Содержание
- 1. Теория и практика управления на совместном предприятии
- 1. 1. Совместная предпринимательская деятельность в современ-ном бизнесе
- 1. 2. Теоретические основы менеджмента на совместном предпри-ятии
- 1. 3. Организационные структуры в совместных предприятиях
- 2. Анализ системы менеджмента ООО «СП Карсон-Заря»
- 2. 1. Общая характеристика исследуемого предприятия
- 2. 2. Анализ системы управления ООО «СП Карсон-Заря»
- 2. 3. Анализ систем стратегического управления на предприятии
- 3. Совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»
- 3. 1. Определение стратегических направлений деятельности
- 3. 2. Совершенствование организационного взаимодействия
- 3. 3. Управление персоналом на предприятии
- Заключение
- Список сокращений
- Приложение
Развитие многонациональной среды российского бизнеса определяет не-обходимость учета факторов культурного разнообразия при построении систе-мы отношений между субъектами рынка, при формировании системы управле-ния и ведении хозяйства компаниями. Решение данной задачи связано с всесто-ронним изучением влияния различных культур и религий на экономику и управление предприятиями, с выявлением механизмов перехода к этичному бизнесу. Отсутствие учета в партнерских деловых отношениях межкультурных факторов, таких как, особенности национального поведения, религиозной мо-рали, этических норм, организационной культуры, негативно отражается на развитии совместного предпринимательства. Это выражается в возникновении конфликтных ситуаций и, в конечном счете, в повышении трансакционных из-держек как российских предпринимателей, так и внешних партнеров, что соот-ветственно ведет к снижению конкурентоспособности совместного бизнеса. Чем выше предсказуемость партнерских отношений, чем надежнее ожидания от кооперации, тем шире возможности взаимовыгодного сотрудничества.
Любой руководитель, претендующий на постановку и решение задач вы-вода предприятия из кризиса, располагает на старте весьма ограниченным на-бором собственных рабочих концепций развития в быстро меняющихся усло-виях внешнего окружения.
В то же время разнообразие управляемой ситуации накладывает на все его действия два, весьма жестких, на наш взгляд, ограничения. С одной сторо-ны, набор используемых им методов (инструментарий руководителя) должен полностью соответствовать разнообразию управляемой ситуации, а, с другой стороны, специфика самих процедур его деятельности и мышления должна быть точно привязана к высокой неопределенности ситуации.
Основным объектом данной работы является ООО «СП Карсон-Заря» деятельность которого представляет особый интерес для авторов данной работы т.к. данное предприятие действует в производственной сфере и производит ре-альные товары.
Основной целью данной работы является исследование данного предпри-ятия и системы управления им с точки зрения системного подхода для повыше-ния эффективности его деятельности.
Основными задачами работы являются:
изучение совместного предпринимательства современном бизнесе;
рассмотрение теоретических основ менеджмента на совместном пред-приятии;
изучение организационных структурах в совместных предприятиях;
анализ системы менеджмента ООО «СП Карсон-Заря»;
общая характеристика исследуемого предприятия;
анализ системы управления ООО «СП Карсон-Заря»;
анализ систем стратегического управления на предприятии;
совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»;
определение стратегических направлений деятельности;
совершенствование организационного взаимодействия;
разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили ра-боту таких авторов как: Смирнов Э. А., Фатхутдинов Р. А., Маслова Е. В, Глухова А. О., Диксона П. Кноринга В. И. Пронников В.А., Ладанов Н. Д., Травин В. В., Дятлов В. А., Филиппов, Шмидт А, Поляков, В. А Генкина Б. М., Норбет Т. Одв-гов Ю.Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные руководством СП Карсон-Заря.
Временной период исследования состави 1 месяц, с 1.02.2008 по 1.03.2008.
1. Теория и практика управления на совместном предприятии
1.1. Совместная предпринимательская деятельность в современном бизнесе
Совместная предпринимательская деятельность — одна из важнейших форм регулирования межфирменных рыночных отношений. Она обеспечивает приспособление фирм, действующих на международном уровне к изменяю-щимся условиям и требованиям рынков. Совместная предпринимательская дея-тельность обычно реализуется в виде совместных предприятий, сотрудничества в области исследований, обмена лицензиями на новые продукты и технологии. Основной упор делается на создание совместных предприятий [4, с. 25]
Создание совместных предприятий (СП) реализуется на уровне непосред-ственного взаимодействия сотрудничающих партнеров, являющихся юридиче-скими лицами по законодательству представляемых ими стран. Сотрудничество участников совместных предприятий имеет свои особенности:
соединение собственности и образование на ее основе первоначально-го капитала СП;
совместное управление процессами развития предприятия, производ-ства и реализации выпускаемых им продуктов и услуг;
совместное несение рисков предприятия;
разделение части прибыли СП между партнерами на условиях, регла-ментированных нормативными актами принимающей страны;
долговременность сотрудничества;
комплексность взаимодействия партнеров по всем ключевым направ-лениям деятельности;
объединение наиболее сильных индивидуальных элементов [11, с. 18].
