Управление бизнесом

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Управление бизнесом (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ Экспресс-курс для деловых людей.

4-е издание, стереотипное Автор-составитель Г. В. ЩЁКИН Киев 2004.

ББК 65.290−2.

У67.

Рецензент: А. Д. Чернявский, д-р философии, проф.

Одобрено Ученым советом Межрегиональной Академии управления персоналом (протокол № 9 от 28.10.03).

У67.

Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых лю;

дей / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. — 4-е изд., стереотип. — К.:

МАУП, 2004. — 232 с. — Библиогр.: с. 226−229.

ISBN 966−608−378−7.

Предлагаемый курс разработан на основе опубликованных работ из;

вестных западных и отечественных ученых, менеджеров и практиков;

«рыночников».

В курсе освещены основные проблемы управления бизнесом, страте;

гия и тактика предприятий в условиях рыночной экономики, роль ме;

неджмента в предпринимательстве. Приведены эффективные методы планирования, организации, мотивации и контроля в малом бизнесе, а также основы генерального, финансового, кадрового и маркетингового менеджмента. Даны практические рекомендации по саморазвитию ме;

неджеров и предпринимателей.

Для бизнесменов, менеджеров, преподавателей и студентов экономи;

ческих и управленческих специальностей.

ББК 65.290−2.

ISBN 966−608−378−7.

ПРЕДИСЛОВИЕ Предлагаемый экспресс-курс предназначен для предприни;

мателей и менеджеров, открывающих свое дело или уже работа;

ющих в бизнесе, а также для преподавателей и студентов эконо;

мических и управленческих специальностей. Структура курса включает 12 глав, последовательно раскрывающих основы на;

уки и искусства управления бизнесом, основные характеристи;

ки нового управленческого мышления, особенности деятельнос;

ти предприятий в рыночной экономике, механизм регистрации и лицензирования предпринимательской деятельности, методы планирования бизнеса, основные принципы генерального, фи;

нансового, кадрового и маркетингового менеджмента, ведения бухгалтерского учета, организации международного бизнеса, а также формы и методы подготовки и повышения квалификации предпринимателей и менеджеров.

Теоретический материал иллюстрирован необходимыми ри;

сунками, схемами и таблицами. В конце каждой главы приведе;

ны контрольные вопросы и задания. Для лучшего усвоения из;

лагаемого материала предложены тесты и практикумы, а также указаны источники, использованные при подготовке каждой главы. Завершают курс резюме, содержащее конкретные советы предпринимателям, и список рекомендуемой литературы для бизнесменов и менеджеров.

ВВЕДЕНИЕ

В МЕНЕДЖМЕНТ.

БИЗНЕСА ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Дать определение понятий.

«менеджмент» и «бизнес».

Кратко охарактеризовать капита;

лизм как экономическую систему и показать основные стадии его развития.

Раскрыть эволюцию мирового менеджмента и особенности его различных этапов.

Показать различия концепций дорыночного и рыночного пред;

приятий.

Привести начальные принципы диагностики, разработки страте;

гии и тактики деятельности фирмы.

Показать различия между дирек;

тором и менеджером.

Кратко охарактеризовать основ;

ные управленческие способности.

КЛЮЧЕВЫЕ менеджмент, бизнес, бизнесмен, менед;

СЛОВА жер, предприниматель, капитализм, рынок, маркетинг, фирма, диагности;

ка, стратегия, цели, управленческие способности, целевые установки.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ.

«МЕНЕДЖМЕНТ» И «БИЗНЕС».

Термин «менеджмент» трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. В основе это;

го слова лежит английский глагол to manage (управлять), кото;

рый происходит от латинского manus (рука), поэтому термин.

«менеджмент» буквально означает «руководство людьми».

С некоторой степенью приближения можно сказать, что ме;

неджмент в бизнесе — это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли.

Другими словами, это процесс планирования, организации, мо;

тивации и контроля, необходимый для формирования и дости;

жения целей организации.

Бизнес (от англ. business — дело) представляет собой эконо;

мическую деятельность, дающую прибыль. Отсюда любой вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды, яв;

ляется бизнесом. Соответственно бизнесмен — это коммерсант, предприниматель, вообще деловой человек, делающий выгодное дело (бизнес).

Тенденции развития мировой экономики, дальнейшее обос;

трение конкурентной борьбы требуют от менеджеров всех уров;

ней не столько навыков количественной оценки заданных аль;

тернатив управления, сколько постоянной нацеленности на поиск новых, нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Все эти качества должны быть присущи людям, которые занимаются предпринимательством.

Сегодня программы школ бизнеса ориентированы на подго;

товку традиционных менеджеров. Но уже в ближайшее время резко возрастет спрос на предпринимателей, для удовлетворения которого недостаточно просто скорректировать учебные планы и программы. Необходимы коренные изменения соотношения обучения и практической работы в области предприниматель;

ства, принципиальная модернизация организации подготовки бизнесменов.

КАПИТАЛИЗМ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ЕГО РАЗВИТИЯ Капитализм представляет собой экономическую систему, которая характеризуется частной собственностью на товары, капиталовложениями, определяемыми скорее решениями част;

ных лиц, чем государством, а также тем, что цены, продукция и распределение товаров в основном определяются свободными рынками.

Капитализм как экономическая система, имеющая свои за;

кономерности развития, прошел несколько взаимосвязанных стадий. Приведем основные из них:

· торговый капитализм (меркантилизм) возник на позд;

них этапах развития феодализма и существовал с 1400 по.

1776 г.; для него было характерно развитие и расширение рынков;

· промышленный капитализм — экономическая система периода 1776−1890 гг., которой были присущи специализа;

ция, рационализация, делегирование власти, а также ис;

пользование механизмов и дешевого труда для расширения производства;

· финансовый капитализм — экономическая система пери;

ода 1890−1933 гг., которую характеризует возрастание масштаба и увеличение количества экономических функ;

ций. В этой эпохе доминирующим компонентом экономики стали в большей степени финансы, чем производство;

· национальный капитализм — экономическая характери;

стика периода 1933−1950 гг., когда драматически возраста;

ла степень вовлечения государства в капиталистическую систему. Государство в эту эпоху стало в большей степени потребителем, конкурентом и регулятором;

· управленческий капитализм — экономическая система периода 1950−1980 гг., когда доминирующим образовани;

ем в корпорациях стали группы индивидов, подготовлен;

ные к управлению организациями, но не имеющие в них значительной собственности;

· предпринимательский капитализм — экономическая система, начавшая складываться в 80-х годах, в которой возросло значение малых предприятий, небольших компа;

ний и организаций.

ЭВОЛЮЦИЯ МИРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Вступая в рыночную экономику, отечественные менеджеры и предприниматели учатся ее методам у стран, хорошо их освоив;

ших. Но при этом нужно понимать, что как бы ни были привле;

кательны такие методы, их необходимо адаптировать к услови;

ям нашей действительности. Ведь менеджмент, необходимый и достаточный для отечественного предприятия, находится в со;

вершенно другом временном интервале по сравнению с ино;

странным. Чтобы понять это, нужно проследить эволюцию ми;

рового менеджмента и найти в ней свою отправную точку. Этапы такого развития приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Этап развития Цель Характеристика Задачи менеджмента.

1830−1900 гг.

Выпуск перво;

Нет Формирование товаров (самого сознания рынка, необходимого) фирм, стилей управления.

1900−1930 гг.

Удовлетворение Практически Контроль за потребностей не изменяется бюджетом пред;

приятий.

1930−1950 гг.

Переход ко все;

Изменяется Маркетинг, общему благо;

каждые долгосрочное состоянию.

2−10 лет планирование.

1950−1980 гг.

Массовый вы;

Часто Стратегическое пуск товаров изменяется планирование роскоши.

1980−2000 гг.

Удовлетворение Постоянно Стратегическое потребностей изменяется управление всего сообщества в условиях не;

определенности К началу века массовое фабричное производство было в силах справиться лишь с выпуском первотоваров — товаров, которые решают функциональную задачу. В это время рынок еще не на;

сыщен, еще не сложился, но увеличивается и количество пред;

приятий, и их размеры.

Затем массовое производство достигает объема насыщения спроса первотоваров. Рынок сложился — и появляется конку;

ренция, что требует применения начального менеджмента хотя бы в виде контроля за бюджетом предприятия.

Начиная с 1930 г. рынок стал испытывать кризисы при одно;

временном обогащении общества, обеспечении его товарами высо;

кого качества. В этих условиях предъявляются высокие требова;

ния к менеджменту. Возникает потребность в маркетинге товара.

С 1950 г. всеобщее благосостояние индустриальных держав толкает промышленность в конкурентной борьбе начать массо;

вый выпуск предметов роскоши. Примером может служить вы;

пуск эргономической обуви, автомашин с кондиционерами и электроникой, дизайн жилья и одежды. Кризис постоянно под;

стерегает любое предприятие, и потому маркетинг означает стратегическое планирование всего производства с целью ус;

пешной реализации его продукции.

В настоящее время бизнесменам и менеджерам приходится работать в более сложных условиях: рынок изменяется постоян;

но, сигнализируя о падении спроса на тот или иной товар. Ме;

неджмент и предпринимательство становятся искусством, когда успех стратегического планирования определяется талантом ин;

туиции и предвидения.

ГДЕ МЫ НАХОДИМСЯ?

Очевидно, что наша страна вошла в рыночную экономику в состоянии, аналогичном первым годам начала века, когда требо;

валось производство наиболее необходимого, т. е. первотоваров.

Соответственно этому периоду формулируются и задачи менедж;

мента: формирование сознания рынка, фирм, стиля управле;

ния. Что это означает, можно понять, сравнив деятельность фирм отечественной дорыночной и современной рыночной эко;

номики. Казалось бы, цели у них одни: производить и реализо;

вывать товар. Но стиль управления различный. Для дорыночно;

го предприятия главное — сбыть товар на любых условиях, лишь бы выполнить план реализации. Назовем его фирмой сбы;

товой. Рыночное же предприятие стремится к реализации на ус;

ловиях максимальной выгоды. Поэтому его можно назвать фир;

мой маркетинговой.

Таблица 2.

Тип фирмы Сбытовая фирма Маркетинговая фирма Ассортимент Узкий Широкий продукции Ценовая В основе — издержки С учетом действий политика производства конкурентов Характер произ;

Жесткий (исходя Максимально гибкий водственного из того, что фирма.

(исходя из потреб;

процесса может произвести) ностей покупателя и емкости рынка) Горизонт Краткосрочный Долгосрочный планирования Направление Усовершенствование Анализ рынка научных иссле;

продукции при очень для определения дований малом учете условий конкурентоспособ;

конкуренции ности продукции Упаковка Как средство сохра;

Как рекламное нения товара средство для стиму;

при транспортировке ляции сбыта и сохра;

нения товара при транспортировке Рассмотрим отличия концепции деятельности сбытовой и маркетинговой фирм с помощью табл. 2. Из данных, приведен;

ных в ней, видно, что фирма сбытовой ориентации производит и продает то, что удастся. Как известно, многие руководители и сейчас требуют восстановления централизованных связей, что;

бы продолжать выпуск той продукции, которую предприятие может произвести, под которую оно когда-то было создано. Та;

кие руководители не изменяют жесткого планового характера производства на гибкий рыночный, при котором надо ориенти;

роваться на выпуск товара в соответствии с потребностями и ем;

костью рынка.

Итак, сравнив концепции сбытовой и маркетинговой фирм, бизнесмен и менеджер поймут, какие элементы стратегии пред;

приятия требуют кардинальных изменений, чтобы оно смогло выжить в условиях рыночных отношений.

ДИАГНОСТИКА ФИРМЫ Получив с помощью анализа общую характеристику эконо;

мико-производственной концепции предприятия, менеджер уг;

лубляется в исследование различных его служб. Ему предстоит осуществить их диагностику, чтобы понять степень их отдален;

ности от рыночного мировоззрения и роль в кризисе фирмы.

В каком бы тяжелом состоянии ни находилось предприятие, его аппарат и службы могут быть не только рутинными, но и прогрессивными. И работающие на этом предприятии люди на;

верняка имеют различные квалификацию, опыт, способности.

Менеджеру прежде всего необходимо оценить их соответствие его концепции и сформировать аппарат менеджмента, чтобы отыскать те службы, деятельность которых вызывает возникно;

вение признаков надвигающегося кризиса, и те, чья деятель;

ность способствует видимому или невидимому (гасимому други;

ми подразделениями) успеху. Такую оценку можно сделать, используя характеристики из предлагаемого далее перечня.

Признаки кризиса:

— недостаточность средств и объемов сбыта;

— старение продукции;

— незаинтересованность заказчика;

— проблемы, связанные с качеством (надежностью);

— постоянные срывы сроков поставки;

— явная зависимость от заказчиков (поставщиков);

— долгосрочные контакты по твердым ценам;

— высокий объем займов;

— существенное превышение объемов производства;

— неблагоприятная общественная атмосфера;

— высокая степень текучести персонала;

— игнорирование управлением коммерческой реальности;

— жесткая организация;

— непреклонное руководство;

— отсутствие общения между ответственными работниками и служащими;

— замкнутость ответственных работников.

Признаки успеха:

— хорошее знание конкурентов;

— значительные капитальные вложения в области исследова;

ний и разработки новых технологических методов;

— разумное использование маркетинга по отношению к за;

казчикам;

— корректировка цен с учетом заказчиков;

— мотивированность работы сотрудников;

— открытость для общений с дирекцией и руководящим со;

ставом;

— гибкая организация;

— подлинная децентрализация принятия решений;

— сосредоточенность на критических факторах успеха;

— надлежащий контроль управления.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ Критическое рассмотрение состояния предприятия с учетом предложенных параметров позволяет оценить его истинное «са;

мочувствие" и определить стратегию его подразделений. В дан;

ном случае военный термин «стратегия» применяется не как образный синоним понятия «управление», а как термин эконо;

мический, означающий логическое построение программы мер, руководствуясь которой, предприятие (фирма) рассчитывает на успешное обеспечение выполнения поставленных целей. При этом объектами стратегии являются продукция, рынок, конку;

ренция, капитал, технология, штат.

Осуществление стратегий возможно за счет, во-первых, фак;

торов, обеспечивающих качество продукции (эстетики, упаков;

ки, ассортимента, технических характеристик), во-вторых, раз;

вития коммерческой сети, сервиса фирмы, в-третьих, рекламы, личных контактов, контактов с публикой и, конечно, снижения уровня издержек всей деятельности.

Четкая формулировка целей во многом определяет результа;

ты, которых фирма предполагает достичь в пределах приемле;

мого срока. Очень важно не завысить желаемый результат, что;

бы не «сорваться», и не затянуть сроки, чтобы не обогнали конкуренты, т. е. надо исходить из возможностей.

Рассмотрим примеры возможных целевых установок.

· Текущая цель — «выжить» и обеспечить задел для сохране;

ния устойчивого положения на внутреннем рынке.

· Краткосрочная цель — сделать фирму способной сохра;

нить устойчивое положение на внутреннем рынке и защи;

щаться от ограниченной иностранной конкуренции.

· Среднесрочная цель — стать фирмой-лидером, способной до;

биться ведущего положения среди предприятий-конкурентов на внутреннем рынке и начать конкурировать на внешнем.

· Долгосрочная цель — создать фирму, способную к эффек;

тивной внешней конкуренции.

· Перспективная цель — захватить и надежно удерживать определенную долю международных рынков в области сво;

ей специализации.

Таковы программные цели предприятия. Они достигаются решением внутренних целей, которые формулируются хорошо известными и в дорыночной жизни экономическими категори;

ями, но учитывают рыночные механизмы.

ИЕРАРХИЯ ВНУТРЕННИХ ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ.

1. Стратегические цели:

— увеличение нормы прибыли;

— рост объема продаж;

— расширение рыночной торговли (например, в России и странах Азии).

2. Производственно-сбытовые цели:

— производительность труда;

— качество продуктов и услуг;

— диверсификация производства (например, увеличение доли новых продуктов и услуг).

3. Поддерживающие целевые установки:

— стабилизация финансового положения;

— рациональное использование ресурсов;

— увеличение объема товаров и услуг, расширение сбыта, совершенствование управления.

Любая стратегия обеспечивается бюджетом, который в данном случае должен быть представлен финансовым планом фирмы. Он учитывает, сколько денег потребуется, откуда они поступят, кто будет их расходовать. Конечно, главный вопрос — где взять день;

ги? Способы их получения подсказывает рыночная экономика за рубежом и первые ее опыты в нашей стране. Создавайте малые предприятия с быстрой оборачиваемостью средств. Можно продать акции под осуществление программы, арендовать оборудование, что позволит снизить единовременные затраты. Существует и бо;

лее действенная форма добывания денег: поддерживать дефицит товара и на этом иметь высокие доходы. Но эффективнее и гу;

маннее — увеличивать объем сервиса и улучшать его качество, по;

вышать объем выпускаемой продукции, «продавать» кадры пред;

приятиям под договорные работы и еще — экономить издержки.

ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Определение правильной стратегии фирмы в условиях рынка представляет собой процесс принятия решений, включающий та;

кие этапы: выбор сферы деятельности предприятия; определение портфеля изделий (рынков) и программ действий на целевых рынках; установление порядка реализации названных программ.

Выбор сферы деятельности. Руководству фирмы необходимо ответить на вопрос: «В какой области мы хотим действо;

вать?" Ответ должен касаться как ассортиментно-отраслевого аспекта («В какой отрасли мы хотели бы действовать ?»), так и функционального («Хотим ли мы производить продукцию, предоставлять услуги, быть торговым посредником и т. п.?»).

Выбор делается на основе оценки фактической и потенциальной деятельности предприятия, фактической и потенциальной привлекательности данной сферы, возможностей достижения успеха в ней.

Привлекательность сферы деятельности связана прежде всего с динамикой спроса и сбыта (в зависимости от того, является ли отрасль развивающейся, зрелой или угасающей), рентабельнос;

тью и уровнем конкуренции. Шансы предприятия на успех зави;

сят от возможности сравняться с конкурентами или превзойти их по финансовому, кадровому, производственному и инновацион;

ному потенциалам. Сфера деятельности предприятия может рас;

пространяться на одну или несколько отраслей (подотраслей),.

фаз производства и сбыта. При этом имеется в виду, что узкая специализация дает преимущества в масштабе производства и при обучении кадров, деятельность в нескольких смежных отрас;

лях обеспечивает эффект синергии, а в нескольких независимых сферах — позволяет снизить уровень риска.

Выбор портфеля изделий (рынков). Установление сферы деятельности определяет профиль и перспективы технологичес;

кого развития предприятия, ориентирует инвестиционные про;

граммы, конкретизирует требования к уровню и структуре ква;

лификации управленческого и другого персонала. Предприятие должно определить свои целевые рынки, т. е. установить пере;

чень конкретных изделий (услуг) и круг потребителей (по воз;

можности единый). Таким образом, выбор целевых рынков представляет собой выбор портфеля изделий (рынков).

Необходимо проанализировать каждый целевой рынок с точки зрения его привлекательности и потенциала конкурентоспособно;

сти предприятия. Последний определяет возможность достижения перевеса над конкурентами по ценам (затратам), характеристикам изделия, месту, времени и т. д. Принципы оценки целевых рынков сходны с оценкой сфер деятельности предприятия, однако изделия.

(рынки) исследуются более детально.

При выборе портфеля изделий (рынков) используются мето;

ды так называемого портфельного анализа. Так, американская фирма «Бостон консалтинг груп» применяет такую схему.

(рис. 1).

Предприятия, действующие на малопривлекательном рынке и обладающие низким потенциалом конкурентоспособности, зани;

мают позицию «собаки» и должны как можно скорее изменить ее.

Невысокая привлекательность рынка при сильном поло;

жении на нем предприятия позволяет говорить о позиции «дой;

ной коровы". В недалеком будущем это будет основным источ;

ником прибыли фирмы.

Высокая привлекательность рынка и большой потенциал конкурентоспособности дают предприятию возможность занять Рис. 1. Схема оценки изделий (рынков) позицию «звезды». «Звезды» в портфеле предприятия должны постепенно превращаться в «дойных коров».

«?» («знак вопроса») означает низкую конкурентоспособность на привлекательном рынке. Предприятию следует подумать о том, как повысить потенциал конкурентоспособности и превра;

тить «знак вопроса» в «звезду».

Значение имеет не только оценка отдельных изделий (рын;

ков), но и их сочетание. Преобладание в портфеле фирмы «дой;

ных коров" обеспечивает кратковременный успех. «Звезды» тре;

буют высоких капиталовложений, которые могут оказаться фирме не по карману. Составляя портфель изделий (рынков), не;

обходимо стремиться к достижению эффекта синергии и контро;

лировать уровень риска, хотя, как правило, данные факторы действуют прямо пропорционально друг другу (чем выше риск, тем больше эффект синергии, и наоборот).

Выбор программы действий определяется характером по;

ведения партнеров по экономической игре на данном рынке.

Администрация предприятия должна думать, как победить в конкурентной борьбе. Обычно это обеспечивается путем уста;

новления более низких цен и (или) использования характерис;

тик товара, отличающих его от продукции конкурирующей фирмы.

Основным фактором перевеса по затратам является высо;

кая производительность. Ее возможные источники — высокий технико-технологический уровень, более сильная мотивация персонала, использование преимуществ, обусловленных масш;

табом и сферой деятельности фирмы (специализация, эффект синергии и др.).

Источники достижения перевеса на рынке за счет диффе;

ренцирующих параметров продукции — поставка изделия с бо;

лее благоприятными характеристиками (преимущество изде;

лия), опережение конкурентов по времени (преимущество времени), продажа в более удобном для клиента месте (преиму;

щество места), предоставление продукции с более высокой по;

требительской стоимостью или более высокой престижностью.

(преимущество стоимости), льготные условия торговой сделки.

