоспособности казахстанских предприятий;

— создание условий для интеграции казахстанской экономики в мировую экономику;

— обеспечение баланса интересов государственных органов, производителей, общественных организаций и потребителей в условиях мобильного рынка.

Большую роль в понимании проблем современного менеджмента играют стандарты систем менеджмента нового поколения.

Начиная с 2001 года в Республике Казахстан начала активизироваться деятельность предприятий и организаций по разработке и внедрению современных систем менеджмента.

Приняты распоряжения премьер-министра РК от 6 февраля 2004 года № 28 от 27 июня 2006 года № 175-р, по ускоренному переходу казахстанских предприятий на международные стандарты, выполняя которые в республике создана необходимая инфраструктура, нормативная и методическая база для внедрения международных стандартов в области менеджмента. Нормативная база по системам менеджмента, которая насчитывает 36 государственных стандартов Республики Казахстан принятых на основе международных.

В качестве государственных стандартов РК приняты международные стандарты системы менеджмента: ISO серии 9000, экологические стандарты ISO серии 14 000, стандарты безопасности и гигиены труда OHSAS 18 001, стандарты социальной ответственности SA 8000, стандарты систем менеджмента безопасности пищевой продукции ISO серии 22 000, аудиту СМК и экологическому менеджменту — ISO 19 011 и др. Ежегодно в план стандартизации включается разработка стандартов в области менеджмента.

По состоянию на 1 апреля 2013 года 1500 предприятий Казахстана разработали, внедрили и сертифицировали систему менеджмента качества на базе международного стандарта ISO 9001. По данным на 2012 год ISO 9001:2008 внедрен в более чем 1 млн. организаций 176 стран мира. Казахстан является членом ISO/ТC 176 по разработке стандартов в области управления качеством и осуществляет голосование по стандартам менеджмента.

Идеология менеджмента качества заключается в постоянном и систематическом управлении всеми процессами производства продукции (оказания услуг) компанией, основной целью которой является удовлетворение действующих и ожидаемых потребностей потребителей, при участии всех сотрудников компании.

Отчет центрального секретариата ISO о сертификации систем менеджмента качества показывает, что сертификация СМК на соответствие МС ISO 9001 по-прежнему востребована во всем мире и число сертифицированных компаний неуклонно возрастает.

В странах дальнего зарубежья системы менеджмента качества широко внедряются на малых предприятиях. Так, в Австралии, где зарегистрировано почти 17 тыс. сертификатов соответствия по стандарту ISO 9001, в подавляющем большинстве это малые предприятия: производство, сфера обслуживания, органы государственного и муниципального управления. В Китае сертификаты соответствия требованиям стандарта ISO 9001 имеют даже дошкольные учреждения.

Внедрение СМК способствует динамичному и качественному развитию казахстанских организаций и предприятий оказывающих услуги. И качество предоставления услуг, необходимо рассматривать с учетом таких факторов как корпоративная культура.

Совершенствование корпоративного управления проблема многоаспектная и требует комплексного рассмотрения.

В качестве основных направлений решения предлагается рассматривать следующее:

— утверждение корпоративных принципов в Казахстане;

— совершенствование управления структуры компанией, в соответствии с принципами КУ;

— совершенствование управления собственностью, как важнейшего элемента КУ;

— совершенствование управления взаимодействием участников бизнеса на принципах КУ;

— расширение и управление информационной прозрачностью компании, как важнейшего звена в КУ.

Таким образом, развитие корпоративного управления зависит от полноты и комплексности решения вышеуказанных задач. В Казахстане следует особо выделить следующие нормативно-правовые акты, прямо или косвенно касающиеся вопросов формирования и регулирования культуры бизнеса и корпоративного управления: Указ Президента Республики Казахстан № 735 от 4 декабря 2001 года «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030» [20];

В 1999 году казахстанское законодательство по вопросам корпоративного управления было признано международными экспертами как одно из самых лучших в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Прибалтики. Так согласно Указу Президента Республики Казахстан № 735 от 4 декабря 2001 «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030» «создание национальных компаний в форме государственных холдингов подразумевает переход к методам корпоративного управления. Корпоративное управление позволит оптимизировать затраты, выработать технологическую и кадровую политику, осуществлять координацию деятельности предприятий в рамках отрасли».

Организационная структура большинства предприятий Казахстана, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в Казахстане свободного рынка и приватизацией предприятий, казахстанский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики Казахстана, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении корпоративной культуры и ее структуры.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед казахстанским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.

На сегодняшний день в Казахстане существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких казахстанских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности.

Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных казахстанских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые казахстанские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях — профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.

При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Казахстанские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в Казахстане — целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Попробуем описать ряд особенностей казахстанской культуры, складывавшейся в течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и менеджменте.

1. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты.

Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов.

В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды.

Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент». Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться.

Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

2. Иная особенность связана с традиционным для казахстанской культуры представлением о морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали.

Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в Казахстане даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в казахстанском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно.

Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации — и все же культурно принятая в Казахстане вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

3. Любые опросы в Казахстане показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в советские годы, но и к тому, что практически любая организация в Казахстане начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т. п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса.

В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса, и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

4. Еще одна особенность современной казахстанской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и креативности. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы.

Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в Казахстане часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA достигает 5000 $ в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают.

Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и «чутья», многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в Казахстане постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то «падает». В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в казахстанском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в корпоративную культуру культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего». Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния казахстанской культуры на бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для того, чтобы развивать корпоративную культуру абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать «стену», стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и не эффективно.

А могла ли правильная корпоративная культура сложиться у нас в Казахстане? Хуже всего, что в бизнесе не соблюдается технология производства. Недостаточно просто закупить и поставить некую бизнес или производственную технологию. Очень важно отношение младшего и среднего исполнителя. Пока каждому из них не станет лично важно соблюдать бизнес-процесс, знать все детали своего участка, передавать знания новичкам, повышать свою квалификацию, совершенствовать свою работу, качество предоставляемых услуг. Именно поэтому корпоративная культура является важным и значимым фактором повышения качества продукции и услуг. Не все казахстанские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого.

Представления о ценностях пришли в движение. Но уже многие казахстанские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие.

Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Примером таких компаний является «PG», «Казахстан темир жолы», АО «КаzTranscom», АО «Astel», многие банки Казахстана, торговые сети, например, «Рамстор», «Гросс».

Еще одной особенностью корпоративной культуры Казахстана является то, что персонала местных компаний нет никакой реальной преданности бренду. Причина в том, что текучка персонала не является проблемой HR. Кадровое делопроизводство и пресловутые «корпоративки» — это основной акцент работы 80−90% наших HR департаментов, на это их ориентировали хозяева.

Еще Великий Абай отмечал хитрость казахов, направленную против самих себя. Самообман смертельно опасен в XXI веке. Пора менять наши компании изнутри, пока их не поменяли снаружи глобальные игроки.

В Казахстане менеджеры пишут бизнес-стратегии, основанные на убеждении, что технократия важнее, чем корпоративная культура. Но они не понимают того, что смысл бизнеса — это не просто финансовый рост, а расширение сферы влияния, продвижение наших, казахстанских ценностей, т. е. нашей казахстанской корпоративной культуры.

В основе неудач и успехов предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к его корпоративной культуре.

Психологический климат, стиль руководства в коллективе, сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и т. д. Следовательно, каждый менеджер должен предвидеть последствия своих действий и принятых решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации и этические ценности.

Современный подход в Казахстане к корпоративной культуре основывается и базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры.

Уже традиционные на Западе нормы корпоративной культуры постепенно внедряются и в казахстанских компаниях. Особое место в ней занимает HR-менеджмент.

Еще одной причиной повышения интереса казахстанских компаний к корпоративной культуре стало осознание того, что человеческий фактор — это ресурс, который можно эффективно использовать, прибегая к инструментам мотивации.

Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства казахстанских компаний на сегодняшний день составляют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы, никакой моралью не заменить достойной зарплаты и условий работы сотрудников. Понимая это, HR-департаменты серьезно занялись повышением квалификации и, как следствие, лояльности своих сотрудников. Однако не все ясно представляют, что такое вообще корпоративная культура, как ее понимают в управлениях по развитию персонала в различных организациях. Все же в Казахстане многим компаниям еще предстоит выстраивать свою эффективную корпоративную культуру, которая способствовала бы повышению мотивации персонала и эффективности работы.

Многие крупные предприятия Казахстана уже успешно справились с этой задачей, в то время как мелкие компании только начинают осознавать роль внутрикорпоративной среды.

Корпоративная культура должна работать на компанию и быть идеологическим подспорьем решений, которое проводит руководство. Мотивация персонала через стратегию компании является очень важным моментом. Для укрепления корпоративной культуры в казахстанских компаниях должны проводятся соответствующие мероприятия, направленные на формирование у сотрудников чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.

Так, например проведение праздника с присуждением номинации «Сотрудник года» становится доброй традицией в некоторых казахстанских организациях. Так же в крупных компаниях регулярно проводится исследование морально-психологического климата, позволяющее оценить степень удовлетворенности работников условиями работы, взаимодействием между подразделениями, выявить проблемы, существующие в компании; и пути их решения.

«В компании, как и в любой другой со сложившейся корпоративной культурой, HR-служба транслирует понятие для сотрудников и является инструментом внедрения и поддержания корпоративных традиций, — рассказывает начальник отдела по работе с персоналом „БТА Забота“. При приеме на работу именно HR первым знакомит новичка со стандартами, принятыми в компании».

На первый взгляд мелочи, как манера одеваться подобающим образом, приход на работу без опозданий, задают культурный контекст компании. От ответственного и аккуратного отношения к любым, даже самым мелким операциям, возникает серьезное отношение к труду в целом и приближение всех к общей цели.

В Казахстане при отборе кандидатов на ту или иную должность они задаются, как правило, такими вопросами, как размер зарплаты, социальный пакет и условия работы. И практически никто не спрашивает: какая в компании атмосфера, корпоративная культура. В основном, этим интересуются работники иностранных компаний, где корпоративная культура находится на должном уровне. Мало кто откажется от работы только потому, что ему непонятна корпоративная культура компании, очень многое решает материальная сторона при приеме на работу и в последнее время управлению персоналом в Казахстане стало уделяться больше внимания. Появились специализированные издания, проводятся «круглые столы» и конференции, на которых обсуждается роль HR в повышении корпоративной культуры.

Таким образом, любая компания в Казахстане, которая стремится достичь высоких результатов в своей работе, должна уделять значительное внимание управлению человеческими ресурсами и способствовать формированию корпоративной культуры как одному из важнейших своих активов и рассматривать как долгосрочную инвестицию. Сотрудники — наиболее ценный актив компании и управление человеческими ресурсами — это есть применение таланта персонала в повышении качества услуг. Таким образом, компании сферы услуг с лучшими сотрудниками и благоприятной корпоративной культурой позволят этим людям работать лучше всех и предоставлять качественное обслуживание.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что формирование корпоративной культуры — сложный, многоплановый процесс, требующий учета многих параметров. Важнейшее значение имеет учет факторов внешней и внутренней среды, которая может, как способствовать созданию и развитию корпоративной культуры, поддерживать ее, так и препятствовать. При этом важна открытость корпоративной культуры, ее собственные активные шаги по взаимодействию с окружением, информированию о своей деятельности, адаптированости к внешним факторам. В целом имеет место взаимообусловленность и интеграция корпоративной культуры и ее среды: не только среда влияет на эффективность корпоративной культуры, но и эффективная корпоративная культура способна влиять на окружающую ее внешнюю и внутреннюю среду компании.

Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80−90-х годах, а в Казахстане и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

2.2 Анализ производственно-экономической деятельности ТОО «НПФ ITS»

Товарищество с ограниченной ответственностью ТОО «НПФ ITS» зарегистрировано 23 января 1998 года в Департаменте юстиции города Алматы (регистрационный номер № 16 332−1910;ТОО). Название предприятия символизирует скорость, быстроту реакции и оперативность в работе. Миссия ТОО «НПФ ITS» — обеспечить максимум комфорта, предоставить безопасность и надежность конечному потребителю.

ТОО «НПФ ITS» осуществляет свою деятельность на основании Гражданского Кодекса Республики Казахстан (общая часть) от 27.12.1994 года, Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22.04.1998 года, Закона Республики Казахстан «О частном предпринимательстве» от 31.01.2006 года и своих учредительных документов.

Согласно законодательству Товарищество, являясь субъектом малого предпринимательства, осуществляет частное предпринимательство со среднегодовой численностью работников не более 50 человек и среднегодовой стоимостью активов не свыше 60 000 месячного расчетного показателя, установленного законом о Республиканском бюджете на соответствующий финансовый год. Основной целью создания товарищества является извлечение чистого дохода. Предприятие является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица, обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в банках, в том числе валютные, круглую печать, штампы, фирменные бланки со своим логотипом.

ТОО «НПФ ITS» регламентируются такими документами как: Устав предприятия; приказы; распоряжения. В связи с приведением в соответствие с действующим Законодательством Республики Казахстан, 22 мая 2007 года решением единственного участника товарищества были внесены соответствующие изменения путем утверждения новой редакции Устава ТОО «НПФ ITS». Согласно Уставу предприятие осуществляет следующие виды деятельности [26]:

­ коммерческая деятельность;

­ оптовая, розничная и комиссионная торговля, торгово-закупочная, посредническая, производственная деятельность;

­ транспортные экспедиторские услуги (исключая виды деятельности, относящиеся к естественным монополиям);

­ строительные и ремонтно-строительные, проектные и проектно-строительные, строительно-монтажные, высотно-монтажные, монтажные и пуско-наладочные работы, общестроительная, архитектурная и столярная деятельность, сантехнические и электротехнические работы;

­ проектные работы;

­ внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан;

­ оказание всех видов услуг, в том числе: научно-исследовательских, проектных, конструкторских, изыскательных, переводческих, представительских, вычислительных, справочно-информационных, маклерских, управленческих, комиссионных, оформительских, организационных;

­ организация различных видов сервисных работ населению, предприятиям, организациям;

­ консультационные, консалтинговые услуги;

­ маркетинг, инжиниринг, менеджмент;

­ продажа, ремонт и обслуживание вычислительной техники, средств связи, оргтехники;

­ рекламная и информационная деятельность;

­ организация работы предприятий общественного питания, открытие ресторанов, баров, столовых, летних площадок;

­ открытие автостоянок, авто моек, автосервис.

Исполнительным органом в ТОО «НПФ ITS» является директор, который подотчетен участнику и организует выполнение его решений. ТОО «НПФ ITS» имеет арендуемый офис по адресу: Республика Казахстан, 50 000, город Алматы, Медеуский район, улица Фурманова, дом 152, офис 49. В офисе располагается почти весь персонал ТОО «НПФ ITS». Также в Алматинской области, в поселке Жапек-Батыр арендуется склад ангарного типа общей площадью около 3 гектаров. На складе расположено оборудование — дизель-генераторы различных мощностей. Склад также используется под нужды сервисного центра, в качестве хранилища запасных частей оборудования, горюче-смазочных масел, различных инструментов для осуществления сервисных и иных работ. Наличие склада обеспечивает непрерывные и быстрые поставки клиентам заказанного оборудования, что часто является основным аргументом при покупке.

Основной деятельностью ТОО «НПФ ITS» является продажа и аренда электрогенераторов. Электрогенераторы — это оборудование, которые работают как основной, так и резервный источник электроэнергии. Сегодня они работают и производят электричество там, где это необходимо. Даже в случае постоянного и стабильного электроснабжения, прибор, оснащенный системой автоматического пуска, поможет избежать внезапных падений напряжения в питающей сети из-за аварий, перегрузок, нехваток мощности или любых других форс-мажорных ситуаций.

