Анализ системы планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия

• Введение
• 1. Теоретический аспект планирования на предприятии
• 1.1 Сущность и содержание планирования на предприятии
• 1.2 Функции планирования
• 1.3 Показатели, характеризующие планирование на предприятии
• 1.4 Основные подходы к повышению эффективности планирования на предприятии
• 2. Анализ организации планирования на предприятии
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Структура управления и производства
• 2.3 Основные технико-экономические показатели и их анализ
• 3. Анализ выполнения плана
• 3.1 Разработка плана производства и продажи и оценка эффективности планирования на предприятии
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

В современной России переход к рыночной экономике потребовал от руководителей производства достаточно основательно заняться исследованием рынка сбыта производимой продукции, в связи с чем наступающие рыночные отношения вызвали повышенный интерес к планированию и организации производства, что особенно важно в условиях конкурентной среды.

В новых экономических условиях, определяемых рыночными отношениями, предприятия организуют производство и сбыт продукции с целью удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами.

Данная возможность основывается на точных, своевременных и экономически обоснованных расчетах технико-экономических показателей работы предприятия. При проведении расчетов необходимы прикладные и фундаментальные исследования, применение высокоэффективных, новых моделей компьютеров. Все это позволит предприятию хорошо ориентироваться в ходе и перспективах технико-экономического развития производства, иначе оно может потерпеть крах, безнадежно отстать от конкурентов.

В настоящее время неизмеримо вырос интерес предприятий к подготовке лиц, умеющих квалифицированно проводить расчеты технико-экономических показателей. На многих предприятиях эта работа ведется на кустарном уровне.

Поэтому на передовых предприятиях создаются постоянные подразделения, которые заняты анализом и расчетами экономической деятельности. Более того, руководители предприятий заботятся о том, чтобы их ближайшими помощниками становились руководители служб маркетинга и главный бухгалтер с новыми, более широкими функциями. Руководство предприятием в условиях рынка начинается с решения вопросов: что производить, сколько, по какой цене продавать? И лишь потом право голоса получают руководители технических служб.

Конечно, создать службу анализа, способную дать достоверные расчеты технико-экономических показателей работы предприятия, непросто — в стране ощущается огромный дефицит специалистов. Планирование производства предусматривает производственно-технические, коммерческие, финансовые, учетные, административные операции.

Говоря об актуальности данной темы, необходимо отметить, что внутрифирменное планирование в России не всегда проводится должным образом на предприятиях, что приводит к необратимым последствиям, часто к банкротству. Поэтому наиболее остро стоит проблема разработанности методических рекомендаций по проведению планирования, применимых к экономике России.

Цель данной работы — провести анализ системы планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

— определить виды, задачи и роль планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

— проанализировать функции планирования на предприятии;

— исследовать систему показателей планирования на предприятии;

— определить основные направления планирования в ООО «Карон» .

Объектом исследования является ООО «Карон», предметом — планирование деятельности предприятия в современных рыночных условиях.

1. Теоретический аспект планирования на предприятии

1.1 Сущность и содержание планирования на предприятии

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия или организации строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования для изготовления конечной продукции или услуги, а также создания запасов. 4.112]

В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения высоких темпов развития экономики становится управление, а главным элементом управления является процесс выработки и принятия решений. Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений. Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно ускоряет темпы развития.

Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития сферы сервиса. Под установленные цели формируются организационные структуры и процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса. По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и совершенствуется система управления. Особое значение приобретает планирование производства, в первую очередь перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса — наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования, основанного на внутренней и внешней информации. В зависимости от назначения результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечений темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, составление бизнес-плана ее реконструкции и развития и т. д. Цель составления планов должна быть четко определена, результаты, получаемые при достижении цели должны быть измеримыми, а заданные ограничения и требования должны быть реальны для их выполнения. То есть, цели должны находиться в «области допустимых решений» проекта.

Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов:[8.56]

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования. Структуру планов предприятия классифицируют следующим образом:

1. По степени определенности условий планирования: детерминированные и стохастические;

2. По времени планирования: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;

3. По типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;

4. По временной ориентации: инактивные, реактивные, упреждающие, интерактивные;

5. По уровню управления: общецеховые, цеховые, производственные.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На практике обычно применяются три системы организации работ по составлению планов:

· Линейная система планирования (планирование «снизу вверх»);

· Иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);

· Система встречного планирования (круговое планирование).

Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие:

· Оптимальность плановых решений в соответствии с избранными критериями;

· Сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, общеотраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом разрезах;

· Выделение приоритетов, ведущих звеньев;

· Непрерывность, то есть сочетание перспективных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;

· Обоснование резервных вариантов планов, предназначенных для выполнения при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду предприятию сервиса, если она отвечает следующим требованиям:

· Строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

· Точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

· Наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана;

· Восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методы планирования основываются на решениях об утверждении планов. Планы являются результатами управленческих решений, которые принимаются на основе возможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляется по ряду критериев, использование которых позволяет оценить альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть, методы планирования — это методы подготовки плановых альтернатив, или, по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающим решение. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемым методам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов, объектам планирования. К основным методам финансового планирования относят следующие:

· Нормативный метод;

· Расчетно-аналитический метод;

· Балансовый метод;

· Метод математического моделирования;

· Метод оптимизации;

· Метод прямого счета;

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Главная задача стратегического планирования состоит в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование — один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. 11.54]

Текущее планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшем будущем. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе данной деятельности вырабатываются предложения по отдельным альтернативам хозяйственной деятельности, составляются бюджеты по видам деятельности, плановые балансы и отчеты по финансовым результатам, определяется перечень и количество позиций номенклатуры услуг, величина расходов ресурсов по видам деятельности.

Показатели, содержащиеся в текущих планах являются более точными и развернутыми по числу описываемых параметров, чем показатели стратегических планов. То есть, текущие планы предприятия сервиса обычно содержат более детальную разбивку и корректировку основных стратегических показателей на ближайшую перспективу.

Оперативное (оперативно-календарное) планирование на предприятиях осуществляется с целью определения последовательности принятия управленческих решений в рамках регулирования деятельности предприятия в кратчайшие промежутки времени (до месяца). В рамках оперативного планирования определяются календари необходимых платежей, налоговые календари, подетальные перечни предоставляемых услуг, нормы расходования экономических ресурсов, краткосрочные программы предоставления услуг и т. д. Оно является развернутым продолжением текущего планирования и включает:

· Детализацию текущих планов предприятия сферы сервиса и доведение заданий до каждого структурного подразделения предприятия и его работника. При этом планы и графики составляются на месяц, декаду, неделю, сутки, смену;

· Планирование организации обеспечения рабочих мест материалами, инструментами, необходимыми для оказания услуг или выполнения работ;

· Обеспечение сплошного контроля за ходом процесса оказания услуг, организацию контроля за их качеством, оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием.

1.2 Функции планирования

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальные экономические ресурсы. Практически стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. 13.127]

Планирование как элемент управления является информационным процессом. Особенность этого процесса — наличие временного сдвига информации выхода по отношению к информации входа.

При планировании входными являются в основном потоки информации о прошлом (ретроспективная информация), выходными — потоки информации о будущем (перспективная информация).

В зависимости от времени упреждения различают четыре этапа планирования в сфере сервиса:

· Оперативно-календарное планирование (время упреждения до месяца);

· Текущее технико-экономическое планирование (до 1 года);

· Перспективное и долгосрочное планирование (до 15 лет);

· Прогнозирование.

В общем виде процесс планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий, проходит в несколько взаимосвязанных этапов:

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Прогнозирование является основной стадией планирования, остальные перечисленные этапы составляют стадию разработки плана.

Стратегическое планирование является инструментом с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия. Его важнейшая задача состоит в обеспечении нововведений, необходимых для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления, которое включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Стратегическое планирование выполняет следующие функции:

· распределение ресурсов;

· адаптация к внешней среде;

· координация и регулирование хозяйственных процессов;

· организационные изменения.