Перечисленные преимущества могут быть достигнуты как внут;

ри предприятия, так и вне его (через сеть поставщиков, торго;

вых посредников и др.).

Выбор способа реализации программы предполагает выде;

ление двух аспектов: организационного и финансового. С орга;

низационной точки зрения предприятие должно обеспечивать техническую и социальную эффективность управления, доста;

точную гибкость (отход от жестких управленческих структур, поддержку инициативы снизу). При проектировании внутрен;

ней финансовой структуры предприятия необходимо опре;

делить степень ответственности организационных звеньев за затраты и финансовые результаты (выделить центры затрат, прибыли и инвестиций), а также принципы расчетов между под;

разделениями (внутренние цены).

Итак, подведем итог. Менеджмент состоит из формирования.

«философии» деятельности фирмы, выяснения целей фирмы и создания аппарата управления. А менеджмент в действии — это секрет и талант бизнеса, в большей мере зависящий от личности исполнителя.

ДИРЕКТОР ИЛИ МЕНЕДЖЕР Слово «менеджер» — новое в нашем экономическом и быто;

вом лексиконе. Кто он? Руководитель. Например, директор.

Вместе с тем слово «директор» мы не заменяем словом «менед;

жер". Мы привыкли к тому, что на государственном предприя;

тии директор назначается. Это единица номенклатурная, неза;

висимо от того, есть у него умение управлять или нет. Ведь было же так, что несправившегося директора перемещали в дирек;

торское кресло другого предприятия. Поэтому слово «менед;

жер" мы совершенно справедливо относим к тем, кто может взяться за управление с полной ответственностью, кто владеет знаниями и обладает способностями в этом деле. Разумеется, в среде прежней номенклатуры были люди, достойные своих ка;

бинетов. Учитывая то, что они имеют большой опыт работы, их не стоит отвергать. Надо помочь директорам стать менеджерами своих предприятий.

Конечно, такой проблемы нет во вновь рождающихся эконо;

мических структурах, таких как биржи, аукционы, коммерчес;

кие банки, малые предприятия. А вот для государственных предприятий проблема превращения директорского менталите;

та в менеджерский стоит остро.

Во всем мире менеджеры делятся на четыре группы. Пер;

вая — короли бизнеса. Их единицы, они хорошо известны в де;

ловых кругах. Вторая — гроссмейстеры бизнеса. Их побольше, это тоже известные в своем кругу управленцы. Далее идут мас;

тера бизнеса — основная масса бизнесменов. Есть и любители бизнеса, которые то вступают в него, вдохновляясь идеей, то уходят на время или навсегда. В какую из этих групп Вы войде;

те, зависит от Ваших способностей.

Прежде всего необходимо определить «философию» своего менеджмента, которая подскажет стиль управления. «Филосо;

фия" менеджера — это его мировоззрение. Рассмотрим для при;

мера формулировку «хозяин всегда прав». С одной стороны, в этом выражении есть логика: хозяин рискует, принимая реше;

ние, а потому оно продумано, обосновано. Но, с другой стороны, если такая концепция принимается за аксиому, это означает, что хозяин большое внимание уделяет обеспечению непротивле;

ния его позиции. А это чревато неточностями в оценке истинно;

го положения дел. Принцип «ущерб фирмы — Ваш ущерб» пред;

полагает, что большое внимание уделяется системе наказаний.

Обеспечивает ли такой принцип кнута успех дела?

Следовательно, необходимо очень серьезно подумать над вы;

бором методологии менеджмента, чтобы не наткнуться на види;

мые и невидимые рифы в избранном стиле управления.

Управлять — значит вести предприятие к осуществлению цели, используя как минимум три его составляющие: персонал, ресурсы, организационные процессы.

Чем сложнее предприятие, тем больше у него составляющих, тем труднее добиться их согласования. И тут менеджеру надо взвесить свои способности и возможности, хорошо изучив буду;

щее «дело». Важно знать, на какую степень ответственности об;

рекает себя менеджер, какую свободу деятельности он приобре;

тает и на какую выгоду может рассчитывать. Все зависит от формы собственности предприятия, количества владельцев, ис;

точника стартового капитала. Понятно, что и ответственности, и свободы действий больше тогда, когда средства принадлежат самому менеджеру. Если средства принадлежат десятку акцио;

неров, то риска в десять раз меньше, но прав и доходов — тоже.

Эти зависимости приведены в табл. 3, где указаны основные ва;

рианты бизнеса.

Таблица 3.

Тип фирмы по форме собственности Показатель частная объединенная акционерная кооператив Источник Владелец Участники Акционеры Кооператоры средств Количество Один Два и более Не один Два и более владельцев Полномочия Владелец Участники Акционеры Кооператоры в принятии пропорцио;

пропорцио;

имеют по од;

решений нально доле нально коли;

ному голосу вложенного честву акций капитала Кто руково- Владелец Участники, Правление, Выбранные дит фирмой директор президент сотрудники, председатель Ответствен;

100%.

Не более СоответственОграничена ность владельца доли внесенно вкладу вкладами ного капи;

в акции тала Прибыль.

100%.

По долям Пропорцио;

Пропорцио;

владельца нально ак;

нально вкладу циям Возможно, Вам покажется, что в соответствии с Вашим харак;

тером, опытом, капиталом предпочтительнее нести полную ответ;

ственность, но иметь в своем распоряжении всю прибыль, собрать побольше капитала, а значит, организовать крупное дело. А мо;

жет быть, Вы решите поделиться властью и ответственностью с одним партнером, а то и вовсе разделить их на 10 или более чело;

век. А в итоге, хотя и не 100% прибыли попадет Вам в карман, сумма получится достойная. Рассмотрев подобным образом пре;

доставляемую Вам вакансию, Вы поможете принять собственное решение.

Но при этом прежде всего необходимо честно ответить самому себе на главный вопрос: «Способен ли я стать менеджером?»,.

поскольку к менеджеру как управляющему организационной системой предъявляются в современных условиях очень высо;

кие требования.

Что же, как минимум, должен уметь делать менеджер?

ДЕСЯТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ:

1. Планировать и организовывать производство и реализа;

цию продукции.

2. Принимать правильные нестандартные управленческие решения.

3. Руководить коллективом на уровне современных требо;

ваний (быть лидером).

4. Эффективно общаться, контактировать с людьми.

5. Побуждать работников к результативной деятельнос;

ти, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненных.

6. Находить оптимальный выход из конфликтных ситу;

аций.

7. Быть предельно объективным независимо от личных симпатий.

8. Подбирать, отбирать и обучать работников.

9. Уметь подчиняться и соблюдать субординацию.

10. Вести деловые переговоры и выступать перед различной аудиторией.

Разработки менеджмента нацелены на то, чтобы работники использовали весь потенциал, все возможности для повышения производительности и качества работы, чтобы заинтересовать работников в достижении фирмой максимальной прибыли. По;

этому главное в менеджменте — уметь работать с людьми, до;

биться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов деятельности орга;

низации. Решение данной задачи является основной целью ме;

неджмента в бизнесе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. Что общего между понятиями «менеджмент» и «бизнес» и чем они различаются?

2. В какую стадию капитализма, по Вашему мнению, вступает отече;

ственная экономика?

3. В чем состоят основные различия маркетинговой и сбытовой фирм?

4. Назовите основные варианты программных целей рыночного пред;

приятия.

5. Перечислите основные типы фирм и их основные различия.

6. Какими основными способностями должен обладать современный менеджер бизнеса?

7. Что является основной целью менеджмента в бизнесе?

ИСТОЧНИКИ.

1. Лобанов И. Д. Практический менеджмент: В 3 ч. Ч. I. Менеджер и менеджмент. — М., 1992.

2. Труд и социальные вопросы: Зарубежный опыт // Экспресс-инфор;

мация ВЦП. — 1991. — Вып. 4(172).

3. Уроки менеджмента // Деловой мир. — 1992. — № 132, 152, 156.

4. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления: В 5 т.: Пер. с англ. Т. I. Основы управления. Планирование как функция управ;

ления. — М., 1992.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ ВАШИ ШАНСЫ СТАТЬ МИЛЛИОНЕРОМ*.

Выберите из трех предложенных вариантов ответов на каж;

дый из приведенных далее вопросов только один, который в наибольшей степени соответствует Вашей точке зрения. Номер вопроса и буквенное обозначение выбранного ответа запишите на отдельном листе бумаги.

Ключ для подсчета очков Ответ Вопрос а.

б в.

* Сто тестов для руководителя / Сост. Т. М. Потапенко. — К.: ВЗУУП, 1992.

1. Каким способом легче всего делать деньги?

а) много работать, быть хорошо информированным, риско;

вать и, конечно же, вкладывать имеющиеся деньги в дело;

б) надеяться на «дядюшкино» наследство, пытать счастья в лотерее;

в) постепенно делать карьеру, пройдя все ступени вплоть до руководителя, или же заняться политикой.

2. Какой персонаж Уолта Диснея вызывает у Вас самую большую улыбку?

а) Дональд Дак;

б) Густав Ганс;

в) Догоберт Дак.

3. Какой размер прибыли может, по Вашему мнению, побу;

дить богатейших людей мира заключить сделку?

а) от полумиллиона до миллиона;

б) до десяти миллионов;

в) десятки миллионов и более.

4. С каким высказыванием Вы согласны?

а) чем больше денег, тем больше удовольствия;

б) деньги означают власть;

в) деньги вызывают много зависти.

5. Известна ли Вам так называемая игра по письму? Вы кладете в конверт небольшую сумму, ищете жертву, которая также платит, и в конечном счете Ваше капиталовложение воз;

вращается к Вам в многократном размере. Какую роль Вы при этом готовы играть?

а) не участвовать;

б) участвовать и одновременно зарабатывать;

в) быть инициатором игры.

6. Придаете ли Вы значение тому, чтобы о Вас упоминали в разделе «Светская жизнь» в различных газетах?

а) я был бы этому очень рад;

б) нет;

в) обо мне и так часто пишут.

7. Как можно выигрывать на скачках?

а) рисковать высокими ставками;

б) экономить деньги, ограничиваясь лишь присутствием на скачках;

в) купить лошадь-победителя.

8. Кто, по Вашему мнению, имеет наибольший шанс быстро и надежно стать богачом?

а) режиссер, актер, писатель, художник, спортсмен-рекордс;

мен;

б) адвокат, врач, маклер, политик;

в) глава фирмы, издатель.

9. Как Вы относитесь к бизнесу между приятелями?

а) я готов ссужать своих приятелей деньгами. Когда-нибудь и они дадут мне взаймы;

б) деньги и дружба несовместимы;

в) я готов брать взаймы у друзей, но не давать.

10. Будьте откровенны. Если бы Вам удалось стать миллионе;

ром, наслаждались бы Вы этим ощущением?

а) разумеется, я бы наслаждался этим;

б) я бы продемонстрировал свое наслаждение всем, кто мне не доверял или смотрел на меня свысока;

в) нет.

11. Куда вложили бы Вы свои миллионы?

а) в недвижимость, имущество, собрание предметов искусства;

б) в акции и другие ценные бумаги;

в) я сделаю так, как решит моя жена (муж).

12. Если у Вас уже есть пара миллионов, будете ли Вы стре;

миться заработать дополнительно?

а) не только мелкую сумму, но и от крупной не откажусь;

б) конечно;

в) нет, поскольку мне хватает.

Подсчитайте общее количество набранных Вами очков.

Если Вы набрали от 0 до 23 очков — лучший способ разбогатеть для Вас лично — либо удачно жениться, либо стать наследником, либо, наконец, играть в лотерею;

от 24 до 48 очков — богатство связано для Вас с трудом. Избегайте финансовых спекуляций. Лучше всего делайте карьеру и займите кресло шефа. Даже если это не принесет Вам желаемых миллионов, Ваша жизнь все равно будет обеспечена в материальном аспекте;

от 49 до 72 очков — у Вас наилучшие шансы стать в будущем милли;

онером (если Вы уже таковым не являетесь). У Вас коммерческий склад ума. Вы разделяете деньги и дружбу. Вы не намерены хвас;

таться своим роскошным образом жизни, а склонны терпеливо при;

умножать свое богатство.

НОВОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ.

МЫШЛЕНИЕ ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Охарактеризовать новое управ;

ленческое мышление и его роль в современных концепциях и методологии управления.

Описать современную организа;

цию как единую социотехничес;

кую систему и дать ее основные характеристики.

Представить новейшие управленческие модели и главные составляющие эффективной системы управления людьми.

Показать основные составляющие культуры бизнеса, принципы проектирования организационной культуры фирмы.

новое управленческое мышление, ново;

КЛЮЧЕВЫЕ введения, социотехнические системы, СЛОВА организация производства, концепции управления, управленческие модели, система управления людьми, роль ме;

неджера, система материального сти;

мулирования, эффективная кадровая политика, культура бизнеса, организа;

ционная культура.

Роль фактора управления, управленческой культуры, мето;

дологии управления в условиях современного промышленного производства многократно возросла, поскольку усиление позиций в конкурентной борьбе сегодня зависит от качества управления.

Поэтому совершенствование управления необходимо рассматри;

вать как один из главных факторов повышения эффективности производства. В чем же выражается новое управленческое мышление?

Это прежде всего постоянная борьба со всеми видами потерь на производстве, постоянный поиск возможностей улучшения методов и форм организации производства, путей прогресса в об;

ласти повышения производительности, гибкости и оперативно;

сти производства, качества продукции, а также уровня обслу;

живания потребностей.

Для этого необходимо:

· постоянно искать и находить источники снижения потерь;

· постоянно привлекать работников всех уровней, включая рядовых рабочих и служащих, к управлению, а также к процессу выявления проблем и принятия решений;

· осуществлять постоянные инвестиции в «человеческий ка;

питал", в обучение и переподготовку работников, «подтяги;

вание" их мышления до уровня высококвалифицированных специалистов, воспитание в них прежде всего работников умственного труда;

· постоянно развивать и всячески поощрять рационализатор;

скую активность рабочих и служащих;

· сочетать единообразное жалованье с участием работников в прибыли, полученной предприятием в целом (помните: если значительная часть заработной платы работника — пример;

но около 50% — приходится на полугодовые или годовые премии, то уже одно это обеспечивает снижение текучести и стабильность кадров).

ПРОБЛЕМЫ НОВОВВЕДЕНИЙ В современных условиях особенно актуальными становятся проблемы нововведений. Однако сделать этот процесс безболез;

ненным для организаций и работающих в них людей довольно непросто. Дело в том, что социальные настроения в любой орга;

низации таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.

Существует несколько заповедей, советов, которым должны следовать лидеры, осуществляя свои преобразования, если они хотят избежать сильных катастроф и потрясений.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, по;

полняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком ве;

лики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллю;

зий у людей неизбежно.

2. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как Вы, независимо от того, собираетесь ли Вы привлекать их на свою сторону.

3. План любых изменений в организации должен всегда бази;

роваться на солидной концептуальной основе. Нужно иметь абсо;

лютно четкое и ясное представление о том, что и как менять.

4. Никогда не находитесь в плену собственной риторики. Ру;

ководитель, который всецело захвачен риторическими упраж;

нениями, почти неизбежно упускает из виду куда более важную задачу — поддерживать и упрочивать уже проделанные измене;

ния, а также осуществлять новые.

5. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присво;

ить право на формулирование основополагающих принципов, поскольку такие люди не только имеют какую-то внутреннюю побудительную силу к борьбе с переменами, но на их стороне, как правило, традиции и история, и они будут призывать к вер;

ности этому культурному наследию.

6. Знайте свою «территорию, поле борьбы, местность», где предстоит вести «боевые действия». Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все не;

обходимое о своей организации.

7. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. Неважно, насколько прибыльными, громкими и вдох;

новляющими являются те перемены, которые Вы пытаетесь осу;

ществить, но если они порождают все больше и больше не;

удобств и дискомфорта в организации, они, по всей вероятности, обречены на неудачу.

8. Избегайте шока будущего. Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к до;

стижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренеб;

регает настоящим.

9. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СОЦИОТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА Современные менеджеры должны знать, что в рамках нового управленческого мышления любая производственная система рассматривается как социотехническая, поскольку в сегод;

няшнем промышленном производстве постоянно взаимодей;

ствуют две подсистемы:

а) технико-экономическая, включающая не только машины, станки и оборудование, все виды технологии и т. п., но и управ;

ленческие знания, организационные структуры, методы произ;

водственного планирования, разработки рабочих мест, техни;

ческие приемы и навыки работы, уровень квалификации и подготовки рабочей силы, ее профессиональный состав;

б) социальная, включающая все формы морального и матери;

ального стимулирования труда, стиль управления, участие рабо;

чих и служащих в процессе принятия решений, возможности продвижения по службе, организационную культуру и др.

Западные исследователи выделяют шесть характеристик социотехнической системы, которые в современных условиях являются ключевыми для успеха в конкурентной борьбе и в то же время характеризуют уровень развития нового управленчес;

кого мышления:

· организационная философия, базирующаяся на понимании работниками компаний своих целей и предназначения все;

го предприятия, их постоянной готовности разделить с ад;

министрацией всю полноту ответственности за результаты хозяйственной деятельности;

· организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права относитель;

но участия в управлении;

· новый подход к разработке рабочих мест и роли исполни;

теля в процессе принятия решений (вместо специализации работника на эффективном выполнении какой-то одной от;

дельной операции, что предполагает глубокое технологичес;

кое разделение труда, появляется спрос на работников, спо;

собных выполнять широкий круг производственных опе;

раций или функций);

· новая схема размещения оборудования, которая отвечала бы потребностям командно-бригадной формы организации тру;

да и обеспечивала ускорение материальных потоков на про;

изводстве. Она основана на ячеечной форме взамен цехов и линий, применяемых при традиционном подходе;

· новые формы и методы подготовки и переподготовки кад;

ров, более гибкая кадровая политика, направленная на га;

рантирование занятости. Обучение должно основываться на овладении широким кругом профессий, а также на приоб;

ретении знаний, дающих работникам возможность выпол;

нять множество функций, разбираться не только в чисто производственных, но и в организационных, экономичес;

ких и других аспектах своей работы, овладевать смежными специальностями и осваивать так называемые профессии бу;

дущего;

· новые критерии в оценке экономической эффективности использования современной технологии и осуществления капиталовложений в развитие производства (помните:

тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершен;

ствовать систему производства при неэффективном управ;

лении — пустая трата денег).

Таким образом, новая организация современного промыш;

ленного производства должна иметь такие характеристики:

небольшие организационные подразделения с небольшим коли;

чеством работников, но с гораздо более высоким, чем прежде, квалификационным и образовательным уровнем; небольшое количество уровней управленческой иерархии (почти полное упразднение организационной пирамиды); бригадные (или ко;

мандные) организационные структуры; ориентация производства на обслуживание потребителя; гибкий, быстроменяющийся ас;

сортимент продукции; минимум запасов и гибкие производ;

ственные системы; более высокий уровень производства и более низкие его издержки.

Новая организация производства должна строиться на таких принципах.

1) нельзя подстраивать организацию под способности лю;

дей: надо строить ее как инструмент для достижения четко обо;

значенной цели и подбирать людей, способных обеспечить до;

стижение этой цели;

2) принцип единоначалия: ни одно лицо не должно отчиты;

ваться более чем перед одним начальником и должно получать приказы только от этого же начальника;

3) принцип специализации в сфере управления: все регу;

лярно повторяющиеся действия следует четко распределить между работниками аппарата и не дублировать их;

4) принцип диапазона управления: рекомендуется иметь не более 6−12 подчиненных;

5) постоянное ограничение количества иерархических ступеней в структуре организации (чем больше предприя;

тие, тем сложнее им управлять);

6) принцип делегирования полномочий: руководитель ни;

когда не должен сам делать то, что может сделать его подчи;

ненный.

Роберт Хеллер в книге «Заветная мечта менеджера» приво;

дит довольно простой набор практических советов, которые, по его мнению, полезны не только для менеджеров, но и для всех людей, поскольку менеджмент есть общечеловеческая деятель;

ность, где лучшими путеводителями служат не учебники по те;

ории управления, а история, социология и психология.

Вот они — десять заповедей менеджера:

1. Думайте, прежде чем действовать: деньги любят счет.

2. Хорошее управление есть следствие хорошей идеи.

3. Менеджер не доказывает собственной неправоты.

4. Доход должен превышать расход.

5. Возможности менеджмента всегда ниже требуемых.

6. Менеджер либо может выполнять свою работу, либо не может.

7. Если действия требуют сложных расчетов, не предприни;

майте таких действий.

8. Если цель ложна, то и путь к ней ложен.

9. Если Вы пытаетесь сделать невозможное, Вам не мино;

вать провала.

10. Наиболее легкий способ делать деньги — перестать их те;

рять.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ В современных условиях менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражает;

ся практически на всех сторонах жизни общества. При этом, не;

смотря на огромное количество работ по теории организации и уп;

равления, западные эксперты считают, что ни одна из них не является универсальной. Однако успешное развитие на протяже;

нии длительного периода экономики Японии побудило ученых и практиков разных стран внимательно изучить механизмы и при;

чины, за счет которых обеспечивается высокая эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что в центре концеп;

ции управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции все системы управления нацелены на пробуждение разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были максимально ис;

пользованы в процессе производства, а человек стремился бы к процветанию фирмы, в которой работает. Используя японский опыт, в США и европейских странах в последнее время разработа;

ны различные управленческие модели, в центре внимания кото;

рых находится человек. Такие модели, как правило, содержат че;

тыре блока: 1) персонал организации; 2) тщательный учет знаний и способностей работников; 3) стиль и культура деловых взаимоот;

ношений в фирме; 4) долгосрочные цели развития фирмы.