Электрогенераторы, также их называют электростанциями или просто генераторы обеспечивают стабильное электроснабжение в загородном доме, на даче, в туристическом походе, на рыбалке или просто на отдыхе. Установка обеспечивает в доме постоянное освещение, тепло. В мастерской и на стройке можно всегда рассчитывать на стабильную работу электроинструмента. Оборудование незаменимо в случае, если необходима постоянная работа системы безопасности и охранной сигнализации.

Любой день каждого человека немыслим без электричества. Электричество везде: утром — это кофеварка, микроволновая печь, тостер, электрочайник, фен; днем — компьютер, телефон, пылесос; вечером — телевизор, музыкальный проигрыватель и так бесконечно.

Электростанции, работающие на различном виде топлива, обеспечивают уют и комфорт, привычный образ жизни там, где не подведено электричество, где бывают перебои или там, где необходимо временное электроснабжение.

Принцип работы электростанций заключается в следующем: посредством мотора происходит преобразование топлива во вращение моторного вала. Эти обороты с помощью генератора с ротором, который соединен с валом двигателя, преобразуются в переменный электрический ток. Генератор, напрямую соединенный с двигателем, крепится с помощью амортизаторов на металлическом (чаще всего стальном) основании.

ТОО «НПФ ITS» является поставщиком данного оборудования, а именно электростанций японской торговой марки «Denyo».

С 2007 года ТОО «НПФ ITS» имеет статус официального дилера продукции японского концерна «Denyo» на территории Республики Казахстан.

Компания «Denyo» была основана в 1948 году и с тех пор основной специализацией компании является производство генераторов и электростанций. В Японии электростанции «Denyo» занимают более 60% рынка.

Компания «Denyo» производит:

­ портативные бензиновые электростанции Denyo;

­ портативные дизельные электростанции Denyo;

­ стационарные дизельные электростанции Denyo.

Ассортимент продукции, предлагаемый ТОО «НПФ ITS», составляют дизель-генераторы различных мощностей: от 10 до 800 кВт (номинальная мощность).

ТОО «НПФ ITS" — предприятие, имеющее широкие возможности поставки потребителям электрогенераторы высокого качества для любых объектов. На данный момент основным рынком сбыта является город Алматы и Алматинская область.

Потенциальными потребителями продукции ТОО «НПФ ITS» являются: банки, информационные центры, бизнес-центры, магазины, промышленные предприятия, строительные организации, частные дома, дачи и т. д.

Рассмотрим основные типы клиентурных рынков, потребителей продукции.

­ потребительский рынок — отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования;

­ рынок производителей — организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;

­ рынок промежуточных продавцов — организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя;

­ рынок государственных учреждений — государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;

­ международный рынок — покупатели за пределами страны, в том числе зарубежные потребители, производители, промежуточные продавцы и государственные учреждения.

ТОО «НПФ ITS» имеет покупателей на трех из перечисленных типах рынка: потребительском рынке, рынке промежуточных продавцов и на рынке производителей. По объемам потребления клиентурных рынков, можно продемонстрировать следующую диаграмму (рисунок 2).

В настоящее время проведена добровольная сертификация четырех видов продукции, которые пользуются повышенным спросом у потребителей — это DCA 15 ЕSK, DCA 25 ЕSI, DCA 45 SPI, DCA 60 SPI. Сертификация продукции проводилась Органом по сертификации ТОО «Sunrise-Sertic», которая аккредитована в системе аккредитации проверочных и испытательных лабораторий Республики Казахстан (аттестат аккредитации № 112 02.02.0006, дата регистрации 24.04.2006 г., срок действия аттестата до 20.04.2013 г.).

Рисунок 2 — Объемы потребления продукции субъектами рынка за 2008;2012 гг. [27]

Основными покупателями продукции ТОО «НПФ ITS», как видно из рисунка 2, является частный сектор: частные, загородные дома, дачи. На втором месте рынок производителей: магазины, гостиницы, строительные фирмы.

ТОО «НПФ ITS» занимается сертификацией продукции. За все время реализации повышенным спросом пользуются некоторые модели электростанций (рисунок 3).

Рисунок 3 — Модели реализованного оборудования за 2008;2012 гг, шт. [28]

ТОО «НПФ ITS» самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами по заключенным договорам, перед госбюджетом и банками согласно действующему законодательству.

ТОО «НПФ ITS» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия.

ТОО «НПФ ITS» реализует свою продукцию, работы, услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или договорной основе.

Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет выручки от реализации продукции, работ, услуг. Из выручки от реализации продукции и вне реализационных поступлений предприятия, возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные платежи в бюджет, уплачиваются проценты по кредитам и кредиты. Остающаяся прибыль поступает в полное распоряжение ТОО «НПФ ITS», которую предприятие самостоятельно определяет направления использования этой прибыли.

Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS». Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS» в первую очередь направлена на установления четких границ деятельности, взаимосвязи между всеми подразделениями, распределения всей полноты ответственности. Организационную структуру управления ТОО «НПФ ITS» можно сравнить с каркасом здания, который отвечает за то, что бы все процессы осуществлялись своевременно и точно.

Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS» направлена на обеспечение функционирования и развитие фирмы как единого целого. Каждый руководитель подразделения своевременно получает информацию для принятия важного решения и оперативно доводит его своему подразделению. Структуру управления ТОО «НПФ ITS» можно изобразить как схему, на которой отображены все ее подразделения и их иерархическая система отношений. Такая структура дает возможность понять место каждого сотрудника в компании и его подчиненность.

С организационной структурой управления ТОО «НПФ ITS» можно ознакомиться на рисунке 4.

Как видно из схемы в ТОО «НПФ ITS» имеется 5 подразделений, которые очень тесно взаимодействуют друг с другом в процессе работы.

Функциональные обязанности каждого из подразделений направлены на осуществление всех целей и задач на пути реализации стратегии ТОО «НПФ ITS».

Каждое подразделение и должность созданы для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Рисунок 4 — Организационная структура управления ТОО «НПФ ITS»

предпринимательский корпоративный культура управление Рабочие функции подразделений:

отдел продаж: прием и обработка запросов клиентов; ведение проектов; проведение презентаций, выставок, рекламных кампаний; поиск потенциальных клиентов; анализ рынка;

отдел снабжения: прием и обработка заказов; закуп товаров, материалов и прочего; поиск поставщиков и анализ рынка; организация поставок;

сервисный центр: прием и обработка заявок; техническая консультация и замеры; выполнение пуско-наладочных, монтажных, сервисных работ; ремонт техники;

бухгалтерия: ведение бухгалтерского, кадрового учета; сдача годовой, квартальной и иной отчетности; уплата налогов, социальных отчислений в бюджет; прием, выдача, распределение, переводы денежных средств;

управление офисом: координация работы офиса; обеспечение непрерывной работы подразделениям; контроль работы телефонной связи и интернета, оргтехники и другой техники, снабжение офиса необходимыми товарами; организация и контроль уборки офиса; охрана офиса.

Информационные потоки в ТОО «НПФ ITS» имеют как прямую направленность сверху вниз, так и обратную связь снизу вверх. Управленческие директивы, распоряжения и решения доводятся до коллектива и путем приказов по организации и через начальников структурных подразделений, в той части, что касается этого подразделения, до каждого работника. Все данные о результатах деятельности ТОО «НПФ ITS», собираемые руководителями структурных подразделений, суммируется и предоставляется директору. Не исключается обращение рядовых сотрудников напрямую к директору по существенным вопросам работы отделов или их собственной деятельности в том, однако, случае если эти вопросы не решаются на уровне начальника подразделения.

Основное назначение управленческой деятельности администрации (директор, начальники отделов) ТОО «НПФ ITS» — обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между всеми подразделениями предприятия. Это достигается посредством применения таких важных функций управления как планирование, контроль, руководство и организация.

