Разработка стратегии развития предприятия

В 2009 г. на предприятии появился новый вид продукции — просо, в связи с этим затраты предприятия с 1 га посевной площади увеличились на 50 507,70 руб. Из-за уменьшения посевной площади одной культуры и увеличения другой сумма затрат на производство в целом уменьшилась на 80 386,55 руб.

Управленческий анализ направлен на выявление внутренних ресурсов и возможностей предприятия, на оценку текущего состояния бизнеса, выявление стратегических проблем на пути к увеличению прибыли организации.

Таким образом, подчеркнем, что важным источником увеличения суммы прибыли сельскохозяйственного предприятия является оптимизация структуры производства продукции, т. е. увеличение доли тех зерновых культур, которые приносят большую прибыль предприятию.

Еще одним из главных элементов системы стратегического планирования и управления деятельностью сельскохозяйственного предприятия является анализ качества выпускаемой продукции. В условиях рыночной экономики проводится анализ не только внутренней деятельности предприятия по вопросам качества, но и изучается рынок (цены, скидки, условия договоров, рыночная политика, каналы и методы сбыта, тенденции для производимой продукции), объективно анализируются имеющиеся на рынке конкурирующие товары, мировые достижения и направления развития производства данного вида продукции. При этом у предприятия появляется возможность оценить конкурентоспособность своих изделий и принять соответствующие меры по ее повышению.

Цель анализа качества можно сформулировать как опережение конкурентов по качеству продукции при наименьших затратах с использованием методологий управления экономикой качества.

3.

1.2. Инвестиционная политика предприятия

Рассмотреть и запустить проекты по модернизации пекарни, с целью применения новых технологий и увеличения производства и снижения его затрат. Для этого предложить несколько вариантов инвестиционных проектов и после тщательного изучения, проведения анализа и необходимых расчетов и сравнений выбрать подходящий с учетом инвестиционных возможностей. Предложенные мероприятия оцениваются с точки зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе оценка будет не очень точная, однако погрешность должна быть не более 10%. Такой точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.

Для целей более детального анализа наиболее перспективные мероприятия оцениваются примерно по той же методике, как и инвестиционные проекты. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NVP (Net Present Value — чистый денежный поток). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде. За выходной поток принимается сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие принимается в программу реализации, если NPV > 0.

В дальнейшем программа сокращения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства компании, и оно принимает решение о реализации представленных мероприятий и дает поручение проработать программу внедрения.

3.

1.3. Применение современных методов и технологий

Тщательно изучить новые методы защиты растений, технологии сельскохозяйственного производства для применения их в целях повышения урожайности. Так как посевные площади в хозяйстве полностью используются и их величина постоянна, необходим интенсивный путь развития.

3.

1.4. Улучшение удобрения почв Следует увеличить количество мер, направленных на повышение количества минеральных и органических удобрений, соблюдение технологии производства

3.

1.5. Грамотная кадровая политика

Несмотря на то, что в 2009 г численность персонала уменьшилась на 49 человек, что говорит о том, что предприятие увеличивается производительность труда и сокращаются непроизводительные затраты рабочего времени следует провести тщательный финансово-экономический анализ и на его основе продолжить меры по сокращению непроизводительных затрат за счет применения новой техники и механизмов и сокращению непроизводительного труда персонала.

Оптимизация затрат должна коснуться персонала. Следует провести внутрифирменный аудит рабочих мест, проанализировать организацию труда и предложить меры по сокращению численности персонала при возможном совмещении и совместительстве в целях увеличения рентабельности производства.

3.

1.6. Оптимизация затрат и издержек обращения

Провести тщательный финансово-экономический анализ и на его основе предложить и продолжить меры по сокращению непроизводительных затрат за счет применения новой техники и механизмов. Рекомендуется начать с сокращения так называемых непроизводительных затрат. Это такие затраты, которые не добавляют ценности (качества) готовой продукции (работам, услугам) компании, востребованной потребителем. К непроизводительным затратам относятся:

— перепроизводство продукции;

— дефекты и переделка;

— передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента;

— запасы;

— излишняя обработка;

— ожидание.

Конечно, для устранения или минимизации каждого из этих видов непроизводительных потерь необходимо применять различные методы в зависимости от причины их возникновения. Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат.