Таким образом, современный менеджмент последовательно развивается в сторону социологизации и психологизации. В на;

стоящее время поиск путей активизации человеческого фактора внутри организации и учет социально-психологических особен;

ностей персонала являются одним из решающих условий повы;

шения эффективности деятельности любой фирмы и наиболее важным фактором успеха в бизнесе. Человеческий фактор пре;

вратился в главный фактор производства. Все активнее применя;

ется понятие «инвестиции в персонал». При этом использование в процессе производства высококвалифицированных работников существенно повышает издержки производства, однако высокие технологии требуют и квалифицированного персонала.

Следовательно, интенсификация производства предполагает увеличение его объема не за счет привлечения новых работни;

ков, а благодаря эффективному использованию потенциала уже имеющихся. При этом эффективность использования трудового потенциала управления все больше становится зависимой от сбалансированности его компонентов, а также личностного и материально-вещественного факторов производства.

Система управления людьми включает в себя:

1) систему подбора и выдвижения кадров;

2) процесс принятия решений, методы и стиль управления;

3) системы материального стимулирования;

4) статус, способы признания персонала.

Большое значение в любой организации должен иметь подбор кадров. Это особенно важно для новых, начинающих предприя;

тий. Чтобы создать на новом предприятии эффективную коман;

ду управляющих и специалистов, следует придерживаться та;

ких правил:

1) нанимайте людей, имеющих опыт работы;

2) подбирайте наиболее квалифицированных работников, осо;

бенно если им придется в дальнейшем принимать на рабо;

ту других людей;

3) старайтесь выяснить, соответствует ли подготовка прини;

маемых на работу сотрудников организационной культу;

ре, системе ценностей Вашей фирмы;

4) старайтесь отыскать людей, с которыми Вы уже работали;

5) старайтесь, чтобы Ваша управленческая команда была как можно меньше;

6) всегда считайте деньги, поскольку прибыль является це;

лью любого предприятия.

Продвижение работника по службе базируется на том, на;

сколько хорошо он выполняет круг своих обязанностей и на;

сколько успешно работает как член команды.

Роль менеджера, или лидера команды, состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координацию усилий ее членов. При этом сложность современной техники и технологии делает внут;

рипроизводственные конфликты практически неизбежными.

Поэтому членов команды следует подбирать так, чтобы они были способны устранять эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять и не противопоставлять их. Подобный подход делает весьма важными подбор и выдвижение кадров в рамках командных структур управления.

Система материального стимулирования, вознагражде;

ния работника за его труд в рамках нового управленческого мышления базируется прежде всего на уровне квалификации.

Работник сможет приобрести соответствующий уровень квали;

фикации, который позволит ему претендовать на более высокую оплату своего труда, только проработав определенное время на одном предприятии, лучше узнав его проблемы и научившись решать их или предлагать возможные пути решения. Поэтому рабочий со средним образованием, проработавший много лет на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием, только что принятый на работу. Вместе с тем в условиях современного про;

изводства работник с высшим образованием изначально имеет намного больше возможностей для успешного участия в реше;

нии производственных проблем, повышения своей квалифика;

ции, овладения более широким кругом профессий, чем тот, кто высшего образования не имеет.

Задача лидера в команде — определить, кто какую зада;

чу может решить и какой уровень квалификации работника для этого требуется. При этом в результате ориентации систе;

мы материального стимулирования труда на фактическую квалификацию работника отказываются не только от индиви;

дуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной систе;

мы. В настоящее время эти системы заменяются оплатой на принципах коллективного подряда с максимально жесткой увязкой оплаты труда каждого работника с результатами дея;

тельности предприятия в целом. Иными словами, все работни;

ки должны получать фиксированные оклады за свою квалифи;

кацию, а взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачивают;

ся по итогам года, полугодия, квартала (в зависимости от спе;

цифики отрасли или сферы бизнеса) и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий также увязывается с квалификацией работника, поскольку они должны начисляться в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Важной особенностью социальной подсистемы любой орга;

низации в новых условиях является устранение всех видов ба;

рьеров между работниками. Работник любого уровня в любое время должен иметь возможность получать доступ на самый высокий уровень со своими предложениями. Атрибуты бюро;

кратизма несовместимы с новым управленческим мышлением.

Каждый работник должен иметь возможность управлять и принимать решения, особенно относительно того, что происхо;

дит на его рабочем месте, на участке или входит в компетенцию его команды.

Главная особенность системы разработки и реализации эффективной кадровой политики на предприятии состоит в том, что большую часть работы с персоналом должны выпол;

нять сами линейные руководители, а сотрудники кадровой службы обязаны оказывать им в этом помощь и поддержку.

(затраты рабочего времени линейных руководителей на вы;

полнение кадровых функций в преуспевающих компаниях и фирмах составляют 30−60%). При этом основными являются такие правила:

· каждый руководитель — это руководитель персонала;

· каждый директор — это директор по кадрам независимо от того, за какую сторону деятельности он отвечает;

· кадровая грамотность является важнейшим элементом, предопределяющим продвижение по службе менеджеров всех звеньев управления.

КУЛЬТУРА БИЗНЕСА Культура (от лат. cultura — образование, воспитание, возде;

лывание) — специфический признак человека, выражающийся в системе различных изменяющихся во времени и в простран;

стве внебиологических способов оформления тех или иных ви;

дов деятельности. Основные подсистемы культуры — производ;

ственная (производство средств для существования и орудий для их добывания, создание средств для жизнеобеспечения, транспорт и т. д.), духовная (включая научную, художествен;

ную, религиозную, коммуникативную и другую познаватель;

ную деятельность) и организационная (включая соционорматив;

ную, политическую, управленческую и другую деятельность).

Будучи присущими всем людям, у каждой локальной группы.

(этнической, социальной, профессиональной) эти виды дея;

тельности оформляются различными более или менее специфич;

ными именно для этой группы способами, которые в совокупно;

сти и составляют ее культуру. Однако в любом случае все подси;

стемы культуры не изолированы, а взаимосвязаны, и каждая из них отражается во всех других.

Культура состоит из многих элементов, которые подразделя;

ются на четыре основные группы — символы, герои, ритуалы и ценности.

Символы — это слова, предметы и жесты, имеющие сугубо конвенциональное значение. На уровне национальной культуры к символам относятся весь речевой простор, а также специфичес;

кая группа понятий из истории этноса и его традиционной про;

блематики. На уровне ассоциативного контекста к символам можно отнести аббревиатуры, жаргон, установленные выраже;

ния, манеру одеваться и знаки принадлежности к определенному кругу, что и позволяет членам той или иной группы распознавать друг друга.

Герои — это реальные или вымышленные люди, которые яв;

ляются образцом для подражания в той или иной группе. Пове;

дение членов группы как бы сравнивается с героическим образ;

цом, что в значительной степени определяет процессы отбора и продвижения членов определенной организации.

Ритуалы — это коллективные действия, которые не имеют технического значения, однако в той или иной организации со;

ответствуют определенным социальным потребностям. На уров;

не фирмы они охватывают не только установленные праздники, но и собрания, обмен деловыми письмами, разработку планов, подведение итогов и т. д.

Ценности являются наиболее глубоким уровнем культуры и включают в себя недостаточно четкие, часто неосознаваемые, но весьма прочные представления о том, что есть добро и зло, пре;

красное и безобразное, истинное и ложное, справедливое и не;

справедливое. Эти представления разделяет большинство чле;

нов группы или организации, особенно те из них, кто занимает в ней высокое положение.

Названные элементы культуры характерны для всех соци;

альных сообществ — от нации до разновидности бизнеса и фор;

мы организации. Поэтому при создании «философии» фирмы особое внимание необходимо уделять разработке системы ценно;

стей, символов, героев и ритуалов.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Организационная культура должна проектироваться и вне;

дряться на основе соответствующей модели и определенных принципов. Приведем важнейшие из этих принципов:

· комплексность представлений о назначении фирмы. Куль;

тура должна выражать не только отношения между члена;

ми организации, но и представления о назначении данной организации в целом и ее отдельных членов, о целях, ха;

рактере деятельности и критериях, которые определяют ее эффективность;

· определение основных ценностей, символов, героев и риту;

алов, «философии» организации в целом, которые будут при;

емлемы и желаемы для нее;

· историчность. Культура не поддается простому манипули;

рованию, она складывается в течение длительного времени и сама в значительной степени обусловливает характер орга;

низации и стиль управления.

Среди основных факторов, влияющих на организационную культуру фирмы, можно выделить иерархию фирменных целей, основные идеи и ценности, ролевые модели, внутренние стан;

дарты и правила, каналы коммуникаций. Организационная культура, в свою очередь, подразделяется на ряд частных куль;

тур — субкультур, характерных для региональных или этни;

ческих групп, мужчин или женщин, пожилых или молодежи, в зависимости от специальности или рода занятий и т. д. Степень дифференциации организационной культуры определяется раз;

личиями в решаемых задачах, спецификой структурных под;

разделений, территориальными особенностями. Главной зада;

чей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей организационной культурой фирмы во из;

бежание их дисфункционального влияния на развитие органи;

зации.

Модель проектирования организационной культуры фирмы показана на рис. 2.

Рис. 2. Модель проектирования организационной культуры КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. В чем выражается новое управленческое мышление?

2. Назовите основные проблемы нововведений.

3. Перечислите основные характеристики современной организации как социотехнической системы.

4. Укажите основные принципы организации современного промыш;

ленного производства.

5. Охарактеризуйте основные составляющие современных управлен;

ческих моделей. Что их объединяет?

6. Опишите слагаемые системы управления людьми в условиях предпринимательской деятельности.

7. Что, по-вашему, определяет эффективность фирменной кадровой политики и организационной культуры фирмы?

ИСТОЧНИКИ.

1. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под ред. В. Е. Хруцкого. — М., 1991.

2. Никифоров Г. С., Сливкин Ю. Н. Психология менеджмента //.

Вестн. ЛГУ. — 1991. — Сер. 6. — Вып. 2.

3. Практика эффективной работы руководителя / Сост. Ю. С. Лимо;

нов. — Л., 1991.

4. Тамилов В. Формирование организационной культуры экономи;

ческих систем // Проблемы теории и практики управления. —.

1995. — № 1.

5. Хофстеде Г. Культура бізнесу // Кур'єр ЮНЕСКО. — 1994. — Чер;

вень.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ СПОСОБНЫ ЛИ ВЫ СТАТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ*.

Прочитав вопрос, на отдельном листе бумаги запишите его номер и рядом буквенное обозначение варианта ответа, который соответствует Вашим привычкам и характеру. Далее, пользуясь ключом, подсчитайте общее количество набранных Вами очков.

Правильный ответ Вы получите только в том случае, если от;

кровенно ответите на вопросы.

Ключ для подсчета очков Ответ Вопрос а.

б в.

г.

—.

1. Представьте себе, что с завтрашнего дня Вам предстоит руководить большой группой сотрудников, которые несколько старше Вас по возрасту. Чего больше всего Вы опасались бы в этом случае?

а) что можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они;

* ЭКО. — 1974. — № 4.

б) что Вас будут игнорировать и оспаривать принимаемые Вами решения;

в) что не удастся выполнить работу на том уровне, на кото;

ром бы Вам хотелось.

2. Если Вас в каком-либо деле постигнет крупная неудача, то какими будут Ваши действия?

а) постараетесь утешиться, пренебрегая неудачей, считая случившееся несущественным («подумаешь, бывает и хуже!»), и отправитесь куда-нибудь расслабиться (например, на концерт);

б) начнете лихорадочно раздумывать: нельзя ли свалить вину на кого-нибудь другого или, в крайнем случае, на объек;

тивные обстоятельства;

в) проанализируете причины неудачи, оценивая, в чем был Ваш собственный промах и как исправить дело;

г) опустите руки в связи со случившимся, испытаете отчая;

ние, впадете в депрессию.

3. Какое из перечисленных далее сочетаний качеств и черт наиболее подходит к Вам?

а) скромный, общительный, снисходительный, впечатли;

тельный, добродушный, медлительный, послушный;

б) приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный;

в) работящий, уверенный в себе, сдержанный, старатель;

ный, исполнительный, логичный.

4. Считаете ли Вы, что большинство людей:

а) любят работать хорошо и старательно;

б) добросовестно относятся к работе только тогда, когда их труд оплачивается должным образом;

в) трактуют работу как необходимость, не более.

5. Руководитель должен быть ответствен:

а) за поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с работой не будет хлопот);

б) за отличное и своевременное выполнение заданий (тогда и подчиненные будут довольны).

6. Представьте себе, что Вы являетесь руководителем ка;

кой-то организации и должны в течение недели представить.

«наверх» план определенных работ. Как Вы поступите:

а) составите проект плана, доложите о нем начальству и по;

просите при необходимости поправить его;

б) выслушаете мнение подчиненных специалистов, после чего составите план, принимая во внимание только те из высказанных предложений, которые согласуются с Вашей точкой зрения;

в) поручите составить проект плана подчиненным и не стане;

те вносить в него никаких существенных поправок, направив для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместите;

ля или другого компетентного работника;

г) проект плана разработаете совместно со специалистами, после чего доложите о плане руководству, обосновывая и отста;

ивая его положения.

7. На Ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а) бдительно следит, чтобы все его подчиненные точно вы;

полняли свои функции и задания;

б) подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом «доверяй и проверяй»;

в) заботится о работе, но за суматохой дел не забывает и о тех, кто ее выполняет.

8. Работая в каком-либо коллективе, считаете ли Вы ответ;

ственность за свою работу равнозначной Вашей ответственнос;

ти за итоги работы всего коллектива?

а) да;

б) нет.

9. Ваш взгляд на проблему или поступок встречен другими критически. Как Вы будете вести себя?

а) не поддаваясь мгновенной защитной реакции, не поспе;

шите с возражениями, а постараетесь трезво взвесить все «за» и.

«против»;

б) не спасуете, а постараетесь доказать преимущество Ваше;

го воззрения;

в) в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г) промолчите, но взгляда своего не измените и поступать бу;

дете по-прежнему.

10. Что лучше решает воспитательную задачу и приносит наибольший успех?

а) премирование;

б) наказание.

11. Хотели бы Вы:

а) чтобы другие видели в Вас хорошего друга;

б) чтобы никто не усомнился в Вашей честности и решимос;

ти оказывать помощь в нужный момент;

в) вызывать у окружающих восхищение Вашими качества;

ми и достижениями.

12. Любите ли Вы принимать самостоятельные решения?

а) да;

б) нет.

13. Если Вы должны принять важное решение или дать заключение по тому или иному ответственному вопросу, то:

а) стараетесь сделать это безотлагательно и, сделав, не воз;

вращаетесь снова и снова к этому делу;

б) делаете это быстро, но потом долго мучаетесь сомнениями:

«а не лучше было бы вот так или так…»;

в) стараетесь не делать никаких шагов как можно дольше.

Если Вы набрали более 40 очков — у Вас много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Вы верите в людей, их знания и добрые качества. Требовательны к себе и своим коллегам. Не станете терпеть в своем коллективе бездельников и бракоделов и не будете стараться завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных со;

трудников будете не только начальником, но и хорошим товари;

щем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для ока;

зания им помощи и поддержки словом и делом;

от 10 до 40 очков — Вы могли бы руководить определенными объек;

тами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем меньше очков Вы набрали по приведенной шкале).

Старались бы быть для подчиненных опекуном, но иногда могли бы выместить на них свое дурное настроение и гнев; оказывали бы им помощь и давали бы разного рода советы невзирая на то, необ;

ходимы ли они;

менее 10 очков — откровенно говоря, у Вас мало шансов на успех в качестве руководителя. Разве только в случае, если у Вас хватит силы воли пересмотреть многие свои взгляды и отказаться от уко;

ренившихся привычек. Прежде всего потребуется обрести веру в людей и самого себя.

АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИТУАЦИИ МЕТОДОМ АНКЕТИРОВАНИЯ *.

Метод анкетирования уже давно широко применяется в практике западных фирм и хорошо зарекомендовал себя при.

* Труд и социальные вопросы: Зарубежный опыт // Экспресс-информация ВЦП. — М., 1991.

проведении различных мероприятий кадровой политики, разра;

ботке новых оргструктур, проведении в жизнь инноваций.

Одним из примеров применения метода анкетирования в це;

лях анализа производственной ситуации и выработки на его ос;

нове стратегии деятельности может служить опыт фирмы ZEDA.

в г. Вуппертале, специализирующейся на производстве и сбыте программного обеспечения. Новый управляющий фирмы пред;

ложил использовать данный метод исследования с целью анали;

за существующих проблем. Метод позволил ему получить ин;

формацию, которая по формальным каналам, как правило, не поступает.

Для проведения опроса 180 работников фирмы был привле;

чен специальный инструктор. Одним из условий участия в анке;

тировании была добровольность. Опрос проводился в течение.

4 дней. Следует подчеркнуть, что опрос — это как бы первый этап работы, на котором основывается групповая дискуссия.

Для ее организации и проведения опрашиваемых делили на группы (по 10−15 чел. по сферам деятельности). Руководитель участвовал в опросе отдельно от своих подчиненных. Инструк;

тор мог провести опрос четырех, а иногда и пяти групп в день.

Анкетирование включало два вопроса.

1. Насколько значительными Вам кажутся изменения на производстве? Предлагались такие варианты ответа:

· изменения очень важны;

· необходимы частичные изменения;

· изменения не являются важными.

2. В какой сфере Вашей производственной деятельности необходимы изменения? Предлагаемые варианты ответа:

· производственной среде на рабочем месте;

· системе организации;

· взаимоотношениях с вышестоящим руководителем;

· процессе труда;

· микроклимате в группе.

При ответе на второй вопрос участники могли подчеркнуть несколько вариантов ответа. Тогда им предлагалось обосновать тот или иной вариант. На этой основе и развертывалась дискус;

сия, которая длилась, как правило, около часа. В завершение дискуссии в сформированных группах проводилась работа, где формулировались и уточнялись предложения и пожелания по ликвидации «узких мест» на производстве. В течение 10−20 мин проводилось обсуждение, по каждому из отмеченных предложе;

ний составлялся протокол, который являлся юридическим до;

кументом.

К инструктору, проводившему опрос, предъявлялись такие требования: открытость, контактность, высокая степень кон;

центрации внимания, умение длительное время слушать и запи;

сывать, воспринимать проблемы участников опроса и излагать их в письменной форме.

Рассматриваемый метод анализа производственной ситуа;

ции — центральный элемент общей инновационной стратегии.

Он дает ответ на важные для каждой фирмы вопросы (в частно;

сти, «Как можно привлечь работников к систематическому осуществлению инноваций?»), которые сведены в общий пере;

чень вопросов «Факторы производственной среды».

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СРЕДА.

1. Соответствует ли освещение Вашего рабочего места основ;

ным требованиям?

2. Каковы шумовая нагрузка и воздействие температур?

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

1. Что необходимо изменить для более полного использова;

ния знаний и навыков?

2. Что следует изменить, чтобы учитывалось большее коли;

чество Ваших предложений (имея в виду систему организации и взаимоотношений с руководством)?

3. Всегда ли Ваше руководство четко формулирует задачи, цели и степень Вашего участия?

4. Соблюдается ли принцип непрерывности производствен;

ного процесса?

5. Какие производственные процессы можно усовершенство;

вать (предложения)?

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С РУКОВОДСТВОМ.

1. Как Ваш руководитель способствует развитию работы в группах?

2. Что необходимо Вашему руководителю для улучшения контакта с Вами?

3. Какие действия со стороны Вашего руководителя помогут повысить Вашу мотивацию?

4. Какое содействие Вашего руководителя необходимо Вам в решении производственных проблем?

5. Как осуществляет руководитель функции контроля?

6. Что необходимо сделать для того, чтобы вы действовали в производственной ситуации более уверенно?

7. Как Вы оцениваете стиль руководства на более высоких уровнях?

8. Какие изменения необходимо осуществить в практике принятия решений Вашим руководителем? Принимает ли он во;

обще решения?

МИКРОКЛИМАТ B ГРУППЕ, НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1. Как можно улучшить сотрудничество в группе (подразде;

лении)?

2. Каким образом можно совершенствовать коммуникатив;

ные связи между группами (подразделениями)?

ОРГАНИЗАЦИЯ.

1. Как можно усовершенствовать организацию производ;

ственного процесса?

2. Какие методы, приемы, оборудование необходимо исполь;

зовать?

3. Какие средства труда планируется использовать?

4. Какой Вам видится новая организация рабочего места?

5. Достаточно ли информации об инновационной деятельно;

сти предприятия в целом?

6. Какие изменения необходимы в системе информирования сотрудников предприятия?

7. Какой вид информации наиболее предпочтителен?

8. Необходимо ли расширять систему повышения квалифи;

кации или она приемлема?

9. Как можно усовершенствовать систему повышения квали;

фикации?

10. Как Вы оцениваете свои возможности повышения квали;

фикации?

Одним из преимуществ данного метода является оператив;

ность подведения итогов. Оценка результатов опроса и представ;

ление их модератором, а также подготовка отчета по итогам по;

требовали всего 10 дней.

Данная документация служит основной для планирования инновационных мероприятий. В дальнейшем определяются сро;

ки их реализации:

· мероприятие может быть реализовано сразу;

· мероприятие со среднедостаточной перспективой реализа;

ции (до конца текущего года);

· долгосрочная реализация (до конца следующего года);

· мероприятие не может быть реализовано.

Следует отметить несколько наиболее важных преимуществ рассмотренного метода анализа производственной ситуации:

· низкие затраты на проведение мероприятий;

· быстрое получение результатов;

· результаты более информативны и качественны;

· высокая степень готовности персонала участвовать в реше;

нии производственных проблем;

· более оперативное осуществление мероприятий внутри фир;

мы;

· совершенствование процесса коммуникации.

ПРЕДПРИЯТИЯ В РЫНОЧНОЙ.

ЭКОНОМИКЕ ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Oбъяснить причины появления предприятий, охарактеризовать основные группы человеческих потребностей.