Администрация предприятия также принимает основные решения, в том числе о заключении крупных планов. В компетенции администрации принятие планов о развитии компании на год, составление бюджета расходов и доходов.

Администрация ТОО «НПФ ITS» в целом регулярно отслеживают эффективность работы фирмы на каждом уровне. Управляемость компании обеспечивается обратной связью на каждом этапе проведения в жизнь управленческих решений. Постоянное соотнесение планов с результатами и результатов с ожиданиями приводит к своевременной коррекции планов, и повышению степени соответствия управленческих решений общей стратегии развития, а этой стратегии — целям ТОО «НПФ ITS». Практически это осуществляется в частности посредством ежедневных совещаний аппарата управления с привлечением специалистов подразделений.

Регламентация наиболее общих сторон деятельности каждого подразделения или отдела осуществляется директором в соответствии с планами развития и целями ТОО «НПФ ITS». Конкретная же, детальная проработка регламентов служебных обязанностей каждого работника осуществляется руководителями подразделений. Уровень детализации зависит от статуса работника, уровня самостоятельности его должности.

С целью улучшения учета, анализа и облегчения планирования деятельности фирмы в ТОО «НПФ ITS» введена система учета клиентов. Существует и постоянно пополняется подробная клиентская база, содержащая информацию, как на действительных, так и на потенциальных клиентов. В учетной записи клиента содержаться сведения об организации такие, как адрес, телефоны, ответственные лица, с которыми контактирует менеджер, график и история контактов, где отмечаются все имевшие место поставки товара, ассортимент поставленных товаров, график оплаты по договору и даты фактической оплаты. Для потенциальных клиентов отслеживается наличие аналогичного ассортимента, причины по которым потенциальный клиент пока не стал действующим, меры, предпринимаемые для перевода его в разряд клиентов ТОО «НПФ ITS».

В «НПФ ITS» ведется помесячное планирование деятельности сотрудников, а, следовательно, и предприятия. Общий месячный план делится на понедельные конкретные планы с разбивкой по контактам с определенными клиентами, ведется учет соответствия запланированных и фактически проведенных мероприятий с указанием конкретных результатов. Работники каждого подразделения отчитываются о результатах своей деятельности перед начальником подразделения, который составляет аналитический отчет для директора за месяц. Анализ сводных отчетов позволяет корректировать планы, вырабатывать оптимальную тактику и стратегию ведения бизнеса.

Документооборот ТОО «НПФ ITS» включает в себя кроме приказов директора, отчетов подразделений и бухгалтерских отчетов, также документы, связанные с процессом заключения и реализации договоров с клиентами. Каждое подразделение имеет свою форму документальной отчетности, вся документация ведется как в бумажном, так и, а электронном виде. Документы, подлежащие хранению, архивируются, канцелярские обязанности выполняет офис-менеджер. Правильность и своевременность подачи документации отслеживается руководителями структурных подразделений.

Процесс делопроизводства обслуживает офис-менеджер, который в книгу приказов фиксирует подачу отчетов, заявлений, входящую и исходящую переписку предприятия.

Экономические и финансовые вопросы в организации решают директор вместе с бухгалтерией, возглавляемой главным бухгалтером. Вопросы экономической политики ТОО «НПФ ITS» решает директор, выстраивая экономическую стратегию в соответствии с целями и миссией фирмы. Он определяет и контролирует финансовые потоки и управляет деньгами компании. На бухгалтерии лежит ответственность за соблюдение финансовой дисциплины, как внутри предприятия, так и в ее отношениях с другими организациями, государственными структурами. Главный бухгалтер отвечает за налоговые отчисления государству, за соблюдение законности экономической деятельности фирмы.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью исполнительного органа ТОО «НПФ ITS» в товариществе может образовываться ревизионная комиссия, которая назначается участником товарищества. Директор не может быть избран членом ревизионной комиссии.

Ревизионная комиссия вправе во всякое время производить проверки финансово-хозяйственной деятельности исполнительного органа товарищества и обладает для этой цели правом безусловного доступа ко всей документации товарищества. По требованию ревизионной комиссии директор обязан давать необходимые пояснения в устной или письменной форме.

Ревизионная комиссия в обязательном порядке проводит проверку годовой финансовой отчетности ТОО «НПФ ITS» до их утверждения участником. Участник не вправе утверждать годовую финансовую отчетность без заключения ревизионной комиссии либо заключения аудиторской организации.

Для проверки и подтверждения правильности годовой финансовой отчетности ТОО «НПФ ITS», а также текущего состояния его дел, товарищество вправе привлекать аудиторскую организацию, не связанного имущественными интересами с товариществом, директором или участником.

Участник товарищества вправе требовать проведения за свой счет аудиторской проверки финансовой отчетности товарищества.

Если исполнительный орган товарищества уклоняется от проведения аудиторской проверки финансовой отчетности товарищества, такая проверка может быть назначена решением суда.

В условиях конкуренции и стремления предприятий к максимизации прибыли анализ финансово-хозяйственной деятельности является неотъемлемой функцией управления. Этот аспект управления фирмой становится наиболее значимым в настоящее время, так как практика функционирования рынка показывает, что без анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятие не может эффективно функционировать.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности предприятия является:

— оценка динамики абсолютных и относительных показателей финансовых результатов (прибыль рентабельность);

— факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг);

— анализ финансовых результатов от прочей реализации, внереализационной деятельности;

— анализ и оценка использования чистой прибыли;

— выявление и оценка возможных резервов роста прибыли и рентабельности на основе оптимизации объемов производства и издержек производства и обращения;

— анализ взаимосвязи затрат, объема производства (продаж) и прибыли;

— разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации для анализа финансовых результатов является форма № 1 (бухгалтерский баланс), форма № 2 (Отчет о прибылях и убытках), форма № 3 (Отчет о движении капитала), форма № 4 (Отчет о движении денежных средств). Хозяйственно-экономические показатели деятельности ТОО «НПФ ITS"представлены в таблице 1.

Анализируя данные таблицы, можно заметить с 2010 года резкий скачок активов предприятия с 50 756 934 тенге на 85 766 тенге, что привело к отрицательному результату в размере — 50 671 158 тенге.

Уменьшение актива свидетельствует о сокращении предприятием хозяйственного оборота и является следствием износа основных средств, так как в структуре активов за 2010 год мы видим резкое снижение объема основных средств с 23 164 317 тенге на 36 557 тенге в 2011 году.

Но в 2011 году структура активов постепенно увеличивается на 14 287 тенге, т. е. на 16,6% по сравнению с 2011 годом. Что в итоге дает положительную динамику, большая часть которой благодаря росту краткосрочных активов в размере 57,32% от общего баланса.

Доля краткосрочных активов предприятия характеризуется в целом положительной динамикой. В 2010 году они составляли 27 552 797 тенге или 54,28%, в 2011 году увеличиваются до 57,32%, а в 2011 году прирост составил 7,82%. Долгосрочные активы, наоборот, имеют отрицательную динамику.

Таблица 1

Хозяйственно-экономические показатели ТОО «НПФ ITS» за 2010;2012 годы

В структуре совокупных активов за 2010 год долгосрочные активы составили 45,72%, что в денежных единицах 23 204 137 тенге, и в итоге объем с краткосрочными активами составил небольшую разницу.

Положительная динамика краткосрочных активов характеризует, что за отчетные периоды на предприятии сформировалась белее мобильная структура активов, что увеличивает скорость оборачиваемости совокупного капитала предприятия. Дальнейший их рост определяет положительную динамику для предприятия.

В 2010 году на рост краткосрочных активов повлияли такие составляющие как прочие краткосрочные активы и текущие налоговые активы, что дают значительный перевес в сумме, а на размер долгосрочных активов оказало влияние доли основных средств, что составляют 99,8% в структуре долгосрочных активов.

На рисунке 5 представлена динамика изменения структуры активов ТОО «НПФ ITS"за 2011;2012 гг.