Таблица 8

Виды непроизводительных потерь Виды непроизводительныхпотерь Способы сокращения потерь Перепроизводство продукции Улучшение качества планирования производства. Применение модели «вытягивающего» производства. Проведение исследования потенциального спроса Дефекты и переделка Внедрение систем контроля за выполнением технологии Простои, непроизводительные передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента Оптимизация перемещений в производственных процессах. Рациональная организация рабочих мест, расположения мест хранения Запасы Оптимизация планирования запасов. Применение методики «точно в срок» Излишняя обработка Изменение потребительских свойств продукта, изменениетехнологии производства и т. п. Ожидание Выравнивание загрузки производственных линии, синхронизация процессов

Сокращение издержек должно происходить не хаотично, а систематически и иметь под собой соответствующую методическую основу. Для этого компания должна разработать программу сокращения издержек и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.

Цели программы сокращения затрат представляют собой целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить, представленные как можно более подробно. Например, сокращение уровня запасов к концу года на 30% от текущего уровня. Условия реализации программы — это те внутренние и внешние условия, в которых ожидается достижения целей. Ограничения — это некие существенные параметры, влияющие на реализуемость программы (достижение целевых значений критериев).

Программа сокращения издержек ОАО «Агроинвестсоюз» представляет собой структурированный перечень мероприятий по снижению затрат, пояснительную записку к перечню, и план действий должностных лиц по реализации заявленных мероприятий.

Каждое мероприятие описывается по следующим параметрам:

— суть предлагаемых изменений;

— длительность реализации;

— расходы на реализацию мероприятия;

— экономический эффект (экономия) от реализации мероприятия.

Например:

— снижение закупочных цен на муку за счет заключения договоров с поставщиками на особых условиях;

— в течение 1 — 2 месяцев;

— малозатратное мероприятие;

— при снижении цен на 2% в течение года и текущих объемах закупок экономия составит 102 млн руб.

Однако формирование перечня мероприятий по сокращению издержек — довольно сложная задача. Общая последовательность действий следующая:

1. Сбор данных о структуре издержек компании.

2. Анализ данных об издержках.

3. Определение перспективных направлений снижения затрат.

4. Выработка мероприятий по сокращению затрат.

5. Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.

На этом этапе сбора данных о структуре издержек компании осуществляется сбор данных о текущем и историческом состоянии издержек компании. Желательно, чтобы информация была из источников управленческого, а не бухгалтерского учета, поскольку в управленческом учете — более полные и адекватные аналитические разрезы.

Оптимально — по данным системы бюджетирования. Историческую информацию об издержках желательно собрать не менее чем за последние три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.

В ходе анализа собранных данных прежде всего проводится исследование изменений затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на затраты (изучение корреляционных зависимостей). Далее затраты ранжируются по величине. И, наконец, что немаловажно, необходимо обстоятельно изучить вопрос об управляемости издержек и степени этой управляемости. Управляемой мы называем такой вид затрат, на величину которого компания может влиять в определенной степени (при заданной программе производства). Так, например, затратами на сырье, которое производит ограниченный круг поставщиков, компания вряд ли сможет повлиять. Зато возможно управлять расходами на персонал. Разумеется, в дальнейшем не имеет смысла рассматривать неуправляемые статьи затрат.

Перспективными направлениями снижения затрат являются те статьи, которые являются наиболее большими по абсолютным значениям, и в то же время управляемыми. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразится на общих результатах деятельности компании. Так, существенное снижение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.

После того как наиболее перспективные направления снижения затрат определены, необходимо изучить деятельность компании в разрезе данных направлений. Надо понять, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. Как правило, к данной работе следует привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтернативных путей снижения издержек по каждому выбранному направлению. Мероприятия распределяются по признаку стоимости их реализации на беззатратные, малозатратные и высокозатратные. Беззатратное мероприятие — мероприятие, на реализацию которого не расходуются средства компании, либо расходом можно пренебречь. Критерии, по которым мероприятия делятся на высокои малозатратные, компания устанавливает самостоятельно.

Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия — установка приборов автоматического включения и отключения освещения помещений в зависимости от освещенности. Пример беззатратного мероприятия — сокращение поступления брака путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов.

Понятно, что реализация программы сокращения издержек на практике может столкнуться с рядом технических, финансовых и психологических проблем. Технические проблемы связаны с внедрением нового оборудования и технологии, изменением производственных бизнес-процессов. Финансовые проблемы связаны с тем, что обычно предприятие задумывается о снижении затрат, когда финансовые ресурсы минимальны и поэтому на реализацию высокозатратных мероприятий просто нет средств. Психологические проблемы связаны с тем, что сокращение затрат неминуемо отражается на персонале и, соответственно, вызывает недовольство и раздражение. Если же сокращение затрат связано с оптимизацией численности персонала, то это тем более вызывает сопротивление со стороны персонала, а иногда и региональной и муниципальной администрации.