Стратегическое планирование осуществляется с целью выработки:

· общей стратегии роста предприятия;

· стратегии маркетинга;

· стратегии ценообразования

· производственной стратегии;

· финансовой стратегии;

· инвестиционной и инновационной стратегий.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. При всем разнообразии вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К этим типам стратегий относятся: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения. 5.68]

Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на объективной и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший лаг. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Решения при тактическом текущем планировании более конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому легче проконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое планирование входит в функции среднего звена.

Текущий тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в текущих тактических планах уделяется показателям эффективности и качества работы предприятия: росту производительности труда, снижению себестоимости продукции, экономии материальных ресурсов, повышению качества и конкурентоспособности продукции, соблюдению договорных и бюджетных обязательств и т. д.

Текущее тактическое планирование выполняет следующие основные функции:

· функцию прогнозирования;

· функцию координации;

· функцию регулирования;

· функцию контроля.

Для выполнения перечисленных функций текущие планы должны соответствовать следующим основным требованиям:

· гибкость плана;

· полнота планирования;

· комплексность планирования;

· ответственность за разработку и выполнение планов;

· приоритет текущих решений;

· точность, ясность, лаконичность формулировки плана

· участие исполнителей в разработке плана.

Текущее тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое, поэтому разработка текущего тактического плана осуществляется в рамках общей системы организации внутрифирменного планирования.

Оперативно-календарное планирование тесно связано с тактическим планированием и является его продолжением. Основными целями оперативно-календарного планирования выступают конкретизация заданий текущих планов, доведение их до исполнителей и организация стабильной ритмичной работы предприятия. то есть основное назначение оперативно-календарного планирования состоит в организации контроля за выполнением плановых заданий в деятельности предприятия. 8.94]

Особенностью оперативно-календарного планирования является то, что разработка плановых показателей и доведение их до подразделений сочетается с организацией их выполнения.

Оперативно-календарное планирование выполняет две основные функции:

· производственное календарное планирование;

· оперативное управление ходом производства.

Оперативное (оперативно-календарное) планирование на предприятиях осуществляется с целью определения последовательности принятия управленческих решений в рамках регулирования деятельности предприятия в кратчайшие промежутки времени (до месяца). В рамках оперативного планирования определяются календари необходимых платежей, налоговые календари, подетальные перечни предоставляемых услуг, нормы расходования экономических ресурсов, краткосрочные программы предоставления услуг и т. д.

Оперативно-календарные планы обычно затрагивают период квартал, месяц, декаду, неделю и т. д. Такие планы содержат детальную конкретизацию целей, задач, стоящих перед предприятием, а также включают конкретную программу мероприятий по деятельности структурных подразделений предприятия на текущий промежуток времени. Оперативно-календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования, кредитного и налогового календарей и т. д.

1.3 Показатели, характеризующие планирование на предприятии

Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.

Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественнаяего размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определенность.

Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учетом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:[7.92]

— Систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

— Систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны;

— Систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

— Систему показателей развития отдельной отрасли;

— Систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).

Используемая в планировании на предприятии система показателей должна отвечать определенным требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

1. Единство и обязательность показателей для данного уровня планирования. Данная задача решается путем разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов показателей.

2. Показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми.

3. Показатели используемые в планировании должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеряемыми.

4. В целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов.

5. Система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

6. Показатели программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, т. е. быть адресными.

7. Показатели, используемые в планировании на предприятии, должны ориентировать соответствующие объекты — планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности.

8. Число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В зависимости от связи с объектами планирования и содержанием меры, показатели могут быть классифицированы. Различают следующие группы показателей: а) конечные и промежуточные; б) натуральные и стоимостные; в) количественные и качественные; г) объемные и сетевые; д) абсолютные и относительные; е) утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).

