Обеспечение постоянного развития промышленных предприятий является важной проблемой современной российской экономики, которая предопределяет необходимость углубленных усовершенствований стратегического управления. Начальным этапом в этом направлении должно стать стратегическое планирование, причем не столько функционирования, сколько развития промышленных предприятий. Решение указанной проблемы в условиях структурной перестройки экономики России связанно с дальнейшими исследованиями механизма стратегического планирования, которое должно учитывать постоянные изменения микрои макросреды.
Актуальность темы
Вопросам стратегического управления и планирования посвящены работы таких ведущих ученых-экономистов: Р. Акоффа, И. Ансоффа, Девида А. Аккера, Девида Хасси, П. Друкера, Г. Минцберга, Дж. Б. Куинна, Б. Карлофа, Д. Клиланда, А. Томпсона, О. Виханского, З. Шершньовой, Л. Мельника, Р. Фатхутдинова и др.
Особенности работы предприятий в современных условиях предопределяют необходимость использования интеграционного подхода к рассмотрению указанных вопросов, и исследования стратегического планирования процессов развития промышленных предприятий.
Рассматривая вопрос стратегического планирования, отдельные авторы уделяли большей частью внимание описанию отдельных стратегий, или же механизму стратегического планирования. Вопросы стратегического планирования развития были, в большинстве своей, предметом научных исследований зарубежных специалистов, а потому существует необходимость адаптации их многочисленных рекомендаций к особенностям отечественной экономики. Таким образом, ряд задач методологического обеспечения стратегического планирования требует уточнения в современных условиях хозяйствования.
Цель и задачи исследования
Цель курсовой работы заключается в обобщении и развитии теоретических и методических основ, а ткже разработке практических рекомендаций относительно стратегического планирования развития промышленного предприятия.
Поставленная цель обусловила необходимость решения таких задач:
определение современных особенностей концептуальных основ стратегического управления и планирования;
обобщение основных стратегий, которые используются предприятиями при составлении стратегических планов приведенных в научной литературе;
разработка подходов к определению резервов развития промышленных предприятий на основе изучения ситуации и конкуренции в области, конкурентоспособности предприятия, на основе определения степени влияния факторов, которые характеризуют область, на деятельность предприятия, и прогнозирование их влияния в будущем.
Объектом исследования являются процессы развития промышленного предприятия.
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты стратегического планирования развития деятельности промышленных предприятий.
Исследовательский приемы. Теоретической и методологической основой исследований являются научные работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления производством, стратегического управления предприятиями и организациями, теории планирования, теории вероятностей и математической статистики.
Методологической базой исследования являются фундаментальные работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам стратегического управления и планирования работы промышленных предприятий.
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие и виды стратегий
Суть стратегического менеджмента в определении того, что фирма должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
анализ внешней и внутренней среды;
определение миссии (смысла существования) и целей;
выработка стратегии (й).
Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на срок свыше одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными вопросами:
какой бизнес прекратить?
какой бизнес продолжить?
в какой бизнес перейти?
с каким бизнесом объединиться?
Например, Макс Портер выделяет три основные стратегии развития фирм [4,с.143]:
лидерство в минимизации издержек производства, за счет чего снижаются себестоимость и цена и завоевывается большая доля рынка;
лидерство в новизне продукта и специализации производства, за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка;
концентрация усилий фирмы на каких-то сегментах рынка.
Организация может формировать свою стратегию, меняя только пять элементов: продукт; рынок; отрасль; положение организации внутри отрасли; технологию работы (технологию изготовления как товар или технологию работы).
В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организации:
стратегии концентрированного роста,
стратегии интегрированного роста;
стратегии диверсифицированного рост а,
стратегии сокращения.
Рассмотрим каждую из них.
Группа 1. Стратегии концентрированного роста:
стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном
рынке (за счет маркетинговых усилий);
стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта,
стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Группа 2. Стратегии интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).
Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:
стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);
стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);
стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются н новых рынках; это самая сложная стратегия развития).
Группа 4. Стратегии сокращения:
стратегия ликвидации бизнеса;
стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);
стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).
По мнению М. Портера, доля рынка и уровень прибыли фирмы определяются тем, на сколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:
проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
воздействию продавцов (поставщиков);
силе воздействия покупателей (клиентов).
Появлению новых конкурентов, по М. Портеру, могут мешать следующие факторы:
низкие издержки уже обосновавшихся в отрасли фирм,
дифференциация продуктов и услуг, уникальность товара и его торговой марки (появление товаров-подделок подчеркивает непревзойденность этих товаров);
необходимость крупных начальных инвестиций;
издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового товара;
необходимость создания новых каналов распределения товаров;
политика государства (правительства), не способствующая проникновению товаров на рынок через установление высоких таможенных пошлин или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков в бизнесе.
М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование [5,с.165].
