Методы реструктуризации и экономического оздоровления неплатежеспособных предприятий

Актуальность темы

диссертации. С 1992 года по настоящее время в народном хозяйстве России получили широчайшее распространение неплатежи. Специалисты даже определяют неплатежи [62], как типичную форму искажения экономических взаимоотношений. Неплатежи очень часто имеют комплексный характер, они начинаются с взаимоотношений организаций с государством и заканчиваются невозвращением долгов физических лиц друг другу. Известно, что неплатежи возникают вездев частности, бюджет (государственный и местные) и внебюджетные фонды должны юридическим лицам в оплате госзаказов и возврате НДС, физическим лицам — в выплате зарплаты, пенсий и социальных пособий, предприятия, банки, компании имеют задолженность друг перед другом и т. д. Особенность массовых неплатежей — образование цепочек и целых запутанных сетей, когда все организации перекрестно должны друг другу. Общий объем неплатежей до сих пор сопоставим с ВВП. Массовые неплатежи — показатель дезорганизации хозяйственных связей, нарушения рыночного равновесия в период, когда производство стало убыточным. Дело дошло до того, что неплатежи стали довольно обычной криминальной формой перераспределения доходов [7].

Однако ситуация неплатежей не обязательно и даже достаточно редко признак грядущего банкротства. В неплательщики организация попадает не только тогда, когда ее положение безнадежно, но и тогда, когда этолишь следствие случайного и временного стечения неблагоприятных обстоятельств. В отличие от этого банкротство — понятие вполне определенное, квалифицируемое строго юридическикритерии банкротства однозначно определены в п. 2.2. Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве)». До сих пор банкротства не очень распространены, число банкротств хотя и велико (в 1999 году по всей стране 10 тысяч), но несопоставимо меньше общего числа организаций-неплательщиков.

В справочной и научной литературе [3, 4, 6, 12, 43, 53], в различных сводках и статистических материалах в первую очередь отражаются чисто финансовые аспекты неплатежей и банкротств. Эти аспекты действительно являются определяющими. Однако для самого процесса прохождения через кризис, и в особенности для будущего организаций, прошедших через кризисные ситуации с банкротством или без него и вошедших в период санации (когда может производиться уменьшение акционерного капитала путем сокращения выпуска новых акций и их обмена на большее количество старых, снижение номинальной стоимости, национализация), важнейшим фактором становится кадровая политика.

При неплатежах, когда часто даже текущая ситуация и ближайшее будущее неясны, однозначно определить критерии и ограничения в отношении управления персоналом практически невозможно. В противоположность этому полная определенность процедур банкротства дает потенциальную возможность формулировать рациональные стратегию и тактику в кадровой политике. Далее при прохождении санации вновь возникает многовариантность, поскольку пути и цели санации могут принципиально различаться (например, сохранение специализации организации, изменение профиля, сохранение самостоятельности, присоединение к другой организации и т. д.). Практически часто перечисленные обстоятельства проявляются в различных комбинациях и сочетаниях. В частности, чаще всего встречаются такие ситуации:

— производство работает нормально, есть необходимое оборудование, подготовленные кадры, способные поддерживать нормальную работу производства, еще сохраняются минимальные резервы расширения производства, есть в достаточном объеме заявки на продукцию, но возникают трудности с оплатой комплектующих и с оплатой трудапри этом становятся определяющими правильные действия высокого руководства;

— в условиях нормально работающего производства существуют трудности с реализацией продукции (причины могут быть различными: продукция устарела и не пользуется достаточным спросом, спрос снизился, на рынке сильны конкуренты, появились мощные посредники и т. д.) — при этом может оказаться необходимым переобучение и частичная замена персонала;

— при нормально работающем производстве возникают трудности с поставщиками, которые значительно повышают цены, тогда необходима активная работа по маркетингу, поиск новых поставщиков, а может быть, организация подготовительного производства в своей организации, тогда кадровые изменения будут самыми значительными.

— имеются трудности на производстве: ресурс оборудования в значительной мере выработан, часто оборудование выходит из строя, не обеспечиваются требуемые параметры продукциипри этом отсутствуют собственные средства для обновления парка оборудованияв этих случаях часто идут на установку на условиях лизинга комплектного оборудования (например, автоматических линий), что влечет значительное сокращение персонала;

— основными являются трудности со специалистами высокой квалификации, хорошо знающими новую технику, основной путь в этом случаепереобучение.

В антикризисной стратегии управления персоналом желательно возможно раньше поставить диагноз и принять превентивные меры. Очень часто катастрофические последствия возникают тогда, когда узкие места в работе организации выявляются слишком поздно.