Деление показателей, используемых в планировании на предприятии, на конечные и промежуточные связано с особенностями удовлетворения потребностей общества на различных уровнях управления и планирования. Поэтому конечные результаты и показатели их выражающие в зависимости от уровней их рассмотрения имеют определенное содержание и границы. Так, на уровне первичного звена национальной экономики конечные результаты (общественные потребительные стоимости) представляют собой блага, удовлетворяющие потребности товаропроизводителей, физических лиц в средствах производства и предметах потребления; на втором уровне — это блага, удовлетворяющие производственные и непроизводственные потребности субъектов федерации (регионов) и отраслевых систем разной степени мощности и сложности; на третьем — блага, удовлетворяющие потребности общества в целом.

Таким образом, под конечными показателями на микроуровне понимают показатели, характеризующие объемы продукции, выходящие за пределы коммерческой организации, не идущими на цели внутреннего потребления у отдельных хозяйствующих субъектов. На макроуровне под конечными показателями имеют ввиду такие, которые характеризуют продукцию (услуги), используемую для удовлетворения нужд производственного и непроизводственного накопления, для личного и общественного непроизводственного потребления, возмещения выбытия и капитального ремонта элементов основного капитала и на экспорт (за вычетом импорта). 6.78]

В свою очередь, под промежуточными показателями, понимают такие, которые характеризуют продукцию, необходимую для изготовления конечной, или же продукт, предназначенный для дальнейшей его переработки в производстве.

Натуральные и стоимостные показатели. Натуральные показатели характеризуют вещественную сторону производства. Они дают возможность установить прямое соответствие между объемом производства продукции в ее конкретно-вещественной форме и объемом потребностей в этой продукции, направление движения товарных потоков. Натуральные показатели, измеряются в единицах, которые связаны с характером продукции. Однако сфера применения натуральных показателей в чистом виде относительно ограничена, поскольку они характеризуют лишь частные связи и пропорции в национальной экономике. Для расширения сферы их использования, разрабатывают условно-натуральные показатели. Их устанавливают путем приведения многообразия натурального выражения данного вида продуктов к единому измерителю при помощи переводных коэффициентов. Общий основой для установки условно-натуральных показателей выбирается какое-либо решающее потребительское свойство продукции или работ, имеющее наибольшее экономическое значение. Например, все виды топлива в условном исчислении измеряются при помощи переводных коэффициентов, отражающих потребность в топливе для получения 7000 ккал (1 т угля равна 1 ед.; нефти — 1,5 ед.).

Стоимостные показатели. В рыночном хозяйстве чрезвычайно велика роль стоимостных показателей. С их помощью выражаются совокупные результаты воспроизводственного процессе (производство валового внутреннего продукта, валового национального продукта, промежуточное потребление, валовая добавленная стоимость, стоимость основного капитала и его потребления, заработная плата по экономике в целом, валовая чистая прибыль, объем реализованной продукции, амортизация основных средств и т. д.). Они позволяют обеспечить взаимную увязку всех разделов прогнозов, стратегических программ и планов, определить направления в развитии различных отраслей, регионов, темпов их роста, структуру национальной экономики, важнейшие взаимосвязи и пропорции в ней, темпы экономического роста. С помощью стоимостных показателей составляются различные экономические балансы.

На микроуровне стоимостные показатели позволяют увязать задания по производству продукции с заданиями по снижению издержек производства и обращения, росту производительности труда, повышению рентабельности и т. д.