Однако, эти проблемы можно минимизировать за счет ряда способов, представленных ниже.

Таблица 9

Группа проблем Способы минимизации проблем Технические Качественное планирование и осуществление проектов по техническому перевооружению и реконструкции, тщательный выбор поставщиков и подрядных организаций Финансовые Приобретение оборудования в лизинг, либо с помощью программ льготного кредитования, использование векселей и т. п. Психологические Предварительный внутренний PR для программы сокращения затрат. Пересмотр системы материального стимулирования для повышения заинтересованности работников в реализации мероприятий Залогом успешной реализации программы мероприятий по сокращению издержек будут:

— качественное планирование и исполнение проекта снижения издержек;

— независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консультантов;

— поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы;

— привлечение надежных источников финансирования для реализации затратных мероприятий.

Успешная реализация программы сокращения издержек и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит компании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.

3.

1.7. Улучшение работы с дебиторской задолженностью

Проанализировать условия хозяйственных договоров на поставку продукции в части сроков оплаты. Провести инвентаризацию дебиторской задолженности. На ее основании проверять и контролировать сроки погашения покупателями, а также направлять претензионные письма покупателям при неоплате.

Итак, следует усилить работу по снижению дебиторской задолженности с целью увеличения оборотных средств предприятия и следовательно снизить потребность в заемных средствах.

Таким образом, на основании предложенных в стратегическом плане мер предприятие планирует увеличение выручки от реализации продукции и увеличение прибыли.

Таблица 10

Динамика плановых технико-экономических показателей за 2010;2011гг.

№ Показатели 2010 год 2011 год Изменение, тыс. руб. Темп роста, % 1 Выручка, млн.

руб. 15 504 19 543 4039 126,05 2 Полная себестоимость, млн. руб. 13 571 16 268 3697 119,90 3 Прибыль от продаж, млн. руб.

1933 2275 342 117,69 4 Рентабельность продаж, % (стр. 3/стр.

1) 11,64 12,47 0,83 107,2 5 Первоначальная стоимость основных средств, млн. руб. 63 76 13 129,7 6 Сумма амортизации, млн. руб. 14 24 10 171,5 7 Остаточная стоимость, млн. руб. 49 52 -3 106,2 8 Коэффициент износа (стр. 6/стр. 5) 0,32 0,22 -0,09 70,37 9 Коэффициент годности (стр.

7/стр. 5) 0,68 0,78 0,09 113,68 10 Коэффициент оборачиваемость (Фондоотдача) (стр. 1/стр. 7) 298,15 398,84 100,68 133,77 11 Численность персонала, чел 57 50 -7 87,8 12 Выработка на одного работника (производительность труда) (стр. 1/стр. 11) 849,70 969,00 119,30 114,1 13 Средняя заработная плата, руб. 10 320 11 825 1505 114,58 14 Величина запасов предприятия, млн.

руб. 1023 2294 1271 224,24 15 Коэффициент оборачиваемости, (стр. 1/стр. 15) 15,16 8,52 -6,64 56,21

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей показал, что за исследуемый период должен произойти рост выручки на 4039 млн руб. или на 26,05%, при этом темп прироста себестоимости оказался ниже и составил 19,90%, что является позитивной тенденцией, так как в дальнейшем может привести к еще более существенному росту рентабельности хозяйственной деятельности. В связи с данной плановой динамикой изменение прибыли от продаж составило 17,69% (342 млн руб.). рентабельность продаж за исследуемый период увеличилась на 0,83%, то есть в 2010 году с одного рубля выручки предприятие планирует получит 11,64 коп. прибыли, а в 2011 г — 12,47 коп. прибыли.

Планирование финансовых результатов должно производиться в динамике по каждому подразделению организации. Данные о планировании финансовых результатах предприятия приведены в табл. 11.

Таблица 11

Данные о формировании прибыли предприятия

(млн. руб.)

N п/п Показатели Факт за 2009 г Плановый год 2010 г Отклонение Темп изменения, в % плана 2011 г к факту 2009 г, гр. 3 / гр. 1×100 план 2010 г план 2011 г % плана 2011к плану 2010 г гр. 3 / гр. 2×100 от плана 2011гот плана 2010 г гр.