Важность проблемы управления персоналом в девяностые годы стала общепризнанной, это отражается, в частности, в том, что только за последние три года вышло большое число монографий и учебных изданий, посвященных этой проблеме [9, 19, 28, 30, 36, 52, 54, 56, 63, 63, 66, 69, 71, 79, 80, 81, 83, 90, 91, 93], значительно больше, чем за все предыдущее время [7, 18, 20, 21, 37, 38, 51, 77]. В некоторых из этих источников есть разделы, в которых проблематика относится к антикризисному управлению. Однако в них, как правило, персонал фигурирует как единая однородная масса. Взаимоотношения с персоналом рекомендуется в основном строить на незыблемых правилах западной деловой этики, а анализ реальной динамики поэтапного преодоления кризисной ситуации заменяется рассмотрением лишь немногих состояний. Накопленный в нашей стране опыт управления кадрами при преодолении кризисных состояний оказывается неиспользованным.

В таких условиях тема данной диссертации, в которой сложная и разноплановая проблематика антикризисного управления персоналом рассматривается по этапам, от предкризисной ситуации вплоть до санации и выхода на режим нормального функционирования, причем дифференцированно, с учетом стратификации персонала по группам, представляется актуальной.

Объектом исследования в диссертации являются организации, находящиеся в условиях неплатежей и проходящие этапы кризиса, банкротства и последующей санации.

Предметом исследования является антикризисное управление, реструктуризация и реинжиниринг персонала этих организаций.

Цель диссертации заключается в выработке научных основ стратегии и тактики, в установлении принципов дифференцированного реинжиниринга, управления различными группами персонала на последовательности этапов вхождения в кризисную ситуацию, прохождения через нее и выхода из нее по результатам анализа, обобщения и использования отечественного практического опыта, с учетом современных международных концепций менеджмента и в выработке соответствующих рекомендаций по отработке управленческих решений на математических моделях.

Для достижения указанной цели в диссертации формулируются следующие основные задачи.

1. Осуществить анализ известных по отечественной и зарубежной литературе исходных представлений и положений, концепций и рекомендуемых методов антикризисного управления персоналом.

2. Описать реальные, принятые и распространенные в существующей практике сложные процессы дифференцированного по группам антикризисного управления персоналом при прохождении этапов кризисных ситуаций, подготовив базу для последующих обобщений.

3. Определить и охарактеризовать возможные ситуации (неплатежей, как неформализованных состояний, банкротства с однозначно определенными процедурами) с тем, чтобы установить полномочия и ограничения руководителей в отношении управления персоналом.

4. Обосновать необходимость стратификации, разделения персонала по группам по разным признакам, в первую очередь, в соответствии с различным положением в структуре организации, с различными выполняемыми функциями, с учетом других классификационных признаков.

5. На основе анализа практического опыта с учетом всех ограничений на действия руководства определить типовые варианты дифференцированную кадровую политику, стратегию и тактику по отношению к различным группам персонала при прохождении кризисных ситуаций.

6. На основе многоаспектной классификации сформулировать подходы к построению математических моделей процессов реинжиниринга персонала при антикризисном управлении и определить эффекты, которые могут быть выявлены на этих моделях.

7. Разработать методы построения динамических моделей управления персоналом, на которых можно осуществлять оптимизацию реинжиниринга при антикризисном управлении персоналом.

На защиту выносятся следующие основные положения.

1. Цели и задачи кадровой политики в организациях зависят от типа организации и существенно изменяются по этапам прохождения кризисных ситуаций и ликвидации отрицательных последствий. Цели реинжиниринга предприятий в кризисные периоды различны, и от выбора этих целей существенно зависят стратегия и тактика кадровой политики.

2. Необходимо рассматривать по возможности полный спектр мероприятий, возможных манипуляций с кадрами: инструктирование, строгий контроль, переподготовка, увольнение, замена новыми кадрами. Использование этих мероприятий в определенной последовательности и в различных рационально обоснованных комбинациях должно реализовать стратегию и тактику управления персоналом по всем этапам прохождения кризисных ситуаций.

3. Для обоснованного выбора стратегии и тактики кадрового менеджмента требуется учет и анализ реального отечественного опыта последних лет прохождения кризисных ситуаций организаций в России, поскольку рекомендации большинства литературных источников, развивающих концепции западной науки, слишком общи и часто основываются на поверхностных, чисто умозрительных представлениях.

Стратегия и тактика кадрового менеджмента должна быть дифференцированной по отношению к различным группам персонала. Группы персонала могут формироваться различным образом: или по признаку принадлежности к типовым структурным подразделениям организации, по функциональному назначению или по отношению к последовательным этапам жизненного цикла выпускаемой продукции. При осуществлении банкротства важную роль играют ограничения, вытекающие из закона РФ «О банкротстве», а также обусловленные государственными и муниципальными интересами, законами о труде, требованиями профсоюзных организаций и пр. Процессы борьбы с неплатежами, банкротства, санации и последующего выхода на режим ускоренного развития разворачиваются во времени и являются многоэтапными, при этом по последовательным этапам задачи управления кадрами существенно изменяются. Представляется целесообразным производить разделение по пяти этапам: предкризисное состояние, начало кризиса, прохождение пика кризиса, последующая санация, выход на режим нормального развития. Комплексную стратегию и тактику управления персоналом при преодолении кризисных ситуаций целесообразно представлять в виде таблиц или серий диаграмм, в которых по группам персонала определяются преимущественные варианты проведения последовательностей типовых мероприятий.