Стоимостные и натуральные показатели выступают в форме количественных и качественных. Количественные показатели характеризуют прямые непосредственные результаты производства или работ. Они могут быть объемными и сетевыми. Объемные показатели отражают размеры производства продукции, задания по объему капитальных работ, производительность труда в рублях на 1 работника и т. д. Сетевые — выражают задания по развитию различных отраслей социальной инфраструктуры: это количество школ, больниц, учреждений культуры и т. д., а также контингенты врачей, учителей, школьников, студентов и т. д. Качественные показатели характеризуют потребительную стоимость продукции (ее полезность), условия развития как общественного, так и индивидуального (уровень хозяйственных субъектов) производства, степени их эффективности, т. е. Издержки производства, динамику его роста, технический уровень, степень использования материальных ресурсов и т. д. Качественные показатели делятся на две группы: технико-экономические и экономические показатели. Технико-экономические показатели охватывают технико-экономические нормы и измерители и отражают эффективность использования основных и оборотных фондов. К ним относятся, например, такие как: съем стали с 1 м² пода печи, время оборота вагона, расход металла на 1 машину и т. д. Экономический показатели характеризуют эффективность использования трудовых и финансовых ресурсов. Они являются важнейшими синтетическими показателями, отражающими в обобщенном виде качество работы коммерческих организаций и отраслей национальной экономики. К числу экономических показателей относят: производительность труда, уровень издержек производства и обращения, рентабельность, фондоотдача и т. д. 9.28]

Следует иметь в виду, что деление показателей, используемых в планировании на предприятии, на качественные и количественные в известной мере носит условный характер, так как качественные показатели имеют количественную определенность, а количественные — качественную характеристику.

Показатели прогнозов, стратегических программ и планов рассматриваются как в абсолютном, так и в относительном выражении.

Абсолютные показатели выражают количественную характеристику измеряемого процесса или явление. Относительные же — характеризуют эти явления на основе определенной базы. С помощью относительных показателей определяются темпы роста и прироста, дается обобщенное представление о динамике соответствующих величин во времени.

Среди показателей программ и планов различают: утверждаемые, расчетные и информационные (справочные) показатели. Утверждаемые показатели являются обязательным для исполнения. Значительная их часть имеет адресный характер. Это показатели: государственного бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации, объема производства фирмы, важнейших видов ее продукции, уровень издержек производства, производительность труда и т. д. Количество утверждаемых показателей в рыночном хозяйстве сокращается при переходе от планов коммерческих организаций, к планам субъектов федерации и страны в целом. К расчетным показателям относят такие, с помощью которых обосновываются утверждаемые. Информационные (справочные) показателиэто различного рода аналитические показатели типа: «в расчете на душу населения», «на 100 000 населения», «доля» и т. д. Они позволяют сравнивать уровни развития отдельных субъектов Российской Федерации (республик, краев, областей, регионов), фирм, отраслей и т. д.

1.4 Основные подходы к повышению эффективности планирования на предприятии

Организация процесса планирования на предприятии зависит от уровня дефицита знания.

Стратегическое планирование В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования.

Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или субпрограмм). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.

Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования. 3.112]

Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.

По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи. Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.

В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.

Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями. В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп. 5.78]

В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.

Оперативное планирование В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

* результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

* для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Таким образом, можно заключить.

Функция планирования является традиционной для большинства существующих российских предприятий. Но их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики, когда планирование на предприятиях отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне.

На предприятии, процесс планирования реализуется в систему планов, на основе которой осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов, их оценка с точки зрения плановых показателей, и т. п.

2. Анализ организации планирования на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

ООО «Карон» является собственником российского регионального производителя — фабрики производящей кондитерские изделия под торговой маркой «Шоколадов». Ассортимент фабрики насчитывает более 150 наименований кондитерских изделий. В настоящее время производственные мощности фабрики позволяют выпускать в год более 1500 тыс. тонн кондитерских изделий — карамели, шоколада, ириса.

Многие изделия фабрики на сегодняшний день пользуются повышенным спросом, и потребность в этих изделиях не удовлетворяется в полном объеме.

Высокое качество продукции достигается за счет использования в производстве качественного натурального сырья и контроля за производственным процессом на всех его стадиях. Однако изношенность технологического оборудования является препятствием к дальнейшему росту качества кондитерских изделий фабрики.

За почти 70 лет своего существования фабрика превратилась в предприятие способное вырабатывать до 1500 тонн разнообразных кондитерских изделий в сутки и занимающее устойчивую позицию на рынке кондитерских изделий.