Показать различия между поняти;

ями «фирма», «предприятие».

и «дело», а также между различ;

ными правовыми формами предприятий и их объединений.

Раскрыть экономическую струк;

туру стран рыночной ориентации и основные сферы деятельности предприятий.

Дать общую характеристику рынка труда и тенденций в его развитии.

КЛЮЧЕВЫЕ потребитель, потребность, фирма, пред;

СЛОВА приятие, дело, хозяйственное обще;

ство, собственность, объединения пред;

приятий, сферы деятельности, рынок труда, сельское хозяйство, производ;

ственная сфера, торговля, коммуналь;

ные услуги.

ПОЧЕМУ РОЖДАЮТСЯ ПРЕДПРИЯТИЯ?

С момента рождения и до смерти человек постоянно в чем-то нуждается. Чтобы выжить, ему необходимы потребительские товары. Так человек становится потребителем.

Основой потребления являются потребности участников экономической системы. Они возникают из чувства недостатка и желания устранить это чувство. Потребности можно разделить по разным критериям. Наиболее распространенной является классификация Маслоу (рис. 3).

Вот пять главных групп человеческих потребностей по Маслоу:

· физиологические потребности (удовлетворение голода, жаж;

ды, полового влечения и т. п.);

· потребности в гарантиях (гарантии удовлетворения физио;

логических потребностей, уверенность в завтрашнем дне);

· потребности в любви и общении (стремление к общению с другими людьми);

· потребности в признании (достижение определенного об;

щественного положения, престижа);

· потребности в самореализации (возможность высказывать и реализовывать собственные идеи).

Все пять групп главных человеческих потребностей находят;

ся в иерархической взаимосвязи: потребности более высокого уровня удовлетворяются после удовлетворения потребностей низшего уровня. Например, удовлетворение физиологических потребностей влечет за собой появление потребности в гаранти;

ях, удовлетворение потребностей в гарантиях — появление по;

требностей в общении и признании и т. д.

Внутри пирамиды потребности могут располагаться по;

разному. Например, в зависимости от возраста человека или его общественного положения на передний план могут высту;

пать те или иные потребности. Однако общим для всех потреб;

ностей является то, что человек стремится их удовлетворить.

Удовлетворению различных потребностей человека и служит та или иная экономическая система, основным звеном кото;

рой являются предприятия — производители продукции, то;

варов и услуг.

ФИРМА, ПРЕДПРИЯТИЕ, ДЕЛО Люди, неискушенные в юриспруденции и коммерции, часто путают эти понятия. Однако каждое из них имеет определенное значение.

Фирма — это имя юридически самостоятельного коммер;

санта (бизнесмена), под которым он осуществляет свою дея;

тельность и которым подписывает договоры. Различают такие фирмы: личные (например, «Сименс»), предметные (отражаю;

щие характер деятельности — например, «Фольксваген»), сме;

шанные (состоящие из фамилии владельца и названия пред;

приятия — например, «Металлургический завод — Август Тиссен»), фантазийные (например, «Источник», «Горизонты».

и т. п.).

Предприятие — это место, где осуществляется производ;

ство, т. е. завод или фабрика, производящие товары или услуги.

Дело — это правовая форма, с помощью которой регулируют отношения внутри предприятия или за его пределами (напри;

мер, с другими предприятиями). Когда дело создает один чело;

век, правовые отношения в нем довольно просты. Сложнее, когда несколько лиц создают общество того или иного типа. Рассмо;

трим основные виды таких обществ.

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В мировой практике предпринимательская деятельность в за;

висимости от прав собственности осуществляется в одной из трех основных форм.

· Частная собственность — это бизнес, в котором собствен;

ником и предпринимателем является одно и то же лицо, получающее все доходы и несущее полную и неограничен;

ную ответственность за ведение дела. Частные предприя;

тия работают преимущественно в сфере торговли, услуг и ремесел. Их преимущество состоит в быстроте и гибкости реагирования на потребности рынка, а недостаток — в том, что ввиду личной ответственности они быстро достигают предела финансовых возможностей. Поэтому чтобы улуч;

шить финансовую базу, предприниматели вступают в парт;

нерские отношения, создавая различные товарищества и компании.

· Партнерство (товарищество, компания) — это доброволь;

ное, официально зарегистрированное объединение двух или более лиц с целью ведения общего бизнеса. Партнеры явля;

ются совладельцами совместной собственности.

· Корпорация — это независимое юридическое лицо, чья соб;

ственность разделена на паи (является паевой). Владельцы паев — это пайщики, или акционеры. Основной характери;

стикой корпорации является то, что ответственность акцио;

неров по обязательствам фирмы ограничивается размерами денежных средств, которые они вложили в бизнес в виде акционерных паев.

В мировой практике бизнеса используются смешанные и «ги;

бридные" формы организации предпринимательской деятель;

ности.

· Френчайз — соглашение, по которому владелец торговой марки или авторского права позволяет другой фирме ис;

пользовать их при условии подчинения определенным согла;

сованным ограничениям, включая плату за патент. Фирма, предоставляющая право использовать свою марку (френчай;

зор), и фирма, покупающая это право (френчайзн), ведут свои бизнесы самостоятельно.

· Совместное предприятие могут образовать несколько фирм для осуществления проекта, если одной фирме не хватает для этого ресурсов. Иными словами, это предприятие совме;

стного риска или ассоциация (объединение) двух или более фирм, организованная с определенной ограниченной целью.

· Синдикат — ассоциация фирм, которая обычно создается с более узкой целью, чем совместное предприятие. Так, не;

сколько банков могут сформировать синдикат для осущест;

вления крупного займа, который каждый из банков в отдель;

ности не смог бы предоставить.

· Кооператив — бизнес, которым совместно владеют и управ;

ляют его члены.

ВИДЫ ПРЕДПРИЯТИЙ В соответствии с формами собственности в отечественной эко;

номике действуют предприятия таких видов:

· индивидуальные, основанные на личной собственности фи;

зического лица и исключительно на его труде;

· семейные, основанные на собственности и труде граждан —.

членов одной семьи, проживающих вместе;

· частные, основанные на собственности отдельного гражда;

нина, с правом найма рабочей силы;

· коллективные, основанные на собственности трудового кол;

лектива предприятия, кооператива, другого уставного об;

щества, общественной или религиозной организации;

· коммунальные, основанные на собственности государствен;

ных административно-территориальных единиц;

· государственные, основанные на общегосударственной (рес;

публиканской) собственности;

· совместные, основанные на объединении имущества разных собственников (смешанной форме собственности). В числе учредителей совместного предприятия могут быть юриди;

ческие лица и граждане разных стран.

В соответствии с объемами хозяйственного оборота предприя;

тия и численностью его работников (независимо от формы собст;

венности) оно может быть отнесено к категории малых предпри;

ятий. К малым предприятиям в Украине относятся создаваемые и действующие предприятия: в промышленности и строитель;

стве — численностью до 200 человек; в других отраслях произ;

водственной сферы — до 50; в науке и научном обслуживании —.

до 100; в отраслях непроизводственной сферы — до 25; в рознич;

ной торговле — до 15 человек.

ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОБЩЕСТВА Хозяйственные общества — это предприятия, учреждения, организации, созданные на началах договора юридическими ли;

цами и гражданами путем объединения их имуществ и предпри;

нимательской деятельности с целью получения прибыли. Суще;

ствуют такие виды хозяйственных обществ.

· Акционерным называется хозяйственное общество, устав;

ный фонд которого разделен на определенное количество акций равной номинальной стоимости; такое общество не;

сет ответственность по обязательствам только своим иму;

ществом. Акционеры отвечают по обязательствам общества только в рамках принадлежащих им акций. Учредителями акционерного общества могут быть юридические и физи;

ческие лица. Различают два вида акционерного общества:

открытое и закрытое. Открытое акционерное общество —.

это общество, акции которого распространяются путем от;

крытой подписки и купли-продажи на бирже. Закрытое акционерное общество — это общество, акции которого рас;

пространяются между его учредителями и не могут рас;

пространяться путем подписки, а также покупаться и про;

даваться на бирже.

· Общество с ограниченной ответственностью имеет устав;

ный фонд, разделенный на доли. Его участники несут ответ;

ственность по долгам общества в пределах своих вкладов.

· В обществе с дополнительной ответственностью уставный фонд разделен на части; его участники несут ответственность по обязательствам общества своими взносами в уставный фонд, а при недостаточности этих сумм — дополнительно принад;

лежащим им имуществом в одинаковом для всех участников размере. Предельный размер ответственности участников ука;

зывается в учредительных документах.

· Полным называют хозяйственное общество, участники ко;

торого занимаются предпринимательской деятельностью и несут солидарную ответственность по его обязательствам всем своим имуществом. Дела общества ведутся в соответствии с общим согласием всех участников.

· Коммандитным называется общество, в которое входят участ;

ники, несущие ответственность по его обязательствам всем своим имуществом, и участники (вкладчики), несущие от;

ветственность в пределах своего вклада в имущество обще;

ства. Дела коммандитного общества имеет право вести толь;

ко участник (или участники) с полной ответственностью.

ОБЪЕДИНЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ Предприятия имеют право на добровольных началах объе;

динять свою производственную, научную, коммерческую и другие виды деятельности, если это не противоречит антимоно;

польному законодательству. Существуют такие формы объе;

динения.

· Ассоциация — договорное объединение предприятий, создава;

емое с целью координации производственно-хозяйственной и других видов деятельности. Ассоциация не имеет права вме;

шиваться в производственную и коммерческую деятельность кого-либо из ее участников.

· Корпорация — договорное объединение, характеризующее;

ся совмещением производственных, научных и коммерчес;

ких интересов с делегированием отдельных полномочий цен;

трализованного регулирования деятельности каждому из участников.

· Консорциум — временное уставное объединение промыш;

ленного и банковского капитала для достижения совмест;

ной цели.

· Концерн — уставное объединение предприятий промышлен;

ности, научных организаций, транспорта, банков, торговли и т. д. на основе полной финансовой зависимости от одного или от группы предпринимателей.

· Холдинговая компания — хозяйствующий субъект, кото;

рый владеет контрольными пакетами акций других (одно;

го или более) хозяйствующих субъектов. Контрольный па;

кет акций — это количество акций (пай, часть в уставном фонде), которое дает право холдинговой компании факти;

чески осуществлять контроль над хозяйственным субъек;

том, т. е. его дочерним предприятием. Дочернее предприя;

тие, таким образом, представляет собой хозяйственный субъект, контрольным пакетом которого владеет холдин;

говая компания.

Объединения предприятий действуют на основе договора или устава, который утверждается их предприятиями или владель;

цами. Предприятия, входящие в состав различных объедине;

ний, сохраняют права юридического лица.

СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ Экономическая структура стран с рыночной экономикой вклю;

чает три основные сферы: сельское хозяйство, производственную сферу, торговлю и коммунальные услуги. При этом производство и занятость населения в условиях рыночной экономики смещаются от сельского хозяйства (первичного сектора) через промышлен;

ность и ремесленничество (вторичный сектор) к торговле, транс;

порту и коммунальным услугам (третичному сектору).

В процессе структурных изменений в сельском хозяйстве на;

ряду с крупными предприятиями государственного сектора по;

являются фермерские хозяйства и кооперативы. Однако способ;

ность к выживанию проявляют пока лишь самые крупные из них. В производственной сфере промышленные предприятия, вырабатывающие средства производства, не только предостав;

ляют большинство рабочих мест, но и создают в ценностном вы;

ражении наибольшие обороты, в том числе во внешней торгов;

ле. Вместе с тем продукция малых промышленных предприятий в общем объеме производства еще незначительна. В сфере тор;

говли и коммунальных услуг функционирует наибольшее коли;

чество малых предприятий, которые по сравнению с сельскохо;

зяйственными и промышленными «собратьями» имеют больше шансов с точки зрения выживания на рынке. В отношении пред;

приятий коммунальных услуг (транспортных, средств массовой информации, кредитных учреждений, страховых обществ, заведений культуры и отдыха, научных и учебных заведений, предприятий общественного питания, быта, здравоохранения и др.) можно констатировать, что количество и разнообразие предлагаемых ими видов услуг все возрастает. При этом прояв;

ляется важная характерная черта, свидетельствующая о том, что общество начинает развиваться от общества труда к обще;

ству свободного времени.

РЫНОК ТРУДА Ситуация на рынке труда в значительной степени зависит от объективных и субъективных факторов — конъюнктуры на ми;

ровом рынке, сезонных колебаний (зимой, например, строи;

тельным предприятиям требуется значительно меньше рабочей силы, чем летом), развития процессов внутри определенной от;

расли (например, конверсия военно-промышленного комплек;

са), а также от того, насколько успешно отдельное предприятие утверждается в конкурентной борьбе.

На рынке труда господствует закон спроса и предложения.

Чтобы соответствовать изменяющимся условиям рынка, каждый должен быть готов работать с новыми технологиями, путем повы;

шения квалификации и переподготовки постоянно поддерживать и повышать у работодателей интерес к себе как рабочей силе.

Согласно прогнозам ведущих исследовательских институтов, современное индустриальное общество и впредь будет разви;

ваться в общество коммунальных услуг. Все больше экономи;

чески активных граждан будут трудиться в сфере торговли и коммунальных услуг. При этом в самой этой отрасли числен;

ность работников будет изменяться, и значительная их часть пе;

рейдет от так называемой первичной деятельности в торговле и на канцелярской работе ко вторичным коммунальным услугам, как, например, исследование и усовершенствование, организа;

ция и управление, консультации и информирование. Вследствие этого на предприятиях количество мест, требующих более высо;

кой квалификации, будет увеличиваться за счет мест, для кото;

рых такая квалификация не нужна.

Но что понимается под выражениями «простая работа», «ра;

бота средней или высшей квалификации"?

Простая работа — это вспомогательные работы на произ;

водстве, несложная работа по уборке помещений, в складском хозяйстве, на транспорте, в конторах, торговле.

Работа средней квалификации — это профессиональная рабо;

та на производстве (например, наладка или ремонт машин), спе;

циализированные закупки, труд продавцов специализированного профиля, ответственных исполнителей, ассистентов и т. п.

Работа высшей квалификации — это выполнение управлен;

ческих функций, организация и менеджмент, исследование и усовершенствование, консультирование, обучение и т. п.

Такие структурные изменения приводят к тому, что изменя;

ются также требования к квалификации наемных работников.

Особенно это относится к ключевым квалификациям — сумме знаний и навыков, которые непосредственно не используются при выполнении определенной практической работы (напри;

мер, обслуживание какого-то вида машин), а дают возможность быстро освоить и выполнить различные работы и функции. Это могут быть логическое мышление, аналитический характер дей;

ствий, способность к общению и работе в коллективе, способ;

ность и готовность постоянно учиться.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. Почему человек становится потребителем товаров и услуг?

2. Назовите основные группы человеческих потребностей и пути их цивилизованного удовлетворения.

3. Перечислите существующие правовые формы предприятий. В чем их различие?

4. Назовите основные сферы (секторы) экономической структуры страны.

5. Охарактеризуйте рынок труда и его основные тенденции.

ИСТОЧНИКИ.

1. Жиляев И. Б., Щур А. В. Первые шаги в бизнесе: Справочник. —.

К.: Либра, 1994.

2. Энгстлер П. Рыночная экономика для начинающих бизнесменов:

Пер. с нем. — К., 1992.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ ЕСТЬ ЛИ У ВАС СПОСОБНОСТИ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ*.

Этот тест поможет Вам определить свои возможности к веде;

нию собственного дела в малом бизнесе.

* Современный бизнес: Учебник: В 2 т.: Пер. с англ. / Д. Речмен, М. Мескон, К. Боуви, Дж. Тигл. — М.: Республика, 1995.

A. Начинаете ли Вы дело по собственной инициативе?

1. Я все делаю сам. Никому не приходится меня подталкивать.

2. Если кто-нибудь помогает мне начать, дальше все идет хорошо.

3. Тише едешь — дальше будешь. Пока можно, я не трогаюсь с места.

Б. Как Вы относитесь к людям?

1. Я люблю людей. Я могу поладить почти со всеми.

2. У меня много друзей. Мне больше никто не нужен.

3. Большинство людей меня раздражает.

B. Можете ли Вы быть руководителем?

1. Я могу увлечь за собой многих людей, когда начинаю ка;

кое-нибудь дело.

2. Я могу отдавать приказания, если кто-нибудь говорит мне, что надо делать.

3. Я предпочитаю, чтобы кто-нибудь другой был движущей силой. Тогда я присоединяюсь, если у меня есть желание.

Г. Умеете ли Вы брать на себя ответственность?

1. Мне нравится брать на себя ответственность и доводить дело до конца.

2. Я возьму на себя ответственность, если придется, но пред;

почитаю, чтобы это делал кто-нибудь другой.

3. Всегда найдется какой-нибудь энергичный человек, кото;

рый захочет выглядеть умником. Я с удовольствием предостав;

лю ему возможность отвечать за дело.

Д. Хороший ли Вы организатор?

1. Прежде чем взяться за дело, я люблю составить план.

Обычно именно я разрабатываю последовательность действий, когда группа собирается приступить к чему-то.

2. У меня все идет нормально, если ситуация не очень слож;

ная. Но стоит возникнуть проблемам, я все бросаю.

3. Когда у меня уже все налажено, может возникнуть ситуа;

ция, создающая слишком много проблем. Тогда я просто плыву по течению.

Е. Хороший ли Вы работник?

1. Я могу работать столько, сколько требуется. Я не против того, чтобы много работать, если это нужно мне самому.

2. В течение некоторого времени я могу работать много. Но когда мне надоедает, тогда — все.

3. Я не вижу смысла много работать.

Ж. Способны ли Вы принимать решения?

1. При необходимости могу быстро принимать решения.

И обычно они оказываются правильными.

2. Могу, если у меня для этого много времени. Когда же мне приходится принимать решение быстро, то потом оказывается, что оно было неправильным.

3. Мне бы не хотелось оказаться в ситуации, когда придется что-то решать самому.

З. Могут ли люди доверять Вашим словам?

1. Конечно, могут. Я всегда говорю именно то, что имею в виду.

2. Я почти всегда стараюсь быть на уровне, но иногда говорю то, что в какой-то ситуации сказать легче.

3. Зачем беспокоиться, если собеседник не знает, правду я го;

ворю или нет?

И. Держите ли Вы свое слово?

1. Если я решу что-то сделать, меня ничто не остановит.

2. Обычно я заканчиваю то, что начал, если все идет хорошо.

3. Если у меня сразу не получается, я все бросаю. Зачем ло;

мать себе голову?

К. Как у Вас обстоят дела со здоровьем?

1. Я никогда не устаю!

2. У меня хватает энергии почти на все, что я хочу сделать.

3. Я ощущаю недостаток сил раньше, чем большинство моих друзей.

Если большинство Ваших ответов совпадает с первыми, Вы, вероятно, обладаете качествами, которые необходимы для ус;

пешного руководства предприятием; если со вторыми — у Вас могут возникнуть трудности и следует подумать о партнере, ко;

торый бы компенсировал Ваши слабые стороны; если с третьи;

ми — значит, даже хороший партнер не поможет Вам преодо;

леть выявленные недостатки.

СОЗДАНИЕ И РЕГИСТРАЦИЯ.

ПРЕДПРИЯТИЙ ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Объяснить схему регистрации предприятий применительно к отечественным условиям.

Дать общую характеристику содержания учредительных документов предприятия.

Пояснить суть и порядок лицен;

зирования отдельных видов предпринимательской деятель;

ности.

Дать рекомендации по выбору наименования предприятия, определению его оптимального размера, основным принципам построения организационных структур.

КЛЮЧЕВЫЕ регистрация, учредительные докумен;

СЛОВА ты, уставный фонд, лицензирование, наименование предприятия, организа;

ционные структуры.

ОБЩАЯ СХЕМА РЕГИСТРАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ Общая схема регистрации предприятия включает такие этапы.

1. Решение о создании предприятия: выбор видов предпри;

нимательской деятельности; поиск партнеров; подготовка биз;

нес-плана. Итог — разработка бизнес-плана.

2. Собрание учредителей: выбор организационно-правовой формы предприятия; выборы или назначение руководителя предприятия (уполномоченного за регистрацию). Итог — про;

токол собрания учредителей.

3. Подготовка учредительных документов: устава пред;

приятия; учредительного договора. Итог — разработка учреди;

тельных документов.

4. Нотариус: необходимо заверить в учредительных доку;

ментах подписи физических лиц — учредителей предприятия.

Итог — нотариально заверенные документы.

5. Банк: нужно взять бланк заявления и банковские карточ;

ки в учреждении банка, где будет открыт счет предприятия, а также (при необходимости) сформировать уставный фонд хозяй;

ственного общества на временном счете. Итог — справка бан;

ковского учреждения.

6. Регистрационный орган: представление в районную адми;

нистрацию учредительного договора, устава, регистрационной карты, документа о полномочиях ответственного за регистрацию, документа об оплате регистрационного сбора, дополнительных документов (при необходимости). Итог — свидетельство о реги;

страции.

7. Регистрация в других органах: необходимо зарегистриро;

вать предприятие в органах госстатистики и налоговой инспек;

ции, а также некоторых фондах. Итог — отметка о регистрации на документах для открытия банковского счета.

8. Отдел внутренних дел: получение разрешения на изго;

товление печати и штампов. Итог — изготовление печати и штампов, фирменных бланков.

9. Банковское учреждение: предоставление в банк нотари;

ально заверенных копий учредительных документов, свидетель;

ства о государственной регистрации, банковских карточек с об;

разцами подписей ответственных лиц и оттиска печати. Итог —.

открытие счета в банке.

ОФОРМЛЕНИЕ УЧРЕДИТЕЛЬНЫХ ДОКУМЕНТОВ Документы, которые оформляются в процессе создания пред;

приятия, называются учредительными. К ним относятся учре;

дительный договор и устав.