СП создаются и действуют на территории принимающей страны на усло-виях и в юридической форме, определяемых законодательством этой страны. В международной практике встречаются различные юридические формы совме-стного предпринимательства, которые определяют особенности организации создаваемых СП и степень ответственности его участников по обязательствам предприятия. Наиболее распространенными организационно-правовыми фор-мами СП являются акционерная компания, общество с полной ответственно-стью, общество с ограниченной ответственностью. Кроме того, СП могут раз-личаться в зависимости от соотношения долей местных и иностранных партне-ров в уставном капитале предприятия.
Темпы и масштабы формирования совместных предприятий в разных странах зависят от «инвестиционного климата», который представляет собой комплекс факторов, способствующих привлекательности данной принимающей страны для размещения в ней иностранных инвестиций. К основным факторам относятся характер законодательства об иностранных инвестициях; наличие за-пасов природного сырья, возможность его получения для деятельности СП; на-личие квалифицированной рабочей силы; степень развития производственной инфраструктуры; емкость местного рынка; наличие платежеспособного спроса на товары и услуги; конвертируемость местной валюты.
Совместные предприятия широко используются в сфере строительства промышленных предприятий; для налаживания производства новых видов про-дукции; в области разработки месторождений сырья, а также в новых быстро-растущих отраслях (например, в химической промышленности, нефтеперера-ботке, нефтехимии) [9, с. 158].
В настоящее время совместная предпринимательская деятельность меж-дународных промышленных фирм представляет одну из типичных форм транс-национализации производства и капитала и направлена на содействие в про-никновении крупнейших фирм на рынки других стран и в укреплении на них позиций этих фирм.
Изменения, происходящие в мировой рыночной системе, привели к необ-ходимости разработки новой управленческой парадигмы — системы идей и представлений, способной разрешить возникшие в науке противоречия, дать объяснение накопившемуся эмпирическому материалу и открыть путь к даль-нейшему углублению знания.
Переход к новой парадигме осуществляется по схеме «вызов — ответ» и назревает тогда, когда наука оказывается не в состоянии связать воедино и объ-яснить все большее количество фактов и явлений. Действительность бросает вызов науке, и новая парадигма является ответом на него. Ключевыми момен-тами новой управленческой парадигмы являются следующие принципиальные положения.
Отказ классических школ менеджмента от управленческого рационализ-ма, выраженного в убеждении, что успех любой организации определяет преж-де всего рациональная организация производства продукции, развитие специа-лизации, снижение издержек, или, другими словами, воздействие правления на внутренние факторы производства. Вместо этого на первом месте — проблема гибкости и приспособления (адаптивности) к изменениям агрессивно настроен-ной по отношению к организации внешней среды. Именно факторы внешней среды диктуют стратегию и тактику организаций.
Использование в управлении теории систем, которая облегчает задачу рассмотрения организации в единстве ее составных частей [10, с. 155].
Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием некоторых переменных, оказывающих влияние на процесс преобразований. К таким факторам относятся структура предприятия, его ресурсы и культура. В составе ресурсов огромную роль играют люди, их знания, способности и искус-ство взаимодействия. Однако хотя эти факторы действуют в границах органи-заций, они не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как состояние организации зависит также от внешней среды.
Использование ситуационного подхода к управлению. Согласно этому подходу поведение организации является ответом на внешние воздействия. Его центральный момент — ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу организации в данный момент времени. Из этого следует важность приемов выделения факторов, с помощью воздействия на которые можно эффективно достичь цели.
Новая парадигма требует пересмотра принципов управления. Сейчас главное внимание уделяется человеческому (социальному) аспекту управления: направленность менеджмента на человека, на формирование у людей способно-сти к взаимодействию, на повышение эффективности их усилий; менеджмент неотделим от культуры, основан на доверии к людям. Кроме того, менеджмент облегчает коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат. Золотым правилом менеджмента яв-ляется этика в бизнесе.
Основные принципы управления в настоящее время:
обязательное условие — ответственность;
терпимость к людям;
внутрифирменная коммуникация (как горизонтальная, так и верти-кальная);
методы работы с людьми, обеспечивающие раскрытие их способно-стей и удовлетворенность собственной работой;
обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;
своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
этика бизнеса;
честность и доверие к людям;
опора на фундаментальные основы менеджмента;
четкое представление о том, какой должна быть организация;
качество личной работы и ее постоянное совершенствование [13, с. 75].
Смена управленческой парадигмы известна в литературе как «тихая управленческая революция». Это название появилось в связи с тем, что смена парадигмы не приводит к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента; основные положения старой системы взглядов могут применяться, постепенно приспосабливаясь к новым условиям.
Необходимо сказать также о смене управленческой парадигмы в России в период радикальных преобразований в экономике. Вызовом в данном случае явился крутой поворот в развитии страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно — предпринимательского типа. Ответ — необходимость фор-мирования новой парадигмы, положения которой должны выражать объектив-ные потребности реформируемой экономики и общества в целом; выявить ключевые моменты перехода к рыночной экономике и осуществить его с наи-меньшими потерями для общества.
2.3. Анализ систем стратегического управления на предприятии
Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «СП Карсон-Заря» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления.