В 2011 году на увеличение краткосрочных активов в основном оказало влияние повышение размера запасов, а также их рост и в 2012 году с 25 796 на 59 487 тенге. Рост запасов отрицателен для предприятия, так как характеризует не лучшую сбытовую политику. На увеличение величины долгосрочных активов повлияло увеличение стоимости основных средств.

Рост стоимости основных средств экономически обоснован, если способствует увеличению объема реализации продукции. Причем темпы роста объема продажи продукции должны опережать рост стоимости основных средств, что отразится на повышении уровня фондоотдачи.

Для этого проведем анализ реализации продукции за период 2010;2011 года. Изменение величины прибыли и выручки за три года показано в таблице 2.

Рисунок 5 — Динамика изменения структуры активов ТОО «НПФ ITS» за 2011;2012 гг.

Без финансовых ресурсов, стабилизации их источников, предприятие не может организовать взаимосвязанные процессы деятельности на должном уровне и завершить их ожидаемым финансовым результатом — прибылью. Наряду с этим учет и контроль над оптимальным использованием финансовых ресурсов дополняют успех бизнеса. С помощью экономического анализа каждый субъект рынка оценивает свое положение на макро и микро уровне, выявляет негативные и позитивные факторы, оказывающие влияние на все процессы деятельности, определяет меры по улучшению бизнеса, развитию его на перспективу и т. д.

В 2011 году стоимость основных средств ТОО «НПФ ITS» снизилась на 23 127 760 тенге по сравнению с 2010 годом, что составляет 0,015%. А выручка от продажи снизилась на 0,04% в 2011 году. Данная ситуация в принципе не так критична, так как снижение объемов выручки немного ниже, чем у основных средств, т. е. здесь сохраняется баланс между основными средствами и выручкой от реализации продукции, услуг.

Анализ системы управления кадрового потенциала ТОО «НПФ ITS»

Среднегодовая численность работников в разрезе 3 лет: 2009 год — 15; 2010 год — 15 человек; 2011 год — 16 человек. Численность работников составляет 22 человека по состоянию на 26 марта 2012 года. Коллектив молодой, средний возраст сотрудников тридцать два года. Наем работников осуществляется на основе контрактов, а также других форм, регулирующих трудовые отношения в соответствии с Законом Республики Казахстан «О труде» от 10.12.1999 года. Товарищество самостоятельно определяет формы и систему оплаты, а также предусматривает в трудовых контрактах размеры тарифных ставок и окладов.

Таблица 2

Анализ изменения показателей прибылей и убытков ТОО «НПФ ITS» за 2010;2012 годы

В ТОО «НПФ ITS» используется тарифная система оплаты труда, а именно трудовые оклады. Сотрудникам отдела продаж вместе с окладами выплачиваются проценты по месячным результатам — от выполнения плана продаж и от объема чистой прибыли. План продаж устанавливается на каждый месяц.

Помимо этого все отличившиеся сотрудники ТОО «НПФ ITS» могут быть премированы по результатам труда при подведении итогов работы.

Каждый сотрудник имеет свое рабочее место со средствами коммуникации, а также предприятием выделены корпоративные номера для сотовых телефонов, куда ежемесячно поступают денежные средства для разговора по служебным вопросам, и действует бесплатная корпоративная связь между сотрудниками. Данная услуга предоставлена оператором сотовой связи «Kcell». Также в распоряжении некоторых сотрудников находятся 3 автомашины, принадлежащие ТОО «НПФ ITS», для выполнения служебных обязанностей. Сотрудникам с личными автомашинами, которые передвигаются в течение рабочего времени по рабочим объектам, выдаются талоны на выдачу бензина в сети автозаправочных станций «Royal Petrol».

Оклады сотрудников ТОО «НПФ ITS» формируется на основе штатного расписания. В штатном расписании зафиксированы структура организации, штатный состав и штатная численность. В нем содержатся перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Необходимость принятия штатного расписания в организации вытекает из положений ряда нормативных правовых актов. В ТОО «НПФ ITS» имеет место также и нематериальное стимулирование труда. Система нематериального стимулирования направлена на развитие в сотрудниках креативных качеств, чувства причастности. Формы нематериального стимулирования, используемые предприятием: похвала, признание на общих собраниях, стимулирование ответственностью, комфортное рабочее место, дополнительное свободное время и т. д. С декабря 2012 года руководством ТОО «НПФ ITS» создана программа по жилищному обеспечению, своего рода социальная льгота, не предусмотренная Трудовым Кодексом Республики Казахстан. По данной программе можно приобрести жилье под беспроцентную ипотеку за счет денежных средств компании. Обязательные пункты — это работа в ТОО «НПФ ITS» на весь период ипотеки, а также то, что жилье будет находиться в собственности компании до полного погашения долга. Дополнительные условия и детали программы обговариваются индивидуально с руководством.

Данная программа распространяется на сотрудников, работающих более двух лет в компании на момент подачи заявки.

3. Перспективные направления формирования и совершенствования культуры бизнеса в Казахстане

3.1 Мероприятия по совершенствованию культуры бизнеса и организации

Мероприятия по улучшению социально — психологического климата ТОО «НПФ ITS». На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить, также необходимо изучить и устранить причины конфликтных ситуаций в компании. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации. Далее проводим рекомендации по применению основных методов решения конфликтов в ТОО «НПФ ITS». На рисунке 6 показаны методы решения конфликтов в ТОО «НПФ ITS».

Рисунок 6 — Структурные методы решения конфликтов в ТОО «НПФ ITS»

На рисунке 7 рассмотрим межличностные методы решения конфликтов. Кратко опишем каждый метод разрешения конфликтов в ТОО «НПФ ITS»:

— четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом;

— использование координирующих механизмов. При возникновении производственных вопросов необходимо совместно решить с менеджером компании;

— установление единых целей, формирование общих ценностей. Информировать каждого сотрудника и нацеливать на результат совместно с менеджером фирмы;

Рисунок 7 — Межличностные методы решения конфликтов в ТОО «НПФ ITS»

— система поощрения. Установление критериев эффективности работы. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп;

— настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения, во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации;

— уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться;

— приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными;

— компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени;

— сотрудничество. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

Можно сделать вывод, что в большинстве случаев при решении конфликтов в ТОО «НПФ ITS» сотрудники применяют тактику избежание и компромисса. Тактика соперничества используется очень редко. Выбор менеджером одного из вариантов решения конфликтов определяет выбор форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры в ТОО «НПФ ITS»:

— организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь — система публичного поощрения;

— расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

— расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, ручки, записные книжки и пр.);

— установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

— поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Выше перечисленные мероприятия, рекомендуются на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Ведь каждый сотрудник проводит большую часть своего времени на работе и очень важно, чтобы он шел на работу с желанием и гордостью.

Рекомендации по работе с субподрядными организациями Суть формальных организаций включает в себя размещение внешнего объекта. Общая структура формируется таким образом, чтобы помочь в достижении цели. Все подразделения в организации (прямо или косвенно), связанных с целью и участников в каждом подразделении должны иметь четкую роль единицы для достижения конечной цели. Так как цель извне, необходимы ряд мер, которые должны быть приняты от людей, работающих в организации и стать целью каждого человека, работающих в этой организации. Для этого, построить систему стимулирования. Стимулы к сотрудничеству в объединении собственных интересов (цель) с общими интересами (целевых). С психологической точки зрения это так называемые участия, лояльность к организации и ее целей. Главная особенность: Существование и предопределенные структуры (за исключением внешних целей), которая заполняется с персоналом и взаимоотношений и обязанностей. Установление социальных ролей и норм, которые должны быть реализованы каждым членом этой организации. Необходимо построитель четкую структуру работы, чтобы была заинтересованность субподрядной организации, не только получить свою прибыль, осваивая полученные деньги, но и работать за общую идею с ТОО «НПФ ITS», чтобы быть единой командой. Осуществление данных рекомендаций приведет к качеству работы фирмы, установление культуры организации как внутри компании, так же и вне.