Устав является основным документом предприятия и дол;

жен содержать следующие сведения:

· вид предприятия (организационно-правовая форма);

· наименование предприятия;

· местонахождение предприятия;

· предмет и цели деятельности;

· органы управления и контроля, их компетенция;

· порядок образования и использования имущества предпри;

ятия;

· распределение прибыли (дохода);

· условия реорганизации и ликвидации.

Сведения, включаемые в устав, целесообразно сформировать в соответствующие разделы, примерную структуру которых можно представить так:

I. Общие положения.

II. Предмет, цели и задачи деятельности.

III. Имущество предприятия.

IV. Органы управления.

V. Регулирование труда и социальных вопросов.

VI. Внешнеэкономическая деятельность.

VII. Учет, отчетность и контроль.

VIII. Реорганизация и ликвидация.

Учредительный договор — это документ, который регла;

ментирует и закрепляет отношения между сторонами по поводу участия в создании и управлении предприятием, а также пользования результатами совместной деятельности. В учреди;

тельном договоре необходимо четко оговорить:

· предмет договора (кто, о чем и в каких целях договаривает;

ся о совместной предпринимательской деятельности);

· размер и принципы формирования уставного фонда;

· принципы распределения прибыли между учредителями;

· условия выхода учредителей из предприятия;

· ответственность учредителей в случае причинения убытков.

Учредительный договор подписывают договаривающиеся стороны, их подписи заверяются нотариально.

Уставный фонд — совокупность денежных средств и иму;

щества, необходимых для начала и ведения деятельности пред;

приятия. В него входит стоимость основных и оборотных средств. Такой фонд создается за счет учредительных паев (взно;

сов), выручки от продажи акций (если предприятие акционер;

ное), государственных средств, частных вложений, части доходов предприятия. Размер уставного фонда закрепляется в уставе предприятия и учредительном договоре.

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Некоторые виды предпринимательской деятельности можно осуществлять только по специальному разрешению — лицен;

зии. Лицензия — это специальный документ, который выдает;

ся предприятию уполномоченным государством органом и дает право на осуществление отдельных видов бизнеса либо на вывоз товаров за пределы страны.

Для получения лицензии на осуществление того или иного вида предпринимательской деятельности юридическое лицо или гражданин обязаны обратиться после прохождения государ;

ственной регистрации с заявлением в соответствующий орган.

(с приложением копий учредительных документов). В уставе предприятия должно быть прямое указание на осуществление выбранного вида деятельности, которая лицензируется. Необхо;

димо также оплатить лицензионный сбор.

В лицензии указываются: наименование органа, который вы;

дал данную лицензию; наименование и адрес юридического лица;

вид деятельности, на занятие которой выдается лицензия; место осуществления лицензируемой деятельности; особые условия и правила осуществления данного вида деятельности; номер регис;

трации и дата выдачи лицензии; срок действия лицензии. Лицен;

зия подписывается должностным лицом, ответственным за ее выдачу, и удостоверяется печатью выдавшего органа.

В случае нарушения предпринимателем указанных в лицен;

зии особых условий и правил осуществления определенного вида деятельности выдавший лицензию орган может дать распо;

ряжение об устранении нарушений. Он имеет право также при;

остановить действие лицензии на определенный срок либо до ус;

транения указанных нарушений. При повторном или грубом на;

рушении правил осуществления лицензируемой деятельности по решению выдавшего лицензию органа она может быть аннулирована. Споры об отказе в выдаче лицензии, приостанов;

лении ее действия или аннулировании рассматриваются в судеб;

ном порядке.

КАК НАЗВАТЬ ПРЕДПРИЯТИЕ Многие считают данный вопрос не важным. Однако по мере развития рынка название того или иного дела становится серь;

езной проблемой. Не зря учредители зарубежных фирм объяв;

ляют конкурс и платят большие деньги за удачно придуманное для их фирм название.

Далее приводится ряд принципов по «проектированию» на;

звания организаций.

Неизменность названия — основа паблисити (рекламы).

К названию привыкают, оно прочно удерживается в памяти. Это облегчает деловые контакты. Невозможно представить себе все;

мирно известные фирмы «Дженерал моторс», «Рено», «Мицуби;

си" переименованными.

Ассоциации с выпускаемой продукцией. Желательно, что;

бы имя организации связывалось у людей с характером ее дея;

тельности, выпускаемой продукцией и другими характерными и приятными чертами. Между прочим, удачно подобранное имя способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы орга;

низации, товарного знака и пр.

В названии следует отразить характер и масштаб деятельнос;

ти организации. Границы деятельности должны быть очерчены как можно конкретнее. Но следует избегать излишней жесткос;

ти, поскольку в перспективе характер деятельности может из;

мениться (например, произойдет диверсификация производ;

ства, возрастут его масштабы, изменится форма собственности).

Указание на местоположение организации. В полном на;

звании должно присутствовать собственно имя — краткое назва;

ние организации, с которым она идентифицируется (например, фирменный магазин «Ермак» Киевского объединения местной промышленности; хозрасчетная консультативная фирма по тру;

ду и социальным вопросам «РИНЭКС»).

Имя должно быть кратким, благозвучным, эстетичным, та;

ким, чтобы путем замены букв, их перестановки, добавления или изъятия его нельзя было трансформировать в порочащее на;

звание, что привело бы к падению престижа организации.

Осторожность требуется также при использовании в качестве имени аббревиатуры. Правда, встречаются удачные, красивые имена-аббревиатуры, например «ЭНИМС». Но чаще в них зву;

чит какой-то скрежет…

В последние годы появилась масса наименований, составлен;

ных из частей слов. По мнению учредителей, они отражают ха;

рактер деятельности их фирм. Например, фирма «РИНЭКС».

(Рынок — ИНновации — ЭКономика — «С» для благозвучнос;

ти). В этом ничего плохого нет, если авторов не покидает чувство меры и они соблюдают другие принципы «проектирования».

имен и названий. Замечено, что чем менее известна организа;

ция, тем меньше шансов удачно составить сокращенное имя на основе ее полного названия.

Теперь несколько слов об именах организаций, имеющих за;

рубежные связи. Английские и другие иностранные слова все больше проникают в нашу повседневность. Разумеется, подход к их использованию должен быть очень взвешенным. Их следу;

ет применять в названиях, если нет эквивалентов в украинском или русском языках. Наиболее часто иностранные слова встре;

чаются в именах совместных предприятий. И здесь также не;

обходимо придерживаться некоторых правил. Например, для возможности написания имени латинскими буквами, нежела;

тельно, чтобы оно содержало букву «щ».

Приемлемость имени для иностранцев. Оно не должно на;

поминать нецензурные, бранные, просто неприятные на слух слова или понятия, не способствующие авторитету органи;

зации. Когда-то пришлось отказаться от названия «Жигули».

именно потому, что оно на ряде европейских языков созвучно со словами, означающими «мошенник», «проходимец».

КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ОПТИМАЛЬНЫЙ РАЗМЕР ФИРМЫ В условиях административно-командной системы организа;

ционные структуры управления служили инструментом для од;

носторонней передачи директив из центра хозяйственным еди;

ницам. Проявляющееся внимание к совершенствованию орга;

низационных структур управления маскировало общую неэф;

фективность управленческого механизма. В результате такого.

«совершенствования» возникли лишенные индивидуальности модели, копировавшие структуру вышестоящих органов. Есте;

ственно, что подобные организационные структуры не способ;

ствовали решению новых проблем и задач, выдвигаемых в связи с переходом к рыночной экономике.

Опыт крупнейших зарубежных фирм показывает, что органи;

зационные решения неразрывно связаны с концепциями общего развития предприятия. Далее приводятся десять основных прин;

ципов, которыми на протяжении последних 20 лет руководствуют;

ся в своей деятельности наиболее процветающие компании США:

· ориентация на немедленное практическое решение возни;

кающих проблем;

· стремление быть ближе к заказчику;

· членение предприятия на мелкие подразделения и филиа;

лы, обладающие значительной самостоятельностью;

· создание на предприятии атмосферы, когда каждый работ;

ник сознает значимость своего вклада в повышение произ;

водительности и качества продукции;

· максимальная вовлеченность руководящих кадров в жизнь предприятия;

· воспитание у работников чувства гордости за выпускаемую продукцию и свою компанию;

· минимальное количество уровней управления, наименьшая численность управляющих высшего звена;

· сочетание централизации (в верхнем управленческом эше;

лоне) и децентрализации (на уровне подразделений, рабо;

чих групп и др.);

· краткость передаваемой информации;

· опора на человеческий фактор, эффективную кадровую по;

литику.

Переход к рыночной экономике выдвигает новые требования к организационным структурам управления предприятиями.

Так, обеспечение широких возможностей для предприимчи;

вости обусловливает необходимость таких изменений в орга;

низационной структуре:

· усиления функций, связанных с маркетингом;

· повышения роли стратегического планирования, концепту;

ального управления (в противовес преобладающим в насто;

ящее время функциям оперативного управления) в верхних эшелонах руководства;

· осуществления системной оценки руководящих кадров с уче;

том комплексных результатов их труда, а также мотивации;

тесного взаимодействия между торгово-сбытовыми подразде;

лениями, отделами, занимающимися техническим развити;

ем, и руководством предприятия.

Оценка эффективности предприятия по сравнению с ми;

ровым уровнем подразумевает охват организационными струк;

турами таких функций:

· систематического сопоставления уровня развития предпри;

ятия с уровнем, достигнутым фирмами-конкурентами;

· сравнения технико-экономического уровня продукции пред;

приятия с мировыми стандартами;

· системного анализа и оценки эффективности собственного производства, внедрения прогрессивных принципов управ;

ления по целям;

· среднеи краткосрочного планирования с опорой на финан;

совый план, который приобретает первостепенное значение по сравнению с другими формами планирования.

Требование повышения гибкости реагирования на потреб;

ности рынка связано с осуществлением новых функций:

· динамичной комплексной оценкой новых перспектив и име;

ющихся возможностей с использованием автоматизации;

· постоянным взаимодействием отделов сбыта и техническо;

го развития;

· уменьшением количества управленческих звеньев с целью создания предпосылок для автоматизации управления про;

изводством;

· объективным рассмотрением инвестиционных проблем с уче;

том критерия гибкости и его технической подготовки;

· внедрением автоматизации в сферы управления производ;

ством и подготовки производства;

· созданием эффективно действующих «послепроизводствен;

ных" подразделений, включая службу информации об удов;

летворении требований заказчика.

Интернационализация производства, подключение к сис;

теме международного разделения труда диктуют необхо;

димость:

· организационного оформления функций, обеспечивающих присоединение предприятия к международным банкам дан;

ных и использование этих данных для нужд предприятия;

· усиления функций по комплексной подготовке предприя;

тия к участию в различных формах международного сотруд;

ничества;

· осуществления ускоренного развития автоматизированного производства, внедрение которого является предпосылкой успешной производственной кооперации в международных масштабах;

· сокращения сроков протекания производственного процес;

са в соответствии с принципами концепции «точно в срок».

Требование повышения качества продукции означает:

· выдвижение управления качеством в ранг одной из основ;

ных сфер деятельности руководства высшего звена;

· делегирование полномочий по повышению качества во все подразделения предприятия, работники которых имеют воз;

можность воздействовать на уровень качества; подключе;

ние к этой работе всего персонала предприятия;

· улучшение взаимодействия между высшим и средним зве;

ньями управления;

· включение в функции АСУ автоматизированного управле;

ния качеством.

Повышение производительности управленческого труда влечет за собой такие изменения в организационной структуре:

· сокращение количества управленческих звеньев, особенно в сфере управления производством;

· снижение трудоемкости конторских работ за счет их авто;

матизации;

· замену некоторых форм организационных структур форма;

ми гибкой организации, расширение неформальных контак;

тов, особенно по горизонтали;

· рационализацию организационного проектирования с исполь;

зованием вычислительной техники.

Требование функциональности означает, что проекты ор;

ганизационных структур должны строиться с учетом опреде;

ленных задач развития организации и способствовать их ре;

шению.

Несомненно, важнейшую роль в функционировании органи;

зационных структур играет человеческий фактор. Возможны два способа увязки организационной структуры с конкретны;

ми исполнителями (руководителями):

· выбор кандидатур на конкретные должности с учетом задан;

ной организационной структуры и определенных критериев;

· проектирование организационной структуры, которое осу;

ществляет сам руководитель исходя из своих представле;

ний, опыта и стиля управления.

Проведенная работа по анализу и проектированию организаци;

онных структур управления для большого количества предприя;

тий различных отраслей экономики позволила выявить такие ос;

новные недостатки действующих организационных структур:

· слабую дифференцированность как отражение администра;

тивно-командных методов управления;

· неумеренную централизацию управления, нежелание деле;

гировать полномочия, переводить работников аппарата уп;

равления ближе к производству;

· чрезмерную численность и малую эффективность штабного аппарата;

· отсутствие внимания к анализу рынка;

· неудовлетворительный уровень стратегического планирова;

ния (отсутствуют соответствующие подразделения, руково;

дящие кадры высшего звена не чувствуют ответственности за осуществление стратегических функций);

· недостаточную связь отделов сбыта и технического развития;

· отсутствие четкого распределения функций и полномочий между подразделениями организационной структуры;

· слабую мотивацию работников;

· низкую эффективность технико-экономического планирования.

Предлагается такая модель совершенствования организа;

ционных структур и системы управления на предприятии.

1. Установление направлений развития предприятия в ка;

честве исходных пунктов для изменения организационной струк;

туры. На этом этапе следует использовать объективные методы оценки продукции, экономического и финансового положения предприятия.

2. Определение целей и задач. На этом этапе проводятся ана;

лиз и оценка движения материалов в ходе производственного процесса, проектируется его оптимальная организация, выделя;

ются конкретные звенья (подразделения) для реализации управ;

ленческих функций.

3. Разработка круга полномочий и ответственности по каждой выделенной цели и задаче, распределение целей и задач по ячейкам структуры.

4. Оценка полномочий по степени ответственности, сложно;

сти решаемых проблем, уровню требований и др., разработка механизма мотивации руководящих кадров.

5. Разработка альтернативных вариантов сочетания цен;

трализации и децентрализации. Оценка и выбор оптимального варианта.

6. Разработка альтернативных вариантов организацион;

ной структуры, их оценка и выбор оптимального варианта.

7. Разработка системы социально-экономического управле;

ния предприятием, включая систему материального стимули;

рования работников конкретных подразделений в составе орга;

низационной структуры.

При формировании оптимальной структуры управления большое значение имеет определение количества структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руководи;

телю, так как возможности человека в отношении восприятия информации, ее переработки и принятия решений ограниченны.

Общее количество самостоятельных структурных подразделе;

ний и отдельных работников (Сд), подчиненных непосредствен;

но директору предприятия или другому линейному руководите;

лю, можно рассчитать по следующей формуле:

Сд = 7,87 + 0,19 Рп. п, где Рп. п — численность промышленно-производственного персо;

нала.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. Опишите основные этапы регистрации предприятия и перечислите необходимые для этого документы.

2. Как должны быть оформлены устав и учредительный договор со;

здаваемого предприятия?

3. Что представляет собой уставный фонд предприятия?

4. Опишите порядок лицензирования предпринимательской деятель;

ности.

5. Назовите основные принципы «проектирования» названия органи;

зации.

6. Опишите основные принципы построения организационных струк;

тур управления предприятием.

ИСТОЧНИКИ.

1. Жиляев И. Б., Щур А. В. Первые шаги в бизнесе: Справочник. —.

К.: Либра, 1994.

2. Москалев А. Н., Говорков С. А. // Экономика и организация про;

мышленного производства. — 1991. — № 7.

3. Труд и социальные вопросы // Экспресс-информация ВЦП. —.

1991. — Вып. 4(172).

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ СПОСОБНЫ ЛИ ВЫ САМОСТОЯТЕЛЬНО ВЕСТИ ДЕЛО?*.

Этот тест разработан московскими экономистами на основе американского руководства по малому бизнесу. Выберите в каж;

дом из семи пунктов по одному определению Ваших качеств, ко;

торое наиболее Вам подходит.

Ключ для подсчета очков а) — 4; б) — 3; в) — 2; г) — 1.

1. Инициатива а) ищет дополнительные задания;

б) находчив, смекалист при выполнении задания;

в) выполняет необходимый объем работы без указания руко;

водства;

г) безынициативен, ждет указаний.

2. Отношение к другим а) позитивное начало, дружелюбное отношение к людям;

б) приятный в обхождении, вежливый;

в) иногда с ним трудно работать;

г) сварливый и некоммуникабельный.

3. Лидерство а) сильный, внушает уверенность и доверие;

* По материалам зарубежной прессы б) умело отдает эффективные приказы;

в) ведущий;

г) ведомый.

4. Ответственность а) проявляет ответственность при выполнении поручений;

б) соглашается с поручениями (хотя и не без протеста);

в) неохотно соглашается с поручениями;

г) уклоняется от любых поручений.

5. Организаторские способности а) обладает даром убеждения, умением выстраивать факты в логическом порядке;

б) способный организатор;

в) средние организаторские способности;

г) плохой организатор.

6. Решительность а) быстрый и точный;

б) основательный и осторожный, осмотрительный;

в) быстрый, но часто делает ошибки;

г) сомневающийся и боязливый.

7. Упорство а) целеустремленный, не пасует перед трудностями;

б) предпринимает постоянные усилия;

в) средний уровень упорства и решимости;

г) почти никакого упорства.

Подсчитайте общее количество набранных Вами очков и оп;

ределите оценку своих потенциальных возможностей владеть и управлять собственным делом: отличная (от 25 до 28 очков),.

очень хорошая (от 21 до 24 очков), хорошая (от 17 до 20 оч;

ков), средняя (от 13 до 16 очков), плохая (12 очков и менее).

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ УРОВЕНЬ ВАШИХ АМБИЦИЙ*.

Ответьте на приведенные далее вопросы «Да», «Не уверен».

или «Нет».

Ключ для подсчета очков За каждый ответ «Да» — 2, за «Неуверен» — 1, за «Нет» — 0.

* Студенческий меридиан. — 1991. — № 10.

1. Вы получаете удовлетворение в стремлении достичь чего;

то определенного?

2. Считаете ли Вы главной целью жизни достижение значи;

тельных успехов?

3. Верно ли, что окружающие считают Вас честолюбивым че;

ловеком?

4. Хотелось бы Вам написать роман?

5. Всегда ли Вы ставите цели, которые Вам по силам?

6. Часто ли Вы мечтаете о больших свершениях?

7. Чувствуете ли Вы удовлетворение после выполнения тя;

желой задачи?

8. Удается ли Вам всегда проявлять себя с лучшей стороны?

9. Ставите ли Вы своей целью добиться широкого признания в чем-либо?

10. Нравится ли Вам разгадывать кроссворды и головоломки?

11. Считаете ли Вы важным быть лучше других в том или ином деле?

12. Предпочитаете ли Вы не сдаваться даже тогда, когда успех кажется маловероятным?

13. Верно ли, что играя на «интерес», Вы все равно стараетесь выиграть во что бы то ни стало?

14. Продолжаете ли Вы идти к цели, даже если другие потер;

пели неудачу в попытке достичь ее?

Подсчитайте общее количество набранных Вами очков.

Если вы набрали более 17 очков — безусловно, Вы честолюбивый человек. Ваши цели глобальны, а стремление достичь их очень велико. И все же успех маловероятен до тех пор, пока Вы не научитесь ставить себе цели и задачи на каждый день, неукоснительно выполняя их. В противном случае Вам грозит опасность стать прожектером, работающим впу;

стую;

менее 17 очков — нужно признать, что Вы не очень честолюбивы.

А, как известно, кто не стремится к успеху, тот редко добивается в жизни чего-либо существенного.

ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА:

КАК СОСТАВИТЬ.

БИЗНЕС-ПЛАН ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Охарактеризовать бизнес-план как основной документ коммер;

ческого предприятия.

Описать разделы бизнес-плана и порядок их разработки.

Наглядно показать форму бизнес;

плана и привести примеры ее заполнения.

КЛЮЧЕВЫЕ бизнес-план, резюме, рынок сбыта, кон;

СЛОВА курент, маркетинг, план производства, персонал, юридический план, баланс, объем производства, безубыточность, стратегия финансирования.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-ПЛАН?

Любое коммерческое мероприятие принято начинать с со;

ставления бизнес-плана. Такие планы нужны всем: банкам и спонсорам, у которых предприниматель собирается брать креди;

ты для создания своего дела; сотрудникам уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; самому предпринимателю для того, чтобы тща;

тельно проанализировать свои идеи, проверить их на целесооб;

разность и реалистичность.

Что же представляет собой бизнес-план, из каких разделов он состоит и как составляется?

Бизнес-план — это документ, в котором описываются все ос;

новные аспекты будущего коммерческого предприятия, анали;

зируются все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяются способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос:

стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль? Очень важно составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и выполнить специальные расче;

ты — это поможет предвидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее «подстелить соломки».

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана на;

столько важно, что многие зарубежные банки и инвестицион;

ные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на вы;

деление средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Включаясь в эту работу лично, Вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя — хватит ли у Вас сил довести его до успеха и двинуться дальше? Это не означает, конечно же, что не надо пользоваться услугами консультантов — наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

Бизнес-план — документ перспективный, и его рекомендует;

ся составлять на 3−5 лет вперед. Основные показатели для пер;

вого года рекомендуется делать в помесячной разбивке, для вто;

рого — в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. Если же Вы не способ;

ны хотя бы грубо, приближенно определить перспективу Ваше;

го проекта на такой срок, то подумайте: может быть, Вам рано за него браться — ведь это означает, что Вы еще очень туманно представляете себе будущий рынок сбыта Ваших товаров и перс;

пективы развития собственной коммерческой деятельности.