Наиболее подходящими для анализа процессов антикризисного реинжиниринга персонала представляются динамические модели, сложность и степень полноты которых определяется объемом исходной информации.

Методы исследования. В диссертации используются разработанные в течение последних десятилетий методы анализа сложных систем, многофакторного анализа, основы методологии построения математических моделей.

Научная новизна результатов диссертации по мнению автора заключается в следующем.

1. Применительно к антикризисному управлению персоналом установлены критерии качества персонала, которые вытекают из современных концепций управления качеством, определяемых международными стандартами ИСО серии 9000.

2. Разработана многоаспектная классификация персонала и определены доминирующие классификационные признаки для разных этапов и методов реинжиниринга персонала.

3. На основе анализа многоаспектной классификации определены требования к математическим моделям реинжиниринга персонала при антикризисном управлении.

4. Показано, что наиболее адекватными для антикризисного управления персоналом является многомерные динамические модели, сложность и полнота которых определяется объемом и качеством информации о параметрах состояния организации.

5. На основе обобщения материалов, полученных по конкретным организациям показано, что для различных групп персонала характерными являются качественно определенные зависимости численности персонала при правильном антикризисном управлении.

Практическая ценность результатов диссертации определяется тем, что разработанные подходы и обоснованные конкретные рекомендации позволят обоснованно вырабатывать и оптимизировать дифференцированную по группам персонала стратегию и тактику реструктуризации и реинжиниринга в условиях антикризисного управления.

Диссертация состоит из Введения, трех глав и Заключения.

Основные результаты, полученные в данной диссертации, могут быть сформулированы следующим образом.

1. При планировании и осуществлении кадровой политики необходимо подробно и квалифицированно анализировать сложившиеся предкризисные и кризисные ситуации и прогнозировать динамику состояния организации.

Понятие «состояние неплатежей» является неопределенным, от конкретизации ситуации зависит выбор основных задач кадровой политики. Понятие «банкротство» является вполне определенным, поэтому стратегию реинжиниринга персонала следует сопоставлять с этапами прохождения этой регламентированной процедуры.

2. На различных этапах процесса преодоления кризисных ситуаций ставятся в разных комбинациях различные задачи: выживания, сохранения основной структуры, основного производственного оборудования, производственных и вспомогательных площадей и контингента руководящих кадров, обеспечения деловых взаимоотношений с поставщиками и партнерами, определенной переориентации на новые рынки и пр. Все это должно отражаться на стратегии и тактике менеджмента персонала.

3. При выявлении требований к реинжинирингу персонала, условий и ограничений и критериев качества стратегии и тактики в этой области полезную информацию можно извлечь из различных официальных, российских и международных документов в частности, стандартов ИСО серии 9000 и условий российских конкурсов на премии в области качества. В условиях антикризисного управления, важнейшим является признак соотношения сотрудников подразделений с последовательными этапами жизненного цикла изделий.

4. Персонал необходимо классифицировать по многим независимым или частично зависимым признакам, таким, как принадлежность определенному подразделению, занимаемая должность, выполняемые функции, образование, стаж работы и т. д. При разных формах реинжиниринга персонала, в первую очередь, при принятии на работу и при увольнении, определяющими являются различные сочетания признаков.

5. Для обоснованной формулировки основных положений кадровой пор литики необходимо в максимальной степени опираться на результаты изучения и обобщения, реальный современный опыт реализации стратегии и тактики отечественных организаций при преодолении трудностей, связанных с неплатежами и преодолением кризисных ситуаций.

6. Из анализа имеющихся материалов вытекает, что антикризисный менеджмент персонала представляет собой сложный процесс, стратегия и тактика управления персоналом должны значительно изменяться по этапам в связи с изменяющимися локальными целями, условиями и действующими ограничениями.

А 7. При построении моделей реинжиниринга персонала следует иметь в виду различные цели: более глубокое понимание динамики протекающих во времени процессов, описание взаимодействия групп персонала, анализ эффективности реинжиниринга персонала, прогнозирование ситуации с кадрами, сопоставление различных вариантов стратегии и тактики кадрового менеджмента и оптимизация, компактное представление статистических материалов.

8. Типы и виды моделей реинжиниринга персонала классифицируются по ряду признаков, для достижения большинства наиболее важных >- целей более всего подходят аналитические динамические детерминированные многомерные математические модели.

Пример анализа динамики численности основных структурных подразделений ОАО «Бокситогорский глинозем» в условиях антикризисного управления показывает, что типичными можно считать небольшое число зависимостей, поэтому подразделения целесообразно разделять на группы со сходными законами.

Сформулированные рекомендации и предложенная методика построения моделей динамики показателей персонала позволяет строить модели реинжиниринга персонала различного уровня и разной полноты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.