Структурные рекомендации для ТОО «НПФ ITS». Для любого работника компании очень важно, чтобы его ценили как специалиста и с помощью стимулирования можно мотивировать работника к более продуктивной работе.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действительные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Человек, отдавая себя работы должен получать компенсацию за свой труд.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям».

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго, если сотрудника не будут отпускать в отпуск. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования ТОО «НПФ ITS» необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Также не мало важно, чтобы руководитель выслушивал мнение каждого работника, поскольку все работают в одной команде и во благо фирмы и единой цели.

В отношении привилегий в ТОО «НПФ ITS» целесообразно следовать ориентации на равенство всех работников организации: обеспечения рабочих мест, сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации. Лучшая техника и оборудование должно быть у исполнителя работ, для того, чтобы он был технологически оснащен и выполнял работу оперативно.

Рекомендации по стимулированию персонала ТОО «НПФ ITS». Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях ТОО «НПФ ITS»:

— непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в премии для каждого работника (для чего необходим закрепленный в уставе ТОО «НПФ ITS» фонд индивидуального материального поощрения);

— неизменные, постоянно действующие принципы положения об оплате труда за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

— соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

— ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

— разработать жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

— каждая премия за особые индивидуальные достижения вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

— предусмотреть программу по накоплению фонда социального поощрения;

— в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы в ТОО «НПФ ITS» необходимо разработать систему критериев регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя в ТОО «НПФ ITS» не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма. Когда нужно повысить сотрудника в должности в ТОО «НПФ ITS», часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.

В последствии такого решения видим следующие последствия:

— замедляется процесс работы;

— специалист компании, проработав столько лет, не понимает, почему сделан такой выбор (почему не я?);

— выполняя ранее большой объем работы, сейчас этого делать не будет.

Делая вывод, можно сказать, брать человека со стороны не эффективно. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Специалист понимает, что прикладывал столько усилий и выкладывался на работе на все 100% не просто так, а его ценят и продвигают вверх. Тем самым сотрудник в дальнейшем начинает работать продуктивно и на благо компании. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ТОО «НПФ ITS» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Можно сделать вывод, что для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуации. Процедуры обучения помогают организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Формальные рекомендации для ТОО «НПФ ITS». Все решения в ТОО «НПФ ITS» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. При заключении муниципальных контрактов поскольку работа в дальнейшем распределяется через менеджера, то изначально, необходимо прислушиваться мнения менеджера и совместно решать вопросы по проектированию, чтобы избежать ситуаций по невыгодному строительству в убыток организации.

Психологические рекомендации для ТОО «НПФ ITS». Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению. Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, когда он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Стоит всегда прислушаться к мнению сотрудника, непосредственно, который будет исполнять эту работу во благо компании, хотя не всегда соглашаться с ним не всегда обязательно.

Нельзя говорить о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, — пишет А. Л. Журавлев, — должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих».

Основное в деятельности руководителя — это работа с людьми. Способность его умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должны рассматриваться одним из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Успех деятельности руководителя в значительной мере обусловлен также его морально — этическими ценностями. Последние, в свою очередь, находятся в тесной связи с личной значимостью человека. Они взаимообусловлены, ибо нет морально — этических ценностей без личной ценности человека, и наоборот. К наиболее существенным морально — этическим ценностям относятся искренность, честность, уважение другой личности, заинтересованность в делах других людей, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность, настойчивость в труде, отсутствие склонности к алкоголю и аморальным поступкам, злопамятству и мелочности, умение признавать собственные ошибки, понимание других людей, соответствие между словом и делом и др. Эти человеческие качества являются результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека.

В целях повышения эффективности управленческой деятельности целесообразным является разработка программы развития управленческих компетенций, в рамках которой будет осуществляться развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.

Отсюда вытекает возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские способности.

В ТОО «НПФ ITS» необходимо следить за физическим состоянием работников. Поскольку работник будет ценней для фирмы, если он будет физически здоров.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем ТОО «НПФ ITS» открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Поскольку, если руководитель будь то высшего или среднего звена высказав свое недовольство и еще хуже при всем коллективе, то в дальнейшем сотруднику компании будет сложно работать в такой обстановке, зная что его прилюдно опозорили, понизив его авторитетность.

Возможность успешной совместной работы и умелое обращение с подчиненными. Эмоционально умный лидер всегда будет другом и будет заинтересован в чувствах других людей. Менеджер или весь руководящий орган может создать ценность только со своими подчиненными. Желание идти к общей цели должно быть обоюдным. Важно для менеджера фирмы сосредоточить свои усилия на установленных целях. В зависимости от степени централизации (децентрализации) стиль власти в руках менеджера состоит из двух крайностей — демократической и авторитетным. Демократический стиль включает в себя обеспечение относительно большей степени права подчиненных, чтобы определить методы использовать для достижения этой цели и конкретных задач. Предполагает уважение их мнению, соблюдать его в определении целей и задач. Авторитарный стиль характеризуется полной централизации власти в руках менеджера.

Лидер должен обладать профессиональными навыками управления, управленческие навыки и определенное количество знаний. Эти три элемента находятся в разной пропорции в трех основных уровнях, хотя в каждом конкретном случае предметом оценки будут три компонента. Но они будут иметь разный вес. Когда лидеры из более высокого уровня профессиональных навыков и лидерских навыков имеют примерно одинаковый вес, они могут доминировать. Деятельность неформальных лидеров в коллективе ТОО «НПФ ITS» должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности, и давать им больший объем власти. Если сотрудник, проявляет себя активно и не боится ни какой порученной ему работы, то необходимо подчеркивать его успехи, повышать уровень заработной платы, оговаривать с ним его успехи, при необходимости отправлять на повышение квалификации.

Можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя ТОО «НПФ ITS»:

— необходимо сформировать и придерживаться общей цели компании, для этого необходимо четко ставить задачи перед каждым менеджером компании;

— уверенность в реакции на сложившиеся внутри компании ситуации;

— четкая мотивация своих действий и действий подчиненных;

— поддержка творческого подхода к работе в фирме в целом;

— создание и поддержание дружелюбно-ровной психологической атмосферы;

— периодическая и объективная оценка достигнутых результатов, анализ ошибок и просчетов;

— критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно, но только наедине с подчиненным;

— не брать на себя лишнюю и чужую работу, поскольку, не сделав свои главные обязанности брать чужую работу, которая тебе под силу, может негативно сказаться на твоей работе;

— ставить себе только конкретные и достижимые цели;

— расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу в ТОО «НПФ ITS» особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента. Какие цели преследует претендент. Поскольку при выборе кандидата на вакантную должность мы выбираем часть звена коллектива, с которым будет взаимодействовать менеджер компании. На какой срок планирует задержаться, можно при просмотре резюме соискателя обратить внимание, что если специалист ни где не задерживается больше чем на год, следовательно, он либо не сходится с коллективом компании, что не мало важно либо такой специалист (неквалифицированный).

В организации ТОО «НПФ ITS» необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма в ТОО «НПФ ITS», семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе. Как можно чаще необходимо проводить корпоративные субботники, выезды на природу, возможно, какие-либо соревнования между отделами. Такие мероприятия сближают коллектив еще ближе. Необходимо не только уметь вместе работать, но и дружно отдыхать. Отношения в коллективе ТОО «НПФ ITS» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях. Обратимся к специфическим психологическим рекомендациям по внутрифирменному общению в ТОО «НПФ ITS».

Психологические рекомендации по внутрифирменному общению ТОО «НПФ ITS»:

— обращение внутри компании должно быть позитивное: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы;

— если один человек знает, как сделать данное поручение лучше, то лучше дать совет по выполнению данной работы.

Понимание психологии, использование психологических особенностей людей позволяет организовать слаженную работу коллектива.