Ни один юридический документ пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана. Не всегда его требуют даже банки, предоставляя кредиты.

Но пренебрегая составлением бизнес-плана, предпринима;

тель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно импровизировать. А это чаще всего заканчивается плачевно.

Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то что для крупного проекта разработка бизнес-плана может продолжать;

ся до 200 и более часов) и заняться бизнес-планированием.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Бизнес-план следует начинать … с конца, т. е. с резюме. Оно, конечно же, должно готовиться в конце работы, когда заверше;

ны все остальные разделы и Вы вместе со своими сотрудниками и внешними консультантами достигли полной ясности во всех аспектах Вашего проекта. Работа над резюме чрезвычайно важ;

на, поскольку если оно не произведет благоприятного впечатле;

ния, то читать Ваш бизнес-план просто не станут и уж тем более средств не дадут.

Объем резюме не должен превышать четырех машинописных страниц, оно должно быть написано так, как если бы Вы пыта;

лись объяснить громадные преимущества Вашего проекта пер;

вому попавшемуся прохожему. Отсюда — предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов.

Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению того, что Вы собираетесь сделать, за счет чего, чем Ваш будущий продукт будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страни;

ца резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые вы ожидаете получить от своего проекта. Здесь следует привести сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, о выручке от продаж, затратах на производство, валовой прибыли, уровне прибыльности вложений в Ваше дело и, нако;

нец, о сроке, в течение которого Вы сможете вернуть средства,.

которые хотите одолжить (если решили прибегнуть к банковс;

кому кредиту).

Готовя бизнес-план для представления его будущим кредито;

рам или инвесторам (в том числе и акционерам), Вы должны посто;

янно держать в голове два вопроса, которые прежде всего будут их.

интересовать: «А что я получу в случае успешной реализации.

этого бизнес-плана? А каков риск потери денег?".

ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ?

Основная часть бизнес-плана должна начинаться с раздела,.

где описываются товары или услуги, которые Вы хотите предло;

жить будущим покупателям и ради производства которых заду;

мываете проект. Никто в мире не даст денег просто на строитель;

ство завода химических волокон или открытие мастерской по.

ремонту часов.

Вы должны научиться выделяться в толпе конкурентов,.

предлагая покупателям товар, выгодно отличающийся либо вы;

соким уровнем качества при стандартном наборе его определя;

ющих параметров, либо нестандартным набором свойств, реаль;

но интересующих покупателя.

Выбор наиболее подходящей для Вас стратегии зависит от.

того, какими возможностями Вы располагаете. Так, если Вы.

имеете устаревшее оборудование, работников невысокой квали;

фикации и не имеете «в загашнике» интересных технических.

новинок, а при этом оплата труда невысока при наличии неболь;

ших затрат на производство, Вы можете ориентироваться на из;

готовление дешевых товаров, не очень высокого качества, пред;

назначенных для малообеспеченных (но зато обычно довольно.

многочисленных) покупателей.

Если же сырье и материалы обходятся Вам очень дорого, но зато.

у Вас есть неплохое оборудование, отличные конструкторские.

разработки или изобретения, а работники Ваши имеют высокую.

квалификацию, то Вы можете, попытаться стать конкурентоспо;

собным, организовав выпуск товаров уникальных или такого вы;

сокого уровня качества, что окупится их малая себестоимость.

Естественно, что Вы вовсе не обязаны всегда придерживаться.

только одной, некогда выбранной Вами стратегии конкуренции.

Итак, Вам необходимо предельно четко ответить на такие вопросы:

· Какие потребности призваны удовлетворить Ваш продукт или услуга?

· Что особенного в Вашем товаре (услуге) и почему потребите;

ли будут отличать его от товаров (услуг) Ваших конкурен;

тов и предпочитать именно его?

· Как долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)?

· Какими патентами или авторскими свидетельствами защи;

щены особенности Вашего продукта или технологии?

Полезно включить в бизнес-план наглядное изображение Вашего товара или изделий, полученных с помощью Вашей продукции. Чаще всего очень трудно получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного эк;

земпляра нового товара. Об этот «камешек» регулярно споты;

каются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши уче;

ные и конструкторы. Им говорят: «Покажите образец Вашей продукции. Мы хотим на него посмотреть и испытать». А наши специалисты только пожимают плечами, объясняя, что вооб;

ще-то есть только лабораторные образцы, которые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот только подпишем кон;

тракт на поставку — и сразу же, и обязательно… Но «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать», а потому для успеха бизнес-плана надо включить в него обязательно фотографию или очень хороший рисунок Вашего товара, позволяющий со;

ставить о нем достаточно четкое представление.

В этом разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой будет продаваться Ваш товар, и тех затрат, которых потребует его производство. Отсюда же будет вытекать примерная величина прибыли, которую будет прино;

сить каждая единица товара.

Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики Вашего товара, преимущества его дизайна и даже — как бы экзотично это ни звучало для наших хозяйствен;

ников! — особенности упаковки, в которой он будет продавать;

ся. Все это имеет огромное значение для успешной реализации товара. В этом же разделе следует описать также организацию сервиса Вашего товара, если это техническое изделие.

ОЦЕНИТЕ РЫНОК СБЫТА.

Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подго;

товку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт пока;

зывает, что неудача большинства провалившихся коммерчес;

ких проектов была связана именно со слабым изучением рынка.

и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя этот раздел (5-.

6 страниц текста), необходимо предварительно собрать и об;

работать большой объем черновой информации.

Самые первые необходимые сведения: кто будет покупать.

Ваши товары, где Ваша ниша на рынке? Нет ничего более оши;

бочного, чем полагать, что достоинства Вашего товара столь оче;

видны, что его захотят купить все жители определенного регио;

на или все предприятия той или иной отрасли.

Первый этап в такой работе — оценка потенциальной емко;

сти рынка, т. е. общей стоимости товаров, которые покупатели.

определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за.

год. Эта величина зависит от многих факторов: социальных, на;

ционально-культурных, климатических, а главное — экономи;

ческих, в том числе от уровня доходов (или заработков) Ваших.

потенциальных покупателей, структуры их расходов (в том чис;

ле сумм сбережений или инвестиций), темпов инфляции, нали;

чия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назна;

чения и т. д.

Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от харак;

тера Вашего проекта. Так, если Вы составляете бизнес-план в.

связи с внедрением нового типа станков, надо учесть структуру.

уже имеющегося станочного парка, сдвиги в ассортименте вы;

пускаемой с помощью этих станков продукции (будет ли поле;

зен Ваш новый товар при изготовлении новой продукции для.

покупателей) и инвестиционный климат в отраслях-потребите;

лях (уровни процентных ставок по кредитам, наличие налого;

вых льгот и т. п.).

Второй этап — оценка потенциальной суммы продаж, т. е.

части рынка, которую Вы можете надеяться завоевать, и соот;

ветственно максимальной суммы реализации, на которую Вы.

можете рассчитывать. В результате такого анализа, который на;

зывается маркетинговым исследованием, Вы сможете опреде;

лить примерное количество клиентов, на которое можно рассчи;

тывать за месяц. Но «рассчитывать» не означает получить их всех в первый же месяц работы.

Поэтому нужен третий этап — прогноз объемов продаж.

Другими словами, на этом этапе Вам предстоит оценить, сколь;

ко реально Вы сможете продать продукции (выручить за оказан;

ные услуги) при имеющихся условиях Вашей деятельности, воз;

можных для Вас затратах на рекламу и том уровне цен, который Вы намерены установить, а главное — как этот показатель мо;

жет изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом, да и через несколько лет.

Если Вы будете обращаться за помощью к специалистам, не забудьте обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Если Вам удастся вы;

полнить такую оценку, то считайте, что Вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка.

Естественно, что при этом Вы соберете также информацию о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продук;

ции, примерных ценах и условиях продаж.

ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ Чтобы оценить конкурентов, следует ответить прежде всего на такие вопросы:

· Кто является крупнейшим производителем аналогичных то;

варов? Как обстоят их дела с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о маши;

нах и оборудовании)?

· Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?

· Что представляет собой продукция конкурентов (основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупа;

телей)?

· Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова (хотя бы в общих чертах) их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, необходимо всеми силами удержи;

ваться от наиболее страшной ошибки при составлении бизнес;

плана — лакировки действительности. Казалось бы, ну какой смысл хвалить продукцию Ваших конкурентов в собственном бизнес-плане? Не лучше ли о чем-то умолчать или сказать как бы мельком, акцентируя внимание на реальных или мнимых слабостях конкурентов?

Не поддавайтесь такому соблазну. Если Вы хотите утвердить;

ся в этой отрасли надолго, то дороже всего для Вас должна быть собственная репутация.

Анализируя продукцию своих конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не сужи;

вайте свое поле зрения только на наиболее бросающихся в глаза параметрах — цене и основных качественных характеристиках.

Постарайтесь понять, что на самом деле важно для Ваших буду;

щих клиентов и как Вы сможете удовлетворить их потребности к вящей выгоде своего дела.

Ну, а если — по чести говоря — Вы не видите в рядах конку;

рентов никакой «щелочки», через которую можно было бы «про;

сочиться" на рынок (например, мировой!), целесообразнее поис;

кать другое поле приложения своей энергии — современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. В конце концов, со;

здание своего дела или реализация нового инвестиционного про;

екта — не самоцель, главная задача — получить высокую при;

быль и завоевать хорошую деловую репутацию.

ПЛАН МАРКЕТИНГА При составлении плана маркетинга Вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основ;

ные его элементы (а это, кстати, особый и очень важный доку;

мент для Вашего внутреннего пользования).

Основные элементы плана маркетинга:

1. Схема распространения товаров.

2. Ценообразование.

3. Реклама.

4. Методы стимулирования продаж.

5. Организация послепродажного обслуживания клиентов.

(для технических товаров).

6. Формирование общественного мнения о Вашей фирме и товарах.

За каждым из этих пунктов — целая «гроздь» непростых воп;

росов, ответы на которые Вы должны знать наизусть, чтобы не упасть лицом в грязь при обсуждении Вашего бизнес-плана с бу;

дущими партнерами.

Естественно, что, принявшись за проблемы маркетинга все;

рьез и составив собственный план маркетинга, Вы будете в со;

стоянии написать на эту тему немало. Конечно, не следует все без исключения детали «втискивать» в бизнес-план. Надо лишь на 3−4 страницах изложить основное: как Вы будете продавать свой товар — через собственные фирменные магазины или че;

рез оптовые торговые организации; как будете определять цены на свои товары и какого уровня прибыльности на вложен;

ные средства собираетесь достичь; как будете организовывать рекламу и примерно сколько средств собираетесь на это выде;

лить; как будете добиваться постоянного роста объемов про;

даж — за счет расширения района сбыта или поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько на это потребуется средств; как буде;

те добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фир;

мы в глазах общественности.

И последнее, что надо привести в данном разделе бизнес-пла;

на (особенно если Вы предполагаете реализовывать товары за ру;

бежом), — сведения об оценке патентоведами патентной чисто;

ты этих товаров в странах, где собираетесь их продавать.

ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА Раздел бизнес-плана «План производства» готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься про;

изводством. Главная задача этого раздела — доказать потенци;

альным партнерам, что Вы будете в состоянии реально произво;

дить необходимое количество товаров в определенные сроки с требуемым качеством. Иными словами, следует показать, что Вы действительно знаете, как организовать производство.

«А вообще, почему надо обо всем этом писать? — спросят не;

которые читатели. — В конце концов, это мое внутреннее де;

ло — как организовано производство. Вкладчиков денег должно интересовать лишь то, смогу ли я вернуть эти деньги и выпла;

тить по ним проценты и дивиденды". Увы, такая логика сегодня не убеждает уже никого. Во всем мире финансисты интересуют;

ся всеми деталями производственного цикла заемщиков — ко;

нечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения, а пото;

му, что они хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, Вам надо ответить на множество вопросов. Естественно, в биз;

нес-план надо включать ответы лишь на основные вопросы, а дета;

ли можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.

Каковы же основные вопросы, на которые необходимо отве;

тить в этом разделе бизнес-плана?

· Где будут изготавливаться товары — на действующем или вновь создаваемом предприятии?

· Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут увеличиваться из года в год?

· Где, у кого и на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих по;

ставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

· Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

· Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов произ;

водства или поставок ресурсов?

· Какое оборудование потребуется и где намечается его при;

обрести?

· Могут ли при этом возникнуть проблемы и какого рода?

Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2−3 года, а для крупных предприятий — на 4−5 лет.

Очень полезным элементом здесь может стать схема произ;

водственных потоков на Вашем предприятии (откуда и как бу;

дут поступать к Вам все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с Вашего предпри;

ятия). Учтите, что внешние эксперты, которым могут поручить проанализировать Ваш бизнес-план, будут рассматривать дан;

ный раздел прежде всего с точки зрения того, насколько рацио;

нальна Ваша технологическая схема.

На этой схеме обязательно должно найтись место и для про;

цессов контроля качества. Нельзя обойти эти вопросы и в тек;

сте. Здесь Вы должны будете сообщить, на каких стадиях и ка;

кими методами будет проводиться контроль качества, а также какими стандартами при этом Вы будете руководствоваться.

Наконец, завершаться данный раздел бизнес-плана должен оценкой возможных издержек производства и динамики на перспективу. При этом следует не забыть также о затратах, свя;

занных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды.

Здесь всегда возможны самые неприятные «сюрпризы» в виде штрафов со стороны правительственных органов и протестов со стороны общественности, и лучше заранее «подстелить соломки».

Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах иногда вы;

деляют специальный раздел — «Местоположение». Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окру;

жающую среду, и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.

ПЛАН ПЕРСОНАЛА В этом разделе бизнес-плана речь идет о том, с кем Вы собира;

етесь организовывать свое дело и как Вы планируете наладить работу своего персонала. Отправной точкой должны быть квали;

фикационные требования, т. е. Вы должны указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой Вам понадобятся для успешного ведения дел. Вы должны указать, как собира;

етесь заполучить этих специалистов: на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов); есть ли возмож;

ность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов.

Если часть персонала у Вас уже нанята, Вы должны дать о сво;

их сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для Вашего предприятия. Учтите, что Ваши потенциальные партне;

ры хотят знать о Вас все — они ведь доверяют Вам свои деньги.

В этом разделе следует привести также организационную схе;

му Вашего предприятия, из которой должно быть четко видно, кто и чем будет заниматься, как все службы будут между собой взаимодействовать и как намечается координировать и контро;

лировать их деятельность. Поскольку из-за организационной неразберихи часто терпят крах даже наиболее многообещающие проекты, такого рода информация также будет интересовать ин;

весторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы такого рода можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обя;

занностей Ваших будущих работников.

Целесообразно в данном разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования (например, будете ли Вы применять систему участия в прибылях или намеча;

ете использовать иные формы материального стимулирования).

ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН Раздел бизнес-плана, посвященный правовым аспектам Ва;

шего предприятия, целесообразно готовить вместе с юристом.

Надо только правильно его подобрать. Лучше договориться о консультации с юрисконсультом одной из действующих ком;

мерческих фирм.

Конечно, услуги юриста стоят дорого, поэтому необходимо тщательно готовиться к таким встречам, чтобы сделать их мак;

симально краткими и информативными (договорившись о поча;

совой оплате).

В разделе «Юридический план», который особенно важен для новых предприятий и фирм, следует указать ту форму собствен;

ности и организации дела, в которой Вы намечаете вести дела.

Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и ми;

нусы, которые также могут повлиять на успех Вашего проекта и потому небезынтересны для Ваших инвесторов и партнеров.

Например, единоличное владение — наиболее простая и быстрореализуемая форма. Чтобы создать такое предприятие, достаточно подать заявление о регистрации, причем не нужно даже разрешения (кроме тех видов деятельности, где требуются лицензии на право заниматься выбранным видом деятельности).

Но быстрота и легкость регистрации — не единственные и не са;

мые важные факторы, которые надо учитывать при создании коммерческой фирмы.

Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной Вами формы организации. Одно дело, если это государственное предприятие и Вам надо разъяснить систему Вашей подчиненно;

сти и границы вмешательства начальства в хозяйственную де;

ятельность. И другое дело, если Вы собираетесь создавать акцио;

нерное общество и надо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами. Но главное — Вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему Вы счи;

таете такую стратегию наилучшей.

ОЦЕНИТЕ РИСК Авторы бизнес-плана должны заранее предугадать все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, их источники и мо;

мент их возникновения. После этого необходимо разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, кото;

рые они могут вызвать.

Чем глубже Вы проработаете эту проблему, тем выше будет к Вам доверие потенциальных партнеров и инвесторов. Верят.

(и дают деньги) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предугады;

вать «камешки» на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой «автомобиль» и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет.

А подобных рисков, к сожалению, множество: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. От Вас тре;

буется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для Вас наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут Вам обойтись.

После этого Вы уже можете приступить к ответу на вопрос:

как уменьшить риски и потери? Такой ответ должен состоять из двух разделов, в первом из которых можно указать организаци;

онные меры профилактики рисков, а во втором — собственную программу страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплекту;

ющих Вы можете проработать альтернативную программу транспортировки необходимых Вам изделий с помощью авиаци;

онного или автомобильного транспорта.

ПОДСЧИТАЙТЕ ПРИБЫЛЬ Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы пре;

дыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении.

Необходимо подготовить одновременно несколько документов.

· прогноз объемов реализации;

· баланс денежных поступлений и платежей;

· сводный баланс активов и пассивов предприятия;

· график достижения безубыточности.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той части рынка, которую Вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед, причем для первого года данные приводятся поме;

сячно, для второго — поквартально, а для третьего — в виде об;

щей суммы продаж за 12 месяцев. Логика здесь проста: предпо;

лагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная дого;

воренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно, приходится заниматься прогнозными прикидка;

ми. В этом нет ничего страшного — никто не ждет от Вас нали;

чия портфеля заказов на несколько лет вперед, но важно, чтобы Ваши оценки были реалистичны и, готовя их, Вы были бы чест;

ны прежде всего с самим собой. В конце концов, именно под эти цифры реализации Вы будете покупать оборудование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собствен;

ные финансовые ресурсы.

Баланс денежных поступлений и платежей — это доку;

мент, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект в разбивке по времени. Главная его задача — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность (т. е. постоянное нали;

чие на банковском счете денежных сумм, достаточных для осу;

ществления оплаты по обязательствам) Вашего предприятия при реализации данного проекта.

Отсюда вытекает крайне важная информация для определе;

ния общей стоимости Вашего проекта. Действительно, если сбыт Вашей продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, т. е. в дебиторской задолжен;

ности, то для поддержки Вашей ликвидности первое время при;

дется делать регулярные дополнительные «впрыскивания» де;

нежных средств. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью —.

серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике.

Этот документ может иметь примерно такой вид (табл. 4).

Таблица доходов и затрат — это документ с довольно про;

стой структурой. Его задача — показать, как будет формиро;

ваться и изменяться Ваша прибыль (для первого года — поме;

сячно, для второго — поквартально, для третьего — в расчете на год). Эту часть бизнес-плана можно оформить в виде табл. 5.

Таблица 5.

Сведения о предполагаемой прибыльности коммерческой деятельности Первый год деятельности Показатель, тыс. грн.

Квартал.

II.

III.

IV.

1. Объем продаж (выручка от реали;

зации продукции) за вычетом налога с оборота (акцизов, налога на добав;

ленную стоимость).

2. Затраты на производство реали;

зованной продукции.

3. Прибыль от реализации.

4. Накладные (общехозяйственные) расходы.

5. Прибыль по основной коммерческой деятельности.

6. Доля прибыли в объеме продаж.

(выручке от реализации) =.

= строка 5: строка 1.

Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомен;

дуется составлять на начало и конец первого года реализации Вашего проекта. Считается, что этот документ менее важен, чем баланс денежных расходов и поступлений, тем не менее обой;

тись без него в бизнес-плане нельзя: его обычно очень тщатель;

но изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансиро;

вать создание или приобретение этих активов.

В довольно упрощенном виде этот баланс выглядит так (табл. 6).

Таблица 6.

Сведения о проектируемой структуре баланса тыс. грн.

На начало коммерческой деятельности, осуществляемой с использованием полученной банковской ссуды АКТИВЫ КАПИТАЛ Текущие активы Обязательства Касса Долгосрочная ссуда (или сумма эмиссии акций) Расчетный счет Прочие счета в банках Облигации (или непогашенный остаток по краткосрочным ссудам) Ценные бумаги и другие Просроченная задолженность краткосрочные финансовые вложения Запасы Расчеты с кредиторами за товары и услуги (по полученным авансам, по оплате труда) Итого Фиксированные активы Доля владельца в капитале Оборудование Итого Всего Всего И, наконец, в этом разделе бизнес-плана целесообразно при;

вести расчет условий достижения безубыточности Вашего проекта. Для этого воспользуйтесь такой формулой:

УПЗ К=.

Ц — УППЗ где К — количество произведенных товаров (обслуженных кли;

ентов), при котором будет достигнута безубыточность Ваших операций, шт. (ед.); УПЗ — сумма условно-постоянных затрат, необходимых Вам для организации коммерческой деятельнос;

ти, грн. Сюда включаются: а) вся сумма полученных Вами ранее и запрашиваемых настоящей заявкой кредитов, а также выпла;

ты процентов по ним в расчете на год; б) сумма накладных рас;

ходов в целом по предприятию (фирме); в) сумма амортизацион;

ных отчислений по основному оборудованию; Ц — цена за единицу товара (услугу), грн.; УППЗ — сумма условно-перемен;

ных затрат, необходимых для изготовления единицы товара.

(оказания одной услуги), грн. В состав условно-переменных за;

трат включаются: а) затраты на материалы, сырье, комплекту;

ющие изделия; б) затраты на электрои теплоэнергию, исполь;

зуемые в производственных процессах; в) затраты на оплату труда основного производственного персонала.