3 — гр. 2 от плана 2011 г от факта 2009 г гр. 3 — гр. 1 А Б 1 2 3 4 5 6 7 1 Товарооборот 12 211 12 350 13 872 112,32 1522 1661 113,60 2 Валовой доход без обязательных отчислений 4990 5055 5111,8 101,12 56,800 121,800 102,44 3 Уровень валового дохода, в % к товарообороту (стр. 2 /стр. 1×100) 40,86 40,931 40,990 100,23 -4,081 -4,015 100,47 4 Издержки производства и обращения 3726,2 3768 4080,4 108,29 312,420 354,260 109,51 5 Уровень издержек, в % к товарообороту (стр. 4 /стр. 1×100) 30,5148 30,51 29,415 96,41 -1,095 -1,100 96,40 6 Финансовый результат от реализации (стр.

2 -стр.

4) 1263,84 1287 1331,4 103,14 44,40 67,560 105,49 7 Уровень прибыли от реализации, в % к товарообороту (стр. 5 /стр. 1×100) 10,35 10,4211 10,735 101,35 2,986 2,915 101,84 8 Операционные доходы 37 39 42 108 2,000 5,000 102,97 9 Операционные расходы 14 11 9 81,82 -2,000 -5,000 64,29 10 Внереализационныедоходы 11 8 14 175,00 6,000 3,000 127,27 11 Внереализационныерасходы 7 6 5 83,33 -1,000 -2,000 71,43 12 Валовая прибыль (убыток) (стр. 6 +стр. 8 — стр. 9 + стр. 10 -стр. 11) 1290,84 1303 1458,3 81,23 244,620 167,460 113,99

Таким образом, согласно представленных данных понятно, что предприятие планирует рост выручки, снижение затрат в период 2010;2011гг по сравнению с фактическими данными 2009 г и соответственно увеличение рентабельности работы предприятия. Поэтому увеличение товарооборота, валового дохода по сумме и снижение уровня затрат по отношению к товарообороту оказались достаточными, чтобы достичь планируемого финансового результата — прибыльности работы предприятия, т. е. отдачи с рубля товарооборота.

Превышение операционных и внереализационных доходов над соответствующими плановыми расходами способствовало увеличению валовой прибыли.

Приведем план на более краткосрочный период — план доходов и расходов на II квартал 2010 г Все переменные затраты (по заработной плате, аренде помещения и склада, транспортные расходы), а также налоги на заработную плату пропорциональны увеличению выручки от продаж за II квартал 2010 г по отношению к аналогичным данным за I квартал.

Расчетные данные по выручке, себестоимости и погашению процентов по кредиту приведем в табл. 6.

Выручка и покупная стоимость товаров в финансовом плане организации за II квартал 2010 г приведена в табл. 6, затраты (за исключением заработной платы и налогов на нее) в финансовом плане увеличены в 1,65 раза по сравнению с данными за I квартал 2010 г.

Решением руководства организации надбавки к заработной плате сотрудников во II квартале 2010 г утверждены в размере только 30% от предложенных сумм.

Таблица 12

Плановые показатели предприятия на II квартал 2010 г Показатели Финансовое состояние организации за I квартал 2010 г., млн. руб. План доходов и расходов на взятый кредит за II квартал 2010 г., млн. руб. Финансовый план организации за II квартал 2010 г., млн. руб. 1. Выручка от реализации 3600,0 2343,7 5943,7 2.

НДС от реализации (20%) 600,0 390,6 990,6 3. Чистый объем продаж 3000,0 1953,1 4953,1 4. Себестоимость 2880,0 1875,0 4755,0 5. НДС в себестоимости (18%) 480,0 312,5 7925,0 6.

Себестоимость 2400,0 1562,5 3962,5 7. Валовая прибыль 600,0 390,6 990,6 8. Производственные расходы — всего, в том числе: 565,7 195,6 761,3 8.

1. Фонд оплаты труда 345,0 103,5 448,5 8.

2. Налоги в ФСС и ПФР и отчисления в Фонд социального страхования по травматизму 123,5 37,1 160,6 8.

3. Аренда помещения и склада 60,0 39,0 99,0 8.

4. Коммунальные платежи 9,0 6,0 15,0 8.

5. Транспортные расходы 15,0 10,0 25,0 8.

6. Амортизация основных средств 13,2 — 13,2 9. Управленческие и коммерческие расходы — всего 3,0 2,0 5,0 10. Прибыль от основной деятельности 31,3 193,0 224,3 11. Проценты по кредиту (операционные расходы) — 28,8 28,8 12. Налог на имуществопредприятий 4,0 — 4,0 13. Прибыль до налогообложения 27,3 164,2 191,5 14. Налог на прибыль организаций 6,6 40,4 46,9 15. Чистая прибыль 20,7 123,8 144,6 16. Рентабельность продаж по чистой прибыли (%) 0,7 6,9 3,0

Такие мероприятия стратегического планирования проводят с целью повышения финансовой устойчивости, конкурентоспособности и т. п. В результате подобных мероприятий возникает потребность в изучении и оценке влияния организационно — структурных изменений на финансовые показатели предприятия и его деятельности в целом. В процессе изучения и планирования анализируют финансовые результаты по предприятию и его подразделениям до проведения организационно — структурных изменений и после изменений.