Общие рекомендации по улучшению социально — психологического климата в ТОО «НПФ ITS»:

1. Проведение выбора тактики руководства:

— руководство с помощью власти авторитета. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени;

2. Организация физической среды:

— улучшение условий для отдыха и приема пищи;

3. Привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы:

— проведение опросов по организации производства;

— проведение собраний в коллективах;

— проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу «мозгового штурма») по выявлению и решению проблем на производстве;

4. Переквалификация и повышение квалификации работников:

— анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение;

— выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного).

Можно сгруппировать основные мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ТОО «НПФ ITS» в виде дерева решений, которое представлено на рисунке 7.

Рисунок 7

3.2 Корпоративное управление в компаниях: мировой опыт и его применение в Республике Казахстан

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме».

«Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге „Перестройка управления“ Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью».

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» — это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху — человеческая индивидуальность.

Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация-сообщество» в противовес подходу «корпорация-машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft — огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата».

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать „прогореть“ энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию».

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация-машина». Д. Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации-машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация-машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания» [36, с. 28]. Рассмотрим конкретные примеры.

К 1993 году компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи». Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

— внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;

— компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

— весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании.

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры в отечественных компаниях строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, консультант из США.

«Вертикальный менеджмент — это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления», полагает менеджер проекта Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя».

Проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента в Казахстане, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами и один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на данные темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой в Казахстане является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на казахстанском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» — шесть собеседований.

Требования к кандидатам — стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе.

Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм. Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника — не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна: они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам [40, с. 156].

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на казахстанском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на местных граждан, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение персонала. Например, в «P&G» обучают своих сотрудников и всячески поощряют карьерный рост.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должна быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

Японский метод управления отличается от используемых методов в большинстве стран Европы и Америки прежде всего своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

Таким образом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими [40, с. 211].

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенного упадка экономики, который поставил перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть семь характерных признаков японского управления. Они представлены в таблице 3.

Анализ таблицы 3, показывает что, основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым.

Таблица 3

Семь характерных признаков японского управления

Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента и политики формирования корпоративного имиджа является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям — они учится на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа, заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса, для них инновация это основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Чийе Накане провел исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма — долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Таким образом, японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Организационная структура американской компании имеет большое значение для ее будущего успеха. Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует реализации видения, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги.

Проблема в том, что время от времени организационные изменения становятся необходимыми или желательными. Поэтому эпизодически в структуру вносятся коррективы. Накапливаясь, они приводят к тому, что примерно раз в три года структуру компании приходится радикально пересматривать. Не существует такого понятия, как идеальная организационная структура, причем даже в рамках одной отрасли. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации видения и соответствовать избранным стратегическим вариантам.

Рассмотрим важнейшие характеристики эффективной организационной структуры в Америке.

1. Роль и вклад головной компании четко определены и осуществляются с минимальным количеством занятых.

2. Отдельные компании создаются для обслуживания своих сегментов рынка, а не на базе отдельных видов продукции или услуг, ибо это может привести к тому, что несколько дочерних компаний станут обслуживать и даже конкурировать за одного и того же покупателя.

3. Каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет маркетинг и сбыт своих товаров/ услуг.

4. Личная ответственность за достижение четко определенных результатов во всех компаниях группы.

При пересмотре организационной структуры с целью реализации видения и выбранных стратегических вариантов следует принимать во внимание сильные и слабые стороны ключевых действующих лиц.

Возможно, потребуются некоторые изменения, позволяющие извлечь выгоду из сильных качеств отдельных людей и компенсировать их слабые стороны. Целью должно быть создание такой организационной структуры, которая соответствует потребностям бизнеса и наилучшим образом использует способности людей. Однако время от времени может возникать необходимость брать на новую должность кого-то со стороны, а не идти на компромисс, выбирая из менее подходящих кандидатов внутри компании.

Иногда говорят об одиночестве руководителя любой компании. Реальным примером этого является создание новой организационной структуры. Подключение членов совета директоров к разработке новой структуры может породить проблемы, обусловленные их личными интересами.

Организационные изменения часто означают, что одни люди выигрывают в старшинстве и важности, а другие теряют. Если руководитель компании хочет привлечь помощников, то их круг, вероятно, следует ограничить председателем совета директоров, генеральным директором группы, директором по персоналу, неисполнительными директорами и внешними консультантами, что обеспечит защиту от корыстных интересов и сопротивления переменам.

Создание четкой и непрерывно функционирующей организационной структуры, максимально направленной на получение прибыли оставляет свои отпечатки на культуре компании.

Так, во многих американских компаниях на первое место хоть и поставлена личность, со всеми своими потребностями, но тем не менее главы корпорации стараются избегать выявления одного лидера, как например в японских компаниях.

В Америке предпочитают создавать команды, где каждый из команды обладает равными правами и степенью ответственности, а также часто привлекают коуч-консультанта для обучения команды, проведения психологических тренингов и игр. Также для американской модели создания корпоративной культуры на примере анализа таких компаний, как «Harley-Davidson», «Virgin Atlantic Airways» и «Boston Bee», приходят к выводу, что их успех основан на нарушении всех и всяческих правил менеджмента и маркетинга, т. е. лозунгом компаний стало выражение «Надо быть проще и жизнь станет понятней».

Постоянно меняющиеся социальные ценности и проблемы окружающей среды также оказывают влияние на представления людей о своей работе и планировании карьеры. Появляются исследования, свидетельствующие о том, что ожидания и ценности управленческого корпуса меняются. Стэнфордский институт международных исследований США обнаружил новый тип менеджера, который стремится к карьере, отражающей его собственные ценности, а не ценности компании. Лондонская школа бизнеса недавно провела исследование ценностных ориентиров и ожиданий руководителей среднего звена и выявила их серьезную неудовлетворенность укладом жизни в компаниях и оказываемым на них давлением. Выводы исследования поднимают серьезные вопросы, касающиеся понятия карьеры в будущем и соответствующего планирования деятельности работников. Привлекательность работы в крупных компаниях снижается. Менеджеры стремятся к большей независимости и автономии, подальше от нагрузок и стрессов корпоративной жизни. В то же время проблемы окружающей среды вынуждают компании пересмотреть методики ведения бизнеса. В последние годы крупные компании, например «Shell» и «Nike», столкнулись с новым недовольством в отношении корпораций, чья деятельность наносит вред окружающей среде или противоречит нормам этики. Так, общественность осудила деятельность компании «Shell» в Нигерии и намерение затопить нефтяную платформу «Brent Spar» в Атлантическом океане. Корпорация «Nike» подверглась преследованиям после того, как публичной огласке были преданы факты использования детского труда на заводах корпорации в Азии. После инцидента с «Nike» многим международным компаниям («Wal Mart», «Gap», «Walt Disney» и др.) пришлось изменить методы работы и отказаться от услуг некоторых поставщиков из развивающихся стран. В спортивных магазинах США можно встретить товары с наклейками, указывающими на то, что при их изготовления не был использован детский труд.

Таким образом, в Америке в последнее время большое внимание уделяется не корпоративной культуре, а корпоративной этике, потому что многие компании в погоне за увеличением прибыли стали использовать запрещенные приемы ведения бизнеса.

Если компании Казахстана попытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов американского и японского типов менеджмента то представляется очевидным, что именно такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики управления предприятием. Не случайно описанная У. Оучи модель организации типа «Z» приобретает в наши дни широкую популярность. Эта модель, уже получившая практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США.

Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать деловая организация.

Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 4.

Таблица 4

Модель организации типа «Z» Оучи У

Таким образом, анализ таблицы 4 показывает что, согласно Оучи У., все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят ее, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению). Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель Оучи У. предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна. Следуя японскому подходу, Оучи У. предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что в Казахстане применима, как и американская модель, так и японская модель корпоративного управления. В заключение отметим, что если компании Казахстана попытаются строить свои системы управления на основе сочетания лучших элементов американского и японского типов менеджмента то представляется очевидным, что именно такое сочетание будет определять направления дальнейшего развития теории и практики управления предприятием.