Популярностью среди потребителей пользуются все виды продукции, выпускаемые фабрикой, в особенности конфеты с начинкой между слоями вафель: «Красная шапочка», , «Золотой фазан»; карамель с шоколадно-ореховой начинкой «Гусиные лапки», «Снежок», леденцовая карамель;

Для продвижения продукции в регионы широко используется участие в общероссийских и региональных выставках, где продукция фабрики была отмечена многочисленными дипломами и медалями. В 2011 году: на Международном конкурсе «Лучший продукт-2011», который проходил в середине февраля в Москве в рамках выставки «Продэкспо 2011» фабрика была удостоена Золотой медали. Наградой были отмечены изделия фабрики «Чернослив в шоколаде» и «Курага в шоколаде» .

Рис. 1. Оценка качества и цены потребителями фабрики

2.2 Структура управления и производства

Структура управления предприятия представлена рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура фабрики ООО «Карон»

В ООО «Карон» используется линейно-функциональная система управления, при которой во главе предприятия, цеха и т. п. находится руководитель — единоначальник, подчиняющийся только вышестоящему руководителю, причем каждый руководитель осуществляет руководство по всем вопросам, но функциональные отделы не имеют права непосредственно отдавать распоряжения нижестоящим работникам, а передают свои распоряжения цехам через руководство предприятия в виде приказов.

2.3 Основные технико-экономические показатели и их анализ

Абсолютным показателем конечных финансовых результатов промышленного предприятия за определенный период (квартал, год) является величина прибыли.

В бухгалтерском учете российских промышленных предприятий (законодательно установленная форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках» квартальной отчетности) различают показатели валовой прибыли, прибыли (убытка) от продаж, прибыли (убытка) до налогообложения, прибыли (убытка) от обычной деятельности, чистой (нераспределенной) прибыли (убытка) отчетного периода.

Динамический отчет о прибылях и убытках фабрики за период I кв. 2012 г. — II кв. 2012 г. приведен в таблице 1. При этом структура законодательно установленной формы № 2 несколько преобразована в соответствии с маржинальным подходом (принципом директ-костинг).(приложение. 1)

Основными интегральными показателями баланса являются:

1. Валюта баланса. Данный показатель характеризует общий ресурсный потенциал предприятия (совокупные активы) и, соответственно, суммарную величину источников финансирования (совокупные пассивы). За рассматриваемый период наблюдается рост величины совокупных активов (совокупных пассивов) фабрики. Увеличение валюты баланса в отчетном периоде по большей части было обусловлено проведенной переоценкой основных средств. Прирост валюты баланса 39 000 тыс. руб. (= 289 000−250 000)

2. Основной капитал (внеоборотные активы). Динамика основного капитала показывает режим воспроизводства производственного потенциала предприятия в рамках инвестиционного цикла (суженное, простое, расширенное воспроизводство). Производственный потенциал — это капитальная инфраструктура предприятия, в рамках которой происходит процесс текущей хозяйственной деятельности и кругооборота средств (финансовый цикл). В этой связи, чем выше производственный потенциал предприятия, тем больше максимально возможный объем производства (достигается при предельной загрузке производственных мощностей).

За рассматриваемый период величина основного капитала фабрики несколько увеличилась; по состоянию на 1.07.2012 г. балансовая стоимость внеоборотных активов без учета переоценки основных средств равнялась 139 000 тыс. руб. (+6,92% от уровня начала года).

3. Рабочий капитал (оборотные активы). Само название «рабочий капитал» говорит о том, что под данным термином понимается величина средств предприятия, задействованных («работающих») в текущем финансовом цикле. Собственно, рабочий капитал представляет собой суммарные балансовые остатки на текущий момент времени по отдельным стадиям финансового цикла — сырье и материалы (стадия закупки), незавершенное производство (стадия производства), готовая продукция (стадия выпуска и хранения), дебиторская задолженность (стадия отгрузки), денежные средства (стадия расчетов с покупателями). С начала года наблюдается неуклонная повышательная тенденция изменения величины совокупных оборотных активов КФ общий рост за полугодие составил 15,38% (150 000 тыс. руб на 1.07.2012 г. против 130 000 тыс. руб на 1.04.2012 г и 125 000 на 01.01.2012).