В настоящее время предприятие неосознанно ориентируется на стратегию централизированной диверсификации. Но предприятие не имеет достаточных производственных и материальных ресурсов для того, чтобы реализовать дан-ную стратегию в полном объеме. В результате стратегия реализуется не ком-плексно, а фрагментарно, элементы стратегии слабо взаимосвязаны между со-бой, что полностью утрачивает эффект от данной стратегии.
На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более прием-лема стратегия узкоспециализированной диверсификации М. Портера. Исполь-зование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентри-роваться на обслуживании нескольких привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое кон-курентное преимущество над другими производителями.
В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная страте-гия в принципе вполне приемлема для предприятий розничной торговли спе-циализирующейся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стра-тегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития про-дукта.
Основная цель ООО «Карсон-Заря», согласно уставу, звучит следующим образом: «Целью и предметом деятельности ООО „Карсон-Заря“ является про-изводство наручных механических и кварцевых часов бытового назначения и комплектующих деталей и узлов на принципах интеграции высокоэффективной технологии поточного производства часовых механизмов Российской стороной и технологии гибкого автоматизированного производства компонентов внеш-него оформления часов Китайской стороной, а также других товаров народного и промышленного назначения, включая и сбыт готовой продукции на террито-рии России, стран СНГ и Зарубежных стран».
Для того, чтобы разработать миссию предприятия необходимо восполь-зоваться стандартными формами (Приложение 3).
На основе миссии и стратегического видения можно сформировать фило-софию предприятия ООО «Карсон-Заря», которая может иметь следующий вид (Приложение 4).
В современных условиях важное значение приобретает оценка конку-рентной позиции предприятия и разработки мероприятий по её повышению. В настоящее время ООО «Карсон-Заря» имеет следующие показатели своего кон-курентного потенциал:
а) растущее количество потребителей и улучшение отношения к кварце-вым часам;
б) растущая степень предпочтения кварцевых часов покупателями;
в) сильно дифференцированные товары.
В то же время слабыми конкурентными позициями нашего предприятия являются:
а) слабое сопротивление против конкурентов, пытающихся захватить до-лю нашего предприятия на рынке, которыми в основном являются китайские и корейские производители часов;
б) нехватка финансовых ресурсов, которая сложилась из-за проведения в последние несколько лет осторожной политики пензенскими банками в плане выделения кредитов под развитие новых производств;
в) предприятие входит в стратегическую группу с ухудшающимися пока-зателями положения на рынке.
Основные формальные цели ООО «Карсон-Заря», которые должны быть оговорены в уставе, звучат следующим образом:
— производство наручных мужских и женских кварцевых и механических часов;
— организация производства часов и его совершенствование;
— обеспечение жителей Пензенской области и России в целом часами;
— организация непрерывного инновационного процесса совершенствова-ния продукции.
Выбор стратегии функционирования ООО «СП Карсон-Заря» необходимо делать на основе анализа показателей расширенной матрицы М. Портера. С учётом того, что предприятие ориентируется на отдельный сегмент покупате-лей и рыночные ниши, то оно должно выбрать стратегию концентрации на уз-ком сегменте рынка. Причём с течением времени стратегия может незначи-тельно модифицироваться.
На первом этапе деятельности предприятия необходимо ориентироваться на такой тип конкурентного преимущества, как дифференциация. Таким обра-зом, первоначальный функциональной стратегией ООО «СП Карсон-Заря» ста-нет сфокусированная стратегия дифференциации. На основе данной стратегии предприятие должно проводить целенаправленную работу в области инноваций по разработке и внедрению в производство модельных рядов часов, предназна-ченных для конкретного сегмента.
Для того, чтобы ООО «СП Карсон-Заря» смогло успешно реализовать данную стратегию, необходимо сделать следующее:
а) предлагать потенциальным потребителям реальную ценность товара или признаки ценности;
б) удерживать издержки по дифференциации в разумных пределах.
Использование данной стратегии позволит ООО «СП Карсон-Заря» выйти на рынок покупателей с низким уровнем доходов, и который является одним из самых широких и привлекательных. Но в наше время на этом рынке сохраняет превосходство наиболее острая конкуренция. Поэтому использование данной стратегии имеет смысл только в случае значительного расширения производст-ва.
3. Совершенствование систему менеджмента на ООО «СП Карсон-Заря»
3.1. Определение стратегических направлений деятельности
В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как:
1. Стратегия закрепления на рынок;
2. Стратегия развития рынка.
В рамках данной стратегии руководство предприятия постоянно расши-ряет ассортимент продукции, включая в него новые товарные группы. Это де-лается, для того чтобы привлечь в ООО «СП Карсон-Заря» новые категории покупателей.
В тоже время постоянно расширяется ассортимент существующих в про-даже товарных подгрупп путем постоянного обновления ассортимента и вклю-чения в него новых разновидностей товаров; (видов и моделей продукции).
В целом данная стратегическая ориентация ООО «СП Карсон-Заря» мо-жет быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недос-татков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят нефор-мальный характер, и не определяют управленческие решения большинства ру-ководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным ассорти-ментом продукции и не учитывают достаточно большой «размер» ООО «СП Карсон-Заря» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.