Применение американской и японской систем управления предприятием в Казахстане, представляется важным потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. В современном мире американская и японская модели управления являются наиболее ярко выраженными. Занимая доминирующее положение сегодня, американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Казахстанских условиях.

Подводя итоги дипломной работы были изучены теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры организации в современных условиях. Раскрыты понятие и сущность корпоративной культуры и проведен финансово-экономический анализ предприятия, так же были предложены методы по совершенствованию формирования и развития корпоративной культуры организации. Основные выводы будут представлены в заключение данной работы.

Заключение

В настоящее время наблюдаются тенденции гуманизации всех сфер деятельности человека, в том числе и производственных. Во главу угла ставятся интересы каждого конкретного человека, личности. Ключевая роль в процессе гуманитарной подготовки личности отводится теперь изучению культуры, ее роли в жизнедеятельности человека, получить представления о способах приобретения, хранения и передачи базисных ценностей культуры.

Возрастает значение и профессиональной этики в регулировании различных видов трудовой деятельности. Это связанно со стремлением постоянно совершенствовать профессиональные нормы применительно к изменяющимся общественным отношениям.

Экономическая и предпринимательская культура общества не может представлять абсолютную истину в поведении людей. Каждое поколение должно решать их вновь и вновь самостоятельно. Но новые разработки должны опираться на моральный запас, созданный предшествующими поколениями. Сегодня, когда имеет место опережающее развитие технических аспектов и отставание культурного, очень важно понять, что для стабилизации общества необходимы этические знания.

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Анализ, проведенный во второй главе, позволяет выделить основные недостатки и разработать в третьей главе мероприятия по совершенствованию культуры управления в организации. Кратко изложим мероприятия по решению конфликтов:

— четкая формулировка требований;

— использование координирующих механизмов;

— установление единых целей;

— сотрудничество.

Можно сделать вывод, что выбор менеджером одного из вариантов решения конфликтов определяет выбор форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Теоретически установлено, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура. Отметим, что при проведении любых изменений в культуре управления менеджмент компании столкнется с рядом трудностей.

Можно сказать с уверенностью, что в наши дни очень большое количество руководителей думают о том, как создать ту особую культуру организации, которая выделяла бы ее из ряда многих других организаций, культуру, которая была бы действительно эффективной и соответствовала тому, о чем заявляет компания.

Список использованной литературы

1. Harvard Business Review on Culture and Change. Корпоративная культура и управление изменениями, 2007 — 192 с.

2. Послание Президента Республики Казахстан — Лидера Нации Н. А. Назарбаева народу Казахстана. «Социально-экономическая модернизация — главный вектор развития Казахстана». 27 января 2012 г.

3. Уткин Э. А. Этика бизнеса. — М.: Зерцало, 1998 — 197 с.

4. Коркнам Я. Типы рыночных систем. — М.:ИНФРА, 2007. — 252 с.

5. Брангван А., Инванова А. А. Политические и экономические системы стран постсоветского пространства: проблемы и перспективы. — М.: Деловой мир, 2010. — 446 с.

6. Игорьев А. Ж. Глобализации и ее влияние на национальную деловую культуру // Новая экономика, 2012. — № 1, С. 41−45

7. Самойлова Е. З. Причины распада СССР взгляд в прошлое с надеждой на будущее // Новый политический взгляд, 2012. — № 3. — С.11−19

8. Браим И. Н. Этика делового общения. — Минск: НКФ «Экоперспектива», 2005 — 305 с.

9. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво. — М.: ИНФРА-М, 2003 — 238 с.

10. Радугин А. А. Культурология. — М.: Центр, 2001 — 304 с.

11. Копылов М. Б. Интеграция Республики Казахстан: позитив — негатив и возможные последствия // Аналитик Казахстана, 2012. — № 4. — С.65−78.

12. Шпотов Б. М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. — 2001. — 324 с.

13. Дил, Кенеди Матрица предпринимательских структур. Учебное пособие. — М.: ШМБ ВШ, 2011. — 116 с.

14. Гринько А. Ж. Биржи и биржевая спекуляция. Учебное пособие. — М.: ИНФРА, 2010. — 258 с.

15. Вайнов В. Э. Культура стратегической деятельности: новые тенденции. — СПб.: Вектор, 2012. — 168 с.

16. Градуарьев К. К. Внедрение системы менеджмента качества в Казахстане: пути и приоритеты // Вестник института академии и статистики, 2011. — № 3. — С. 23−28.

17. Распоряжение Премьер-министра РК от 06.02.2004 г. № 28 «Об ускоренном переходе казахстанских предприятий на международные стандарты» // Казахстанская правда, 2004 г.

18. Стандарты качества ISO. Сборник — 2012. — Алматы: Агентство по статистике и анализу, 2012. — 556 с.

19. Сборник государственных, международных стандартов, принятых международных стандарты системы менеджмента: ISO серии 9000, экологические стандарты ISO серии 14 000, стандарты безопасности и гигиены труда OHSAS 18 001, стандарты социальной ответственности SA 8000, стандарты систем менеджмента безопасности пищевой продукции ISO серии 22 000, аудиту СМК и экологическому менеджменту — ISO 19 011. Алматы, 2010

20. Отчет центрального секретариата ISO о сертификации систем менеджмента качества на соответствие МС ISO 9001 .- Вена, 2010.

21. Указ Президента Республики Казахстан № 735 от 04.12.2001 г. «О дальнейших мерах по реализации Стратегии развития Казахстана до 2030» // Казахстанская правда, 2001 г.

22. Варинаев Ж. Э. Современные подходы к корпоративной культуре в Казахстане // Экономика и финансы Казахстана, 2011. — № 1. — С. 41−46.

23. Годовой финансовый отчет ТОО «НПФ ITS» за 2009;2012 года (Форма № 1 «Бухгалтерский баланс»)

24. Гражданский Кодекс Республики Казахстан (общая часть) от 27.12.1994 года. — Алматы, 1994.

25. Закон Республики Казахстан от 22.04.1998 г. «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» // Казахстанская правда, 1998 г.

26. Закон Республики Казахстан от 31.01.2006 г. «О частном предпринимательстве» // Казахстанская правда, 2006.

27. Устав и учредительные документы ТОО «НПФ ITS»

28. Годовые отчеты о реализации продукции за 2010;2012 гг. ТОО «НПФ ITS»

29. Отчет о состоянии технического парка ТОО «НПФ ITS» — 2012 г.

30. Результаты аудиторской проверки ТОО «НПФ ITS» за 2011 г.

31. Закон РК от 10.12.1999 г. «О труде» // Казахстанская правда, 1999 г.

32. Сбытовой стратегический план ТОО «НПФ ITS"-2012 г.

33. Отчет отдела кадров ТОО «НПФ ITS"-2012 г.

34. Журавлев А. Л. Личные и личностные качества руководителей. — М.: ИНФРА, 2012. — 252 с.

35. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 304 с.

36. Ахметжанов А. Н. Эмоциональный лидер: лидерство и стиль лидера // Психология. Социология, 2012. — № 2. — С. 14−19.

37. Чемпи Д. Психология и перестройка управления. — Ижевск, 2009. — 500 с.

38. Майкл Делл. Карьеры лидера // «Фортуна», 2012. — № 4. — С. 116−121.

39. Герстнер. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 2003. — 388 с.

40. Старобинский Э. Е. Корпоративное управление. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел — синтез», 2010. — 368 с.

41. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент: японский опыт. — М.: Зевс, 2009. — 433 с.

42. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. Корпоративное управление — СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2004. — 645 с.

43. Хидоки Йокихара. Японский менеджмент / пер. я англ. Кудряшова Н. Н. — Осака, 2006. — 624 с.

44. Оучи И. Организационная культура: системный и ситуационный анализ. — М.: Прогресс, 2002. — 566 с.