Например, если условно-постоянные затраты составляют.

40 000 грн, цена — 100 грн, а условно-переменные затраты на из;

готовление единицы товара — 60 грн, то нужно изготовить.

1000 единиц таких товаров, прежде чем будет полностью возме;

щена вся сумма условно-постоянных затрат и коммерческое предприятие окажется безубыточным. Лишь начиная с 1001 из;

делия оно начнет приносить прибыль.

При расчете объема производства, обеспечивающего безубы;

точность, необходимо:

1) исходить из тех же объемов реализации, которые были указаны Вами ранее в соответствующем разделе бизнес-плана;

2) выполнять расчет для нескольких (не менее трех) уровней возможной цены реализации, чтобы дать банку возможность оце;

нить влияние рыночных условий на прибыльность заемщика.

Если предполагается выпускать несколько видов товаров.

(оказывать несколько видов услуг), то объем производства, обес;

печивающего безубыточность, рассчитывают по формуле УПЗ П=.

(Ц1 — УППЗ1) Ч К1 + (Ц 2 + УППЗ2) Ч К 2 + … + (Цn + УППЗn) Ч К n.

где Ц, УППЗ — цена и условно-переменные затраты для каждо;

го вида товаров, выпускаемых предприятием; К1, К2,…, Кn —.

доля выручки от реализации 1-го, 2-го, …, n-го вида товара в об;

щей выручке от реализации всех производимых в течение года предприятием товаров, долей ед.; n — общее количество изго;

тавливаемых предприятием видов товаров.

Умножив объем производства (П) на соответствующую долю выпуска интересующего нас товара в общем объеме производ;

ства, мы найдем то количество единиц этого товара, которое надо изготовить для достижения безубыточности при такой структуре выпуска изделий.

Данные, используемые для расчетов, вносят в табл. 7.

Таблица 7.

Наименова;

Возмож;

Выпуск, шт., в году Условно;

Сумма, ная перемен- которая ние товаров.

(услуг),.

цена ные может.

(вариан;

расходы быть выпуск которых ты),.

на направ;

будет грн.

единицу лена на товара покрытие расширять;

ся (осва;

(услуги) расходов иваться) с использо;

ванием запрашива;

емой ссуды первом втором третьем.

Справочно. Общая сумма условно-постоянных расходов, тыс. грн.

Вот теперь — выяснив все, о чем говорится в предыдущих разделах бизнес-плана, — Вы можете приступить к составлению последней, очень важной его части.

СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ В этом разделе необходимо изложить план получения средств для создания или расширения Вашего предприятия. Первый вопрос: сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта? Второй вопрос: откуда намечается получить эти день;

ги и в какой форме? И третий вопрос: когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них?

Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из предыдущего раздела бизнес-плана — «Плана финансирова;

ния". А вот ответ на второй вопрос — тема для особого разгово;

ра. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю не;

обходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотношение этих двух источников финансирования — задача, не имеющая однозначного решения. Слишком уж много факторов здесь вли;

яют на все заинтересованные стороны. Если же попытаться вы;

делить какие-то основные моменты, то они состоят в том, что банкиры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры.

Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих (и действующих успешно) предприятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать по;

вышения платы за кредит, так как риск вложений здесь не слишком велик, а с другой — не составит проблемы найти мате;

риальное обеспечение кредитов, так как в качестве него могут выступить имеющиеся активы.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового пред;

приятия или реализацией технического новшества, предпочти;

тельным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал.

Наконец, что касается третьего аспекта данного раздела —.

оценки сроков возврата заемных средств, — то это требует прове;

дения и включения в бизнес-план специальных расчетов, кото;

рые дают возможность определить срок окупаемости вложений.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

Что такое бизнес-план и для чего он нужен?

Как оценить рынок сбыта и возможных конкурентов?

Назовите основные элементы разработки плана маркетинга.

Что такое баланс денежных поступлений и платежей?

Как достичь безубыточности фирмы?

Составьте бизнес-план предприятия по прилагаемой далее схеме.

СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА.

1. Обзор и краткие выводы.

· Цель плана.

· Ваши потребности в финансах, их природа; для каких це;

лей они необходимы.

· Краткое описание бизнеса и его целевого рыночного сегмента.

· Что делает Ваш бизнес непохожим на бизнес Ваших конку;

рентов?

· Что именно должно вызывать доверие к Вашему бизнесу.

(отчетные материалы, квалифицированность руководящей группы и т. д.).

· Выдержки из основных финансовых предложений.

2. Компания и отрасль, в которой она занята.

· Основные направления и цели деятельности компании.

· История компании.

· Прошлые успехи компании.

· Характеристика отрасли промышленности, к которой отно;

сится Ваш бизнес.

3. Продукция (услуги).

· Описание продукции (услуг) и их применения.

· Отличительные качества или уникальность продукции (услуг).

· Технология и квалификация, необходимые в Вашем бизнесе.

· Лицензии и патентные права.

· Будущий потенциал.

4. Рынки.

· Покупатели.

· Конкуренты (их сильные и слабые стороны).

· Сегменты рынка.

· Размер рынка и его расширение.

· Ваша оценочная доля на рынке.

· Состав Вашей клиентуры.

· Основные характеристики продукции (услуг) или их уни;

кальность.

· Особые характеристики рынка.

· Влияние конкуренции.

5. Маркетинг.

· Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспо;

собности продукции или услуг) — основные характеристи;

ки продукции (услуг) по сравнению с конкурирующими.

· Ценовая политика.

· Торговая политика.

· Реклама и продвижение продукции на рынке.

· Политика поддержки продукции (услуг).

· Проявление интереса со стороны вероятных покупателей.

6. План и развитие (если они соответствуют направленнос;

ти Вашего бизнес-плана).

· Стадия развития.

· Трудности и риск.

· Совершенствование продукции (услуг).

· Разработка продукции (услуг) в будущем.

7. Производство и производственные операции.

· Расположение помещений.

· Оборудование.

· Объем продукции (услуг).

· Источники поставки основных материалов, оборудования или рабочей силы.

· Использование субподрядчиков.

· Природа производственных процессов — машинное обору;

дование и критические точки.

8. Менеджмент.

· Владельцы предприятий, директора и основной руководя;

щий состав.

· Экспертиза и отчетные материалы (детальные анкетные дан;

ные в качестве приложения).

· Вознаграждение руководящего состава.

· Краткие выводы по планированию количества персонала и расширению штата.

· Обучение, подготовка.

· Консультанты, советники, менеджеры.

9. Потребности в финансировании.

· Необходимые фонды и время их получения.

· Предлагаемые варианты сделок.

· Ожидаемый уровень воспроизводства.

· «Пути выхода» на инвесторов.

10. Основные пункты финансового плана, степень риска.

· Основные пункты финансового плана (объем продаж, при;

быль, оборот капитала, себестоимость и т. д.).

· Комментарий к финансовому плану.

· Риск и каким образом его можно избежать.

11. Подробный финансовый план (поквартально на 3−5 лет).

· Прибыль и убыток.

· Анализ вкладов и рентабельности.

· Анализ состояния наличности (ежемесячно в течение пер;

вого года).

· Анализ устойчивости.

· Балансовый отчет (раз в год).

12. Наиболее часто встречающиеся пункты приложений.

· Технические данные по продукции.

· Подробности патентных документов и т. д.

· Сообщения консультантов по продукции или рынкам.

· Анкетные данные руководящих работников.

· Сведения о порядке и методе проведения опросов и исследо;

ваний.

· Организационная схема.

· Отчет по ревизии бухгалтерских документов.

· Ф. И. О. бухгалтеров, юрисконсультов и банкиров.

ИСТОЧНИКИ.

1. Липсиц И. В. Бизнес-план: что это такое? // Экономика и организа;

ция промышленного производства. — 1993. — № 2.

2. Бизнес-план // Менеджмент в малом бизнесе: Пер. с англ. — Сер.

Small Busines Programme.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ ДЛЯ БИЗНЕСМЕНОВ*.

Предлагаем Вашему вниманию один небольшой тест, выводы которого могут показаться несколько неожиданными.

Выберите один из трех вариантов ответа на каждый из приве;

денных далее 10 вопросов.

1. Я обожаю соревноваться и побеждать:

а) не слишком; б) иногда; в) да.

2. Я часто смотрю на часы:

а) нет; б) изредка; в) да.

3. Я составляю расписание для себя:

а) редко; б) иногда; в) обычно.

4. Я соблюдаю ограничение скорости:

а) обычно; б) иногда; в) редко.

* Человек и карьера. — 1994. — № 1.

5. Я вовремя являюсь на важные мероприятия:

а) изредка; б) иногда; в) обычно.

6. Я теряю терпение, если на меня оказывают давление:

а) никогда; б) иногда; в) часто.

7. Я — честолюбивый человек:

а) нет; б) слегка; в) да.

8. Я часто делаю сразу несколько дел:

а) нет; б) иногда; в) да.

9. Я — спокойный человек:

а) да; б) иногда; в) нет.

10. Я испытываю чувство вины, если бездельничаю:

а) нет; б) иногда; в) да.

Ключ для подсчета очков а) — 0, б) — 1 и в) — 2.

Подсчитайте общее количество набранных Вами очков.

Если Вы набрали менее 7 очков — Вы ближе к типу В;

от 7 до 10 очков — верно нечто среднее;

от 11 до 14 очков — Вы ближе к типу А;

более 14 очков — Вы очень близки к типу А.

Тип А. Люди этого типа достигают своих целей, готовы соревноваться, нетерпеливы, агрессивны, всегда спешат, имеют развитое чувство долга и зачастую одержимы какой-либо идеей. Если им приходит;

ся стоять в очереди, они чуть ли не на стенку лезут. Такие люди склонны мчаться на всех парах, максимально уплотняя время. Они довольно плохо справляются со стрессом и сильнее подвержены сердечным приступам, чем люди типа В. Хорошо то, что при жела;

нии поведение людей типа, А можно скорректировать.

Тип В. Люди этого типа неторопливы, конформны и в меньшей степе;

ни склонны к соревнованиям. Они не бывают одержимы, намного спокойнее воспринимают окружающую действительность, чем лю;

ди типа А. Они не могут так много успевать за короткий отрезок времени, как люди типа А, но зато и не выдыхаются так быстро.

Исследования показали, что, как это ни удивительно, менед;

жеры высшего звена в западных странах чаще относятся к типу В, чем к А. Вот уж воистину: тише едешь — дальше будешь!

УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ:

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ.

МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Показать роль менеджмента в развитии и укреплении бизнеса.

Охарактеризовать основные функции и методы менеджмента.

Описать структуру аппарата менеджмента и основные принци;

пы его функционирования.

Раскрыть этапы управленческого цикла, их взаимосвязанность и взаимообусловленность.

Охарактеризовать основные типы менеджеров.

КЛЮЧЕВЫЕ уровни управления, функции управле;

СЛОВА ния, аппарат менеджмента, организа;

ционная структура, управленческий цикл, «решетка менеджмента», тип ме;

неджера, методы управления.

РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В УКРЕПЛЕНИИ БИЗНЕСА Менеджер — это человек, который организует конкретную работу, руководствуясь современными методами управления.

Менеджер не обязательно является руководителем или входит в состав высшего руководства предприятия.

Менеджеры работают на всех уровнях управления. Так, на западных предприятиях различают:

· top management — высшее звено управления (генеральный директор и другие члены высшего руководства);

· middle management — среднее звено управления (руководи;

тели самостоятельных служб и отделов);

· lower management — низшие звенья управления (руководи;

тели подотделов и других аналогичных подразделений).

Менеджмент — специфический орган функционирующего коммерческого предприятия. Деловое предприятие может дей;

ствовать только через свои органы, а это означает — через руко;

водство или менеджмент. Менеджмент деловых предприятий отличается от прочих видов управления тем, что целью пред;

приятия, а следовательно, и задачей его управления является производство товаров или предоставление услуг, т. е. удовлетво;

рение потребностей клиентов через рынок. Поэтому менеджмент коммерческих предприятий во всех своих решениях должен ру;

ководствоваться экономическими соображениями. Эффектив;

ность менеджмента и деятельности менеджеров можно измерить лишь с помощью показателей экономических успехов, экономи;

ческих результатов.

Главное в менеджменте — ставить перед собой цели, отвеча;

ющие интересам предприятия. Хорошим менеджером считается сегодня специалист, который для своего предприятия создает новые рынки, который не только пассивно реагирует на измене;

ния, но и сам изменяет рынок.

Основа менеджмента — это создание рентабельного пред;

приятия на базе имеющихся людских и материальных ресурсов.

Менеджмент — это прежде всего организация работы людей, персонала фирмы. Люди являются важнейшим элементом всех процессов на предприятии. Менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность предприятия, но и проблемы существования своих сотрудников, а также по;

требителей, ради которых предприятие существует. Успехи и неудачи предприятия — это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Управление предприятием призвано обеспечить эффектив;

ное и планомерное использование технических, экономичес;

ких, организационных и социальных возможностей для дости;

жения целей деятельности фирмы. Управление состоит из взаимосвязанных функций. Реализация каждой из них вклю;

чает в себя типовые элементы управленческого цикла, общие для всех функций менеджмента: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Для управления предприятием исполь;

зуются экономические, административные (организационно;

распорядительные) и социально-психологические методы.

В соответствии с основными целями деятельности фирмы разрабатываются цели для каждой подсистемы управления с учетом их функциональной направленности. Дело в том, что современное предприятие представляет собой сложную социо;

техническую систему, основными составляющими которой являются материально-финансовая, организационно-распоря;

дительная и социально-психологическая подсистемы. Типовой перечень важнейших специальных управленческих функций с распределением их по функциональным подсистемам приведен в табл. 8.

Таблица 8.

Системы управления малым бизнесом Система управления Вид управленческих функций.

Организация сис;

Организация управляемой системы; рациона;

тем и процессов лизация аппарата управления; организация управления. Генепроцессов управления.

ральный менедж- Прогнозирование; перспективное, текущее мент и оперативное планирование; установление и регулирование цен; анализ деятельности фир;

мы; статистический учет и отчетность.

Окончание табл. 8.

Оперативное управление деятельностью фирмы; организация достижения намеченных целей; обеспечение ритмичной работы и усло;

вий труда; организация расширения сферы деятельности; управление персоналом и его развитием через подчиненные службы Управление фи;

Обеспечение материалами, оборудованием, нансами, матери;

техникой и товарами, организация складского ально-техничес;

и транспортного хозяйства: учет и хранение ким снабжением материальных ценностей; маркетинг и реклам;

и сбытом. Финан;

ная деятельность, управление сбытом продукции, совый и марке;

товаров и услуг; хозяйственное обслуживание.

тинговый ме;

Организация бухгалтерского учета, финан;

неджмент совой деятельности и взаимоотношений с бюджетом.

Pуководство подчиненными работниками Управление пер;

Оценка, подбор, подготовка и расстановка пер;

соналом и соци;

сонала; организация и мотивация труда работ;

альным развити;

ников; рациональное использование кадров;

ем фирмы. Соци;

охрана фирмы и коммерческая безопасность.

альный и кадро;

Организация социального развития, лечебно;

вый менеджмент оздоровительной, жилищно-бытовой и культур;

но-образовательной работы; организация вза;

имоотношений с органами по труду, социально;

му обеспечению и занятости.

Правовое и документационное обслуживание деятельности фирмы; руководство подчиненны;

ми работниками СТРУКТУРА АППАРАТА МЕНЕДЖМЕНТА Эффективность деятельности системы управления предприя;

тием зависит от построения управляющих органов, их органи;

зационной структуры. Органы управления, необходимые для осуществления определенных функций менеджмента на пред;

приятии малого бизнеса и в крупной компании, изображены со;

ответственно на рис. 4 и 5.

Рис. 4. Организационная структура предприятия малого бизнеса В основу построения организационных структур аппарата менеджмента должны быть положены такие принципы: обес;

печение оптимальной управляемости социотехнической сис;

темой (предприятием или его подразделением), минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степе;

ни централизации линейного и функционального менеджмен;

та с одновременным развитием делегирования полномочий нижестоящим звеньям, разделение и кооперация труда в ап;

парате менеджмента, а также между линейными и функцио;

нальными менеджерами.

Основными элементами структуры управления являются зве;

нья (по горизонтали) и ступени, или уровни (по вертикали). Под звеном управления понимается самостоятельный функциональ;

ный орган управления, непосредственно подчиняющийся линей;

ному руководителю. Ступень (уровень) управления — это опре;

деленный уровень иерархии менеджмента, на котором может на;

ходиться один или несколько линейных руководителей и функ;

циональных подразделений. Количество ступеней управления является основным признаком, по которому определяется тип структуры с точки зрения ее сложности.

В процессе создания и оптимизации структуры аппарата ме;

неджмента предприятий малого бизнеса необходимо придер;

живаться определенных правил, учитывая при этом размеры, профиль и характер деятельности фирмы. Приведем наиболее значимые из этих правил:

· в должностных инструкциях и положениях для работников аппарата должны быть четко оговорены их обязанности, права и ответственность;

· линейное руководство в отделах и службах определяет едино;

началие для подчиненных работников перед руководителем;

· целесообразно закрепить основные управленческие работы за постоянными их исполнителями;

· при определении управляемости в отделах и службах необ;

ходимо учитывать целесообразные ее ограничения;

· количество звеньев в системе управления и количество уров;

ней между производством и руководителем не должны пре;

вышать четырех;

· на первом этапе проектирования системы управления сна;

чала определяется необходимая структура, а затем испол;

нители, которым будет поручена реализация предусмотрен;

ных в ней функций;

· полное соответствие предоставленных руководителям и управленческим звеньям прав распоряжаться ресурсами и ответственности за их использование;

· сосредоточение у одного работника или подразделения всей полноты ответственности за достижение определенного конеч;

ного результата деятельности (изготовление вида продукции);

· исключение дублирования разными органами управления одинаковых функций, специализация по управлению про;

изводством определенных видов продукции;

· минимизация количества уровней управления, на которых принимаются решения, относящиеся к определенному ко;

нечному результату;

· разделение ответственности между работниками и подразде;

лениями за решение стратегических и оперативных задач;

· обеспечение максимально возможной согласованности це;

лей и интересов органов управления, взаимосвязанных как по вертикали, так и по горизонтали;

· специализация органов управления и работников на реше;

нии задач, требующих максимально однородных видов дея;

тельности;

· соединение в каждом органе управления права принятия решения с ответственностью за его исполнение или бездей;

ствие.

РАЗДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В БИЗНЕСЕ Опишем основные задачи менеджмента на малых пред;

приятиях.

Общее управление (генеральный менеджмент). Эту задачу выполняет сам предприниматель или специально нанятый для этого менеджер (генеральный управляющий). В его обязанности входят планирование производственного процесса, принятие ре;

шений, направленных на реализацию планов, а также организа;

ция выполнения этих планов и контроль.

Обеспечение (материально-финансовый и кадровый менедж;

мент). Чтобы начать процесс производства или реализации това;

ров и услуг, его нужно обеспечить рабочей силой, материалами и средствами, а также собственным и привлеченным капиталом.

Сохранение (материально-технический менеджмент). Зачас;

тую имеющиеся факторы производства нельзя использовать не;

медленно. Поэтому необходимо организовать их хранение, нала;

дить складское и транспортное обслуживание.

Производство (производственный менеджмент). Руководство предприятия стремится сочетать факторы производства так, чтобы добиться экономической эффективности. Основными тех;

нологическими и экономическими факторами, влияющими на форму организации производства, являются физическое состоя;

ние и форма предмета труда, характер и конструкция применя;

емого оборудования и транспортных средств, характер и после;

довательность технологических воздействий на предмет труда, сложность ассортимента выпускаемой продукции, характер организации работы на производственных операциях и др.

Сбыт (маркетинговый менеджмент). Цели предприятия мож;

но достичь только тогда, когда увенчается успехом сбыт продук;

ции, товаров и услуг. Посредством сбыта возвращаются сред;

ства, вложенные в предприятие.

Учитывая небольшие размеры коммерческих предприятий, структуру социотехнических систем, а также необходимость экономного расходования средств на управление, целесообразно провести разделение управленческого труда на малом пред;

приятии таким образом: генеральный управляющий (общее ру;

ководство предприятием), коммерческий директор (материаль;

но-техническое и финансовое обеспечение, хранение и сбыт продукции), менеджер персонала (обеспечение рабочей силой, социальное развитие, безопасность предпринимательства, пра;

вовое и документационное обслуживание управления). При зна;

чительных объемах производства вводится должность производ;

ственного менеджера или управляющего производством.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Умелое применение методов управления (организационно;

технических, экономических и социально-психологических),.

их сочетание и комплексность не только повышают эффектив;

ность менеджмента в бизнесе, но и позволяют выявить резервы коммерческого предприятия, его нереализованные возможнос;

ти. Примерный перечень возможных резервов и направлений их реализации приведен в табл. 9.

Таблица 9.

Направления реализации Методы Резервы резервов.

ОрганизационноСовершенствование Определение объема, номен;

технические технико-технологи;

клатуры и трудоемкости ра;

ческой подготовки бот исходя из конечного производства результата; технологическая регламентация работ; совер;

шенствование системы обслу;

живания рабочих мест Окончание табл. 9.