Заключение

Материальной основой любой экономики является производство, которое представляет собой процесс воздействия человека на вещество природы в целях создания материальных благ, необходимых для существования и развития общества. При этом совокупность природных, социальных и духовных сил, участвующих в создании товаров, услуг и иных ценностей, составляет источники или ресурсы производства.

Исследуя сущность производства и оборота средств на предприятии необходимо обратить внимание на то, что производство всегда имеет вид воспроизводства, под которым понимают непрерывно возобновляемый процесс производства (простое, расширенное).

В данной работе были рассмотрены вопросы теории стратегического планирования, а также разработка стратегии предприятия на основе изучения его деятельности, финансовой отчетности предприятия, аудиторского заключения, подтверждающего достоверность финансовой отчетности на примере сельскохозяйственного предприятия ОАО «Агроинвестсоюз».

Финансовые результаты — это заслуга организации. Прибыль при этом является результатом хорошей работы или внешних объективных и субъективных факторов, а убыток — результатом плохой работы или внешних отрицательных факторов. Целью деятельности любой коммерческой организации в условиях рыночной экономики является получение прибыли, которая обеспечит дальнейшее ее развитие.

Исходя из положения, которое занимает организация ОАО «Агроинвестсоюз» на рынке, наличия ресурсов, длительности периода, основная цель может конкретизироваться. Так, для долгосрочного периода — это достижение наибольшего размера прибыли, а для краткосрочного — необходимой величины прибыли при определенных объемах продаж и другой деятельности. Что касается общности для обоих периодов, то необходимо обеспечить конкурентоспособность организации.

Рассмотренные вопросы актуальны для любого предприятия, так как от правильной стратегии зависит успешное развитие предприятия.

1. Кеворков В. В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии / - М., Учебно-методическое пособие — 2008

2. Е. П. Голубков Маркетинг: стратегии, планы, структуры./М., «Издательство «Дело» — 2005

3. Голубков Е. П. Маркетинг. Словарь. / ЭкономикаДело, 1994

4. Российская Федерация. Законы. О развитии сельского хозяйства: Утв. Приказом РФ от 29.

12.2006 N 264-ФЗ. — М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2007.

5. Узденов Ю. Б. Формирование экономической стратегии развития сельского хозяйства. — Нальчик: Полиграфсервис-Т, 2006.

6. Костяев А. И., Тимофеев М. У. Национальная и региональная продовольственная безопасность // Региональная экономика: стабилизация и развитие. — М., 2000.

7. С.А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы эконометрики. М.: Юнити, 2008.

8. Буров А. В., Миньков С. Л., Ушаков В. М. Моделирование экономических процессов и систем: Учеб. пособие. Ч. 2. Томск: Изд-во Томского государственного педагогического университета, 2003.

9.Регуш М. А. Обеспеченность сельскохозяйственных организаций основными фондами как фактор развития аграрного производства: Дис. к. э. н. — М.: ВНИЭТУСХ, 2007.

10. Курцев И. В. Устойчивое развитие агропромышленного комплекса: предпосылки, факторы, пути. Новосибирск: РАСХН. Сиб. отд-е. Сиб

НИИЗСХ, 2005.

11. Макаров А. В., Гомбоев Б. О., Литвинцева А. И. Региональные проблемы и перспективы развития сельскохозяйственных организаций // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2008. N 9.

12. Минасов М. Стратегия устойчивого развития агропромышленного комплекса // АПК: экономика, управление. 2004. N 9.

13. Проект «Доктрина продовольственной безопасности Российской Федерации». — М.: ФГНУ «Росинформагротех», 2008.

14. Аганбегян А. Г. Социально-экономическое развитие России. — М.: Дело, 2009.

15. Алтухов А. И., Макин Г. И. Продовольственный рынок: проблемы формирования и развития М., 2005.

16. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е. П. — М., Экономика — 1987

17. Правовая система Консультант Плюс

18.

http://marketing.spb.ru/

19.

http://econom.nsc.ru/eco/arhiv/ReadStatiy/2003₀₆/eco-club.htm