4. Собственные средства. Величина собственных средств является основой определения рыночной стоимости предприятия (в математическом выражении: собственные средства = совокупные активы — совокупные обязательства); в англоязычной экономической литературе собственные средства так и называются — чистая стоимость. За период с 1.01.2012 г. по 1.07.2012 г. величина собственных средств фабрики возросла, прирост собственных средств фабрики составил 3,36% (159 800 тыс. руб. на 1.07.2012 г. против 150 000 тыс. руб. на 1.01.2012г.).

5. Капитализация. Часть чистой прибыли текущего периода (квартала) расходуется по линии так называемых трансфертов (выплат, не связанных с обеспечением текущей хозяйственной деятельности), таких как начисление дивидендов акционерам, формирование премиального фонда персонала по итогам прошедшего периода, безвозмездные перечисления «вне» предприятия (например, на благотворительность) и прочее. Остаточная величина чистой прибыли (за вычетом трансфертов) капитализируется, т. е. увеличивает чистую стоимость предприятия. Капитализированная прибыль является главным регулярным источником прироста собственных средств компании. Изменение величины капитализации с начала 2012 г. свидетельствует о позитивных тенденциях эффективности и конечных финансовых результатов деятельности предприятия.

К интегральным показателям финансовых результатов (отчета о прибылях и убытках) относятся:

1. Выручка. Показатель выручки характеризует оборот предприятия (текущий объем отгрузки (реализации) продукции покупателям). Нетто-выручка фабрики (объем отгрузки за вычетом косвенных налогов) возросла за период на 33, 33% (с 30 000 тыс. руб. в I кв. 2012 г. до 40 000 тыс. руб. во II кв. 2012 г.). Это свидетельствует о том, что увеличение уровня чистой прибыли в определенной степени являлось результатом экстенсивного типа развития, связанного с ростом валового дохода от основной деятельности (другим вариантом является интенсивный тип (интенсификация), заключающийся в снижении удельных затрат и повышении рентабельности производства и сбыта).

2. Доход (финансовый результат) от основной деятельности. Величина (чистого) дохода от основной деятельности калькулируется как разница валового дохода (выручки) и себестоимости реализованной продукции (суммарных переменных затрат, связанных с производством и сбытом отдельных видов продукции). Финансовый результат от основной деятельности увеличился в 1,25 раза (с 12 00 тыс. руб. в I кв. 2012 г. до 15 000 тыс. руб. во II кв. 2012 г.). При этом индекс роста выручки был большим (см. выше). Это свидетельствует о том, что прирост конечных финансовых результатов за рассматриваемый период являлся результатом скорее экстенсивного фактора (увеличение выручки), чем интенсивного фактора (повышение рентабельности реализованной продукции).

3. Маржинальный доход. Это сумма чистого дохода от основной деятельности и сальдо доходов и расходов по прочей деятельности (продаже активов, внереализационным операциям, чрезвычайным статьям). В целом динамика маржинального дохода фабрики тесно коррелирует с изменением дохода от основной деятельности в силу того, что прочие операции играют незначительную роль в формировании общего результата хозяйственной деятельности. За анализируемый период маржинальный доход предприятия увеличился на 7,69%.

4. Валовая прибыль. Разница маржинального дохода и суммы условно-постоянных расходов дает величину валовой прибыли предприятия за текущий период. Вообще, житейский смысл маржинального принципа (директ-костинг) в управленческом анализе и планировании заключается в том, что уровень маржинального дохода, зависящего от объемов и рентабельности деятельности, должен превышать величину условно-постоянных расходов, и при таком соотношении предприятие находится в «зоне прибылей». Динамика валовой прибыли кондитерской фабрики в1-м полугодии 2012 является непосредственной иллюстрацией сказанного. Таким образом, изменение валовой прибыли является результатом двух факторов — динамики маржинального дохода и возможного изменения величины условно-постоянных расходов.