Повышение уровня Расчет оптимального числен;

организации труда, ного и профессионально;

обеспечивающее квалификационного состава маневренность персонала; выбор вариантов рабочей силы совмещения профессий и техники и операций; нормирование труда; учет комплексных и индивидуальных норм Совершенствова;

Оптимизация организа;

ние организации ционных структур; разра;

управления ботка четких должностных инструкций; постоянная обратная связь по выполне;

нию принятых решений Экономические Планирование Определение показателей работы работы; разработка и вне;

дрение системы учета и от;

четности; регулярная оценка деятельности подразделений Организация мате;

Определение порядка на;

риального стиму;

числения и распределения лирования прибыли (заработка); раз;

работка систем материаль;

ного поощрения и льгот Социально;

Обеспечение здоро- Изучение мотивов удовлетво;

психологические вого психологичес- ренности работников трудом;

кого микроклимата улучшение отношений между работниками и руководст;

вом; совершенствование сти;

ля и методов менеджмента Организация мо;

Перемена труда, ротация пер;

рального стимули;

сонала; улучшение эмоцио;

рования нального состояния; развитие внутрифирменной сферы ус;

луг; повышение моральной заинтересованности и ответ;

ственности работников УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ Управленческий цикл, как отмечалось, содержит четыре функ;

ции — планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Данные функции охватывают все виды управленческой деятель;

ности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу, управлению человеческими ресурсами и т. д.

Планирование. Эта функция представляет собой, по суще;

ству, процесс подготовки решений. Этапы планирования:

а) постановка целей;

б) определение исходных предпосылок;

в) выявление альтернатив;

г) выбор наилучшей альтернативы;

д) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядоче;

ние деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчинен;

ных, определение потенциальных возможностей каждого работ;

ника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятель;

ность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприя;

тий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.

С этой целью используются:

а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

б) собственно мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудо;

вой активности, переживание чувства удовлетворения от трудо;

вой деятельности. Для успешного осуществления этой функции управления менеджер должен быть компетентен в различных ас;

пектах коммуникации, обязан развивать в себе соответствующие умения и навыки.

Контроль. Эта функция состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управ;

ления. Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Ключевые проблемы:

· деятельность менеджера заключается в выполнении четы;

рех основных функций: планирования, организации, моти;

вации и контроля. Любые иные виды деятельности подчи;

нены этим ключевым функциям, отличающим менеджера от других лиц, занимающихся бизнесом;

· поскольку менеджер достигает целей организации при по;

мощи своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой важной;

· цели организации могут быть достигнуты только при ус;

ловии хорошо налаженной обратной связи, т. е. при осу;

ществлении надежного контроля. Однако эффективный кон;

троль — это не опека. Это совет, помощь, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за упу;

щения;

· все основные функции менеджмента «цементируются» дей;

ствиями менеджера по принятию решений. Эффективные решения — это залог существования коммерческого пред;

приятия.

ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моу;

тон, наблюдая за деятельностью менеджеров, убедились, что она протекает в «силовом поле» между вектором «производ;

ство" (нацеленностью на создание товаров) и вектором «чело;

век" (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Между этими векторами существует определенное противоречие:

а) если стремиться всеми силами повысить производитель;

ность труда, не обращая внимания на потребности и желания че;

ловека, то результат будет плачевным;

б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится.

Р. Блейк и Дж. Моутон разделили «силовое поле» на девять частей по каждому вектору и получили соответствующую «ре;

шетку", которая дает возможность определить пять характер;

ных типов управленческого поведения: диктатор; демократ;

пессимист; манипулятор; организатор (рис. 6).

Составители.

«решетки менеджмента» дали соответ;

ствующие характеристики типам менеджеров.

Код 9:1 характеризует стиль управления, полнос;

тью ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания кон;

кретным людям. Это жест;

кий курс администратора, для которого результат —.

все, а человек — в лучшем случае исполнитель, «вин;

Рис. 6. «Решетка» менеджмента тик", по существу — никто.

Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения.

Каждый пытается уйти из-под давления диктатора. Реакция диктатора — повсеместный контроль. Менеджер 9:1 — плохой управляющий.

Код 1:9 — тип руководителя, прямо противоположный предшествующему. Производительность труда у такого менед;

жера стоит на последнем месте. На первое место он ставит жи;

тейский принцип «надо всюду быть самим собою». Дела у такого менеджера идут как бы сами по себе. Работникам во многом нра;

вится обстановка, создаваемая менеджером данного типа, по;

скольку при таком управлении обычно превалируют действия с преимущественно демократическим «перекосом». Но польза от этого не очень большая.

Код 5:5 (центр «решетки»). Менеджеров данного типа удов;

летворяют средние достижения. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия — компромисс. Характерная особенность — половинчатая заинтересованность и в производ;

стве, и в людях. Проявляется склонность менеджера к манипу;

лированию людьми.

Код 1:1 — это пессимист. Его девиз: «Не вмешивайся в естест;

венный ход событий". Обычно люди с таким взглядом на руко;

водство или случайные в менеджменте, или «спустившиеся с не;

бес", т. е. поставленные на должность влиятельными лицами.

Польза от таких людей очень малая.

Код 9:9 — это организатор, самый продуктивный тип, учиты;

вающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Его важнейшей характеристикой является устремлен;

ность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры типа 9:9,.

обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия к поиску таких людей. Можно сказать, что ме;

неджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ.

1. Кратко охарактеризуйте понятия «менеджмент» и «менеджер».

2. Назовите основные функции менеджмента и главные подсистемы управления предприятием.

3. Перечислите основные принципы построения и оптимизации орга;

низационных структур управления.

4. Попробуйте определить, какой тип менеджмента в наибольшей сте;

пени подходит к Вам.

ИСТОЧНИКИ.

1. Лобанов И. Д. Практический менеджмент: В 3 ч. — Ч. 1: Менеджер и менеджмент. — М., 1992.

2. Уразов В. А. Организация труда и управления на предприятиях легкой промышленности. — М., 1990.

3. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М., 1992.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ ПРОВЕРЬТЕ, КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ*.

Психологическое содержание общей способности к управлен;

ческой деятельности непосредственно связано с признаками сильного руководителя, к которым относится умение отличить главное от второстепенного, сконцентрировать силы на решаю;

щих участках производства, выйти за рамки сложившихся сте;

реотипов и т. п. Если сильный руководитель по каким-либо при;

чинам не имеет возможности реально заменить слабых или средних подчиненных, он идет по пути улучшения функцио;

* Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю // Психология управленческой деятельности. — Л., 1986.

нальной расстановки кадров. Он старается не привлекать сла;

бых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в нестандартных ситуациях. Кроме указанных признаков сильного руководителя в процессе конст;

руирования теста были использованы также другие.

Хотя тест и основывается на определенной психологической концепции, по мнению автора, его нельзя считать строго науч;

ным, поскольку на ряд вопросов предпочтительный ответ выво;

дится из общих соображений. Тем не менее, он может дать опре;

деленную информацию на основе самооценки руководителя.

Ответьте на приведенные далее вопросы «Да» или «Нет».

Ключ для подсчета очков Вопрос Ответ Вопрос Ответ.

«Да».

«Нет».

«Да».

«Нет».

1 3.

1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имею;

щие типовых схем решения?

2. Трудно ли Вам отказаться от тех приемов управления, ко;

торыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавляемо;

му Вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсаль;

ный стиль управления, который подходит для большинства си;

туаций?

5. Умеете ли Вы (в основном, безошибочно) дать целостную оценку Вашим подчиненным (руководителям более низкого ран;

га), квалифицировав их как сильных или слабых руководителей?

6. Легко ли Вам выйти за рамки симпатий или антипатий в кадровых назначениях?

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от спе;

цифики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вы;

шестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложив;

шиеся в возглавляемом Вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жи;

лья, перебоями в материально-техническом снабжении и т. п.)?

12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времени?

13. Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бы;

вать на объектах, то эффективность Вашего руководства значи;

тельно повысилась бы?

14. Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руково;

дителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Подсчитайте общее количество набранных Вами очков.

Максимально возможное их количество — 20.

Если Вы набрали от 0 до 5 очков — по складу Вы больше специалист, чем руководи;

тель, и если представится возможность перейти на такую долж;

ность, как, например, главный специалист, главный инженер и т. п., не надо колебаться;

от 6 до 10 очков — нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то луч;

ше не осуществлять коренных реорганизаций. Не нужно также со;

глашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше при;

слушиваться к мнению вышестоящих руководителей и мнению коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным вопросам, шире использовать коллективные формы принятия ре;

шений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе;

от 11 до 15 очков — Вы относитесь к типу «руководителя-организато;

ра", умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах:

эффективного подбора и расстановки кадров, разработки и согласо;

вания оптимального (реально выполняемого) плана, материально;

технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, умеете отделять главное от второстепен;

ного, добиваться решения принципиальных проблем, не зацикли;

ваться на конфликтах и взысканиях. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущих дел. Перепоручая дела заместителям, время от времени контролируйте их исполнение;

от 16 до 20 очков — Вы можете без труда вывести подразделение из отстающих, но Вам трудно работать в «текучке». Вы ищете острые ситуации, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориенти;

руетесь на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленчес;

кими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоя;

щими руководителями.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ ПОЛУЧИТСЯ ЛИ ИЗ ВАС ХОРОШИЙ МЕНЕДЖЕР*.

Представьте себя в роли менеджера и выделите предложение, которое наиболее соответствует Вашей реакции на приведенные далее ситуации.

1. Если на работе надо выполнить неприятные функции, то я:

а) сделаю это сам;

б) поручу это в качестве наказания тому, кто отлынивал от работы;

в) буду долго колебаться, прежде чем просить подчиненного сделать это;

г) попрошу кого-нибудь сделать это.

2. Если мой начальник покритикует меня, то я:

а) расстроюсь;

б) покажу начальнику, в чем он не прав;

в) попытаюсь извлечь из критики уроки;

г) извинюсь за свой проступок.

3. Если работник не справляется со своими обязанностя;

ми, то я:

а) предоставлю ему (ей) полную возможность совершить большую ошибку;

* Современный бизнес: Учебник: В 2 т.: Пер. с англ. / Д. Речмен, М. Мескон, К. Боуви, Дж. Тилл. — М.: Республика, 1995.

б) прежде чем уволить работника, сделаю все, чтобы помочь ему начать работать нормально;

в) буду откладывать увольнение этого работника как можно дольше;

г) избавлюсь от этого работника как можно быстрее.

4. Если мне повысили зарплату не настолько, насколько я ожидал, то я:

а) совершенно определенно выскажу начальнику все, что ду;

маю по этому поводу;

б) промолчу;

в) ничего не скажу, но найду другие способы показать на;

чальнику мою неудовлетворенность;

г) спрошу начальника, почему мне не повысили зарплату на большую сумму.

5. Если подчиненный продолжает игнорировать мои указа;

ния после третьего предупреждения, то я:

а) попробую поручить ему (ей) другую работу;

б) буду продолжать настаивать на своем, пока работа не бу;

дет выполнена правильно;

в) предупрежу его (ее), что если в следующий раз работа не будет выполнена правильно, то еще одного раза уже не будет;

г) попытаюсь как-то по-другому объяснить, чего я добиваюсь.

6. Если начальник отвергнет мое хорошее предложение, то я:

а) спрошу, почему;

б) уйду и расстроюсь;

в) попробую снова высказать его позже;

г) подумаю о том, как изменить форму предложения, чтобы добиться успеха.

7. Если коллега покритикует меня, то я:

а) отвечу ему критикой на критику;

б) стану избегать его в будущем;

в) попробую разобраться, была ли критика обоснованной;

г) буду переживать по поводу того, что этот коллега не отно;

сится ко мне должным образом.

8. Если чья-то шутка окажется мне непонятной, то я:

а) рассмеюсь вместе со всеми;

б) скажу, что это была неумная шутка;

в) скажу, что я не понял шутки;

г) почувствую себя глупцом.

9. Если кто-то указывает на мои ошибки, то я:

а) порой их отрицаю;

б) чувствую себя провинившимся;

в) отвечу, что всем людям свойственно ошибаться;

г) начинаю испытывать неприязнь к этому человеку.

10. Если кто-то работающий на меня провалит дело, то я:

а) вспылю;

б) ни за что не скажу ему (ей) об этом;

в) обсужу с этим человеком, как правильно выполнить зада;

ние, и буду надеяться, что в следующий раз он (она) поступит правильно;

г) больше не поручу подобной работы этому человеку.

11. Если бы мне пришлось говорить с руководителем самого высокого ранга, то я:

а) не смог бы смотреть ему в глаза;

б) чувствовал бы себя неловко;

в) слегка бы нервничал;

г) был бы рад встрече.

12. Если подчиненный попросит меня оказать ему любез;

ность, то я:

а) один раз выполню просьбу, а другой раз — нет;

б) почувствую себя неловко, если не окажу любезность;

в) никогда не стану оказывать никаких любезностей, чтобы не создавать прецедента;

г) всегда пойду навстречу.

Ключ для подсчета очков Поставьте по одному очку за каждый правильно выбранный Вами ответ:

1а; 2в; 3б; 4 г; 5 г; 6а; 7в; 8в; 9в; 10в; 11 г; 12а.

Ваш потенциал менеджера измеряется так.

Если Вы набрали от 10 до 12 очков — «отлично»;

8, 9 очков — «хорошо»;

6, 7 очков — «удовлетворительно»;

менее 6 очков — «плохо».

ФИНАНСОВЫЙ.

МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Дать общее представление об основных правилах финансиро;

вания предприятий.

Осветить порядок ведения бухгалтерского учета.

Дать определение балансовой политики предприятия.

Определить основные цели составления финансовой отчет;

ности.

Представить порядок проведе;

ния анализа годового отчета.

Охарактеризовать стратегию заработной платы на предпри;

ятии.

КЛЮЧЕВЫЕ финансирование, платежеспособность, СЛОВА рентабельность, бухгалтерский учет, балансовая политика, активы и пасси;

вы, финансовая отчетность, годовой отчет, анализ баланса, прибыль, ин;

фляция, ликвидность.

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ Финансовая и бухгалтерская функции являются основными элементами контроля работы и расширения деятельности пред;

приятия. При решении организационных вопросов необходимо постоянно обращаться к сведениям относительно различных ви;

дов издержек для того, чтобы всякий раз убеждаться в правиль;

ности организационных мероприятий, которые ведут к повыше;

нию производительности.

Поскольку для некоторых руководителей малых предприя;

тий финансовые и бухгалтерские методы могут показаться сложными и не совсем понятными, нет необходимости подробно излагать вопросы такой узкой специализации. Однако следует показать, каким образом через расчеты, балансы, анализ дохо;

дов и расходов система управления фирмой может постоянно по;

лучать информацию о результатах ее деятельности и определять общее направление политики, а также принимать отдельные решения относительно постоянно изменяющихся внешних и внутренних факторов развития предприятия.

Ввиду важности причастности финансового управления к процессам производства и реализации продукции данное на;

правление менеджмента является одной из главных забот пред;

принимателя, который должен располагать развитой финансо;

вой и бухгалтерской организацией, обеспечивающей четкую разработку и достаточно быстрое получение структурных сведе;

ний с целью принятия эффективных управленческих решений.

В управлении финансами коммерческого предприятия доми;

нирует ряд общих правил:

· Принцип финансового соотношения сроков («золотое бан;

ковское правило"). Получение средств и их использование должно происходить в установленные сроки и на опреде;

ленные цели. Так, недостаток в собственных оборотных сред;

ствах может быть покрыт за счет краткосрочных ссуд, а капитальные вложения могут быть проведены за счет долго;

срочных кредитов.

· Принцип платежеспособности. Финансирование должно обеспечивать платежеспособность в любое время.

· Принцип рентабельности капиталовложений. Для любых капиталовложений необходимо выбирать наиболее дешевые способы финансирования. Заемный капитал можно привле;

кать лишь тогда, когда это повышает рентабельность соб;

ственных средств.

· Принцип сбалансированности рисков. Особенно рискован;

ные капиталовложения необходимо финансировать за счет собственных средств.

· Принцип приспособления к потребностям рынка. Очень важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов.

· Принцип предельной рентабельности. Следует выбирать те капиталовложения, которые дают максимальную, пре;

дельную рентабельность.

При ознакомлении с системой финансирования предприятий нужно иметь в виду, что все планирование ориентируется на цели предприятия — получение прибыли. Под прибылью пони;

мается чистая прибыль, за вычетом налогов. Поэтому при со;

ставлении финансовых планов руководство предприятия учиты;

вает как налоговую систему, так и возможности уменьшения налогового бремени.

ВЕДЕНИЕ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА Ведение бухгалтерского учета является важнейшей состав;

ной частью системы управления предприятием. Система бух;

галтерского учета включает в себя:

· документальное оформление происходящих в хозяйствен;

ной жизни предприятия событий;

· осуществление расчетов;

· составление финансовой, налоговой и статистической отчет;

ности.

Системы бухгалтерского учета различных стран мира базиру;

ются на использовании единых методических приемов (спосо;

бов), важнейшим из которых является способ двойной записи.

Использование двойной записи позволяет получить информа;

цию не только об имуществе предприятия, но и об источниках его образования, т. е. об активах и пассивах.

Учет активов и пассивов. Эти данные показываются в балан;

се как минимум один раз в год. На большинстве предприятий за;

падных стран баланс и отчетность по прибыли и убыткам чаще составляют ежеквартально, а в отдельных случаях — даже еже;

месячно.

Учет всех доходов и прибылей. Этот показатель есть не что иное, как разность между расходами и доходами, которая рас;

считывается не реже одного раза в год при определении прибы;

лей и убытков. Однако такой учет доходов и прибылей необхо;

димо вести регулярно: ежемесячно или даже ежедневно.

(с помощью ЭВМ). Только эти данные позволяют умело проана;

лизировать изменения, происходящие в финансовом положении предприятия, и своевременно отреагировать на них.

Выполнение расчетов. С помощью расчетов устанавливаются все виды расходов (издержек) в зависимости от того, где они воз;

никают (на каких изделиях или на каких видах услуг). Они по;

зволяют знать, какие виды затрат возникают на самом предпри;

ятии.

Составление финансовой, налоговой и статистической отчет;

ности является завершающей стадией учетного процесса.

Финансовая отчетность чаще всего включает в себя:

· баланс предприятия;

· отчет о финансовых результатах (прибыли и убытках).

Баланс предприятия и отчет о прибыли и убытках являют;

ся основными формами финансовой отчетности.

Баланс составляется на основе информации, содержащейся на счетах бухгалтерского учета и представляет собой документ, в котором средства (имущество) предприятия и его источники.

(капитал) показываются в сгруппированном и обобщенном виде по состоянию на какую-либо дату (обычно на 1 число месяца).

Отчет о прибыли и убытках позволяет дать более полную ин;

формацию о доходах и расходах предприятия, т. е. отвечает на вопрос, как получен тот или иной финансовый результат, а так;

же его общую величину.

Налоговая отчетность предполагает составление различных документов (деклараций, справок, расчетов) о начисленных и перечисленных налогах и обязательных платежах в соответ;

ствии с налоговым законодательством.

Статистическая отчетность предусматривает составление документов, которые передаются в статистические органы.

ЦЕЛИ СОСТАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Цели составления баланса предприятия, расчета его прибы;

лей и убытков — с одной стороны, проверить идентичность всех активных и пассивных счетов (дебета-кредита), с другой — по;

лучить количественные данные о деятельности предприятия.

Современный баланс и отчетность по прибылям и убыткам носят характер всестороннего учета деятельности и развития предприятия в истекшем году и определения его перспектив на ближайшее будущее.

Цель такого учета тесно взаимосвязана с характером инфор;

мации, которую требуется от него получить, а именно, это ото;

бражение:

· в абсолютных цифрах капитала и имущества предприятия.

(балансовый итог);

· структуры капитала и имущества (баланс);

· чистых собственных средств (собственный капитал);

· изменений собственного капитала в течение одного периода.

Чем же вызвана необходимость получения подобной инфор;

мации? Это обусловлено потребностями в ней:

· руководства предприятия;

· собственника;

· государства (финансовых органов);

· кредиторов и т. д.

Мотивы каждой из перечисленных сторон могут существенно различаться. Так, руководство требует информацию в интересах обеспечения умелого руководства предприятием, собствен;

ник — для контроля за деятельностью руководства, финансовые органы — для проверки соблюдения финансовых законов. Кре;

диторы же хотят проверять платежеспособность предприятия в качестве гарантии соблюдения их требований и т. п. В принци;

пе, можно сказать, что основным, доминирующим мотивом яв;

ляется защита собственных интересов.

БАЛАНСОВАЯ ПОЛИТИКА Под балансовой политикой понимается осознанное оформ;

ление баланса в рамках существующих законов при соблюдении общепринятых принципов составления годового отчета. Это по;

нятие включает в себя также меры по изменению структуры ка;

питала и размера прибыли за день до составления баланса, про;

водимые с целью оказать влияние на баланс.

Как правило, цель балансовой политики — преднамеренное занижение размера прибылей (разумеется, в рамках возможнос;

тей налогового законодательства) для того, чтобы уменьшить бремя налогов или величину дивидендов акционерам и тем са;

мым расширить резервный капитал.

xEB58.

x017E.

x00A8.

" .

x02DC.

¼.

¾.

Ae.

x00F0.

oe.

x017E.

" .

¾.

TH.

" .

x02DC.

x00A8.

TH.

x00B4.

" .

x00AA.

x02C6.

x02DC.

Oe.

gd.

x6467×2728%x1C00ко нередко руководство предприятия умышленно увели;

чивает размер прибылей в балансе, чтобы не показывать плохое финансовое состояние предприятия. Обычно это достигается пу;

тем ликвидации скрытых резервов, понижения завышенной оценки выпуска годовой продукции или складских запасов сы;

рья, отказа от формирования необходимого резервного капита;

ла для покрытия сомнительных требований и т. п. Так, банки предпочитают отражать в своем балансе высокие ликвидные средства, которые они накапливают на день составления балан;

са. Такой прием называется «декорацией витрин» (экстерн-ба;

лансом, или внешним балансом).

Внутренние балансы и отчетность по прибылям и убыткам составляются по другим критериям. Они не обязательно соот;

ветствуют тому, чего требуют от них налоговые законы. Обычно внутренние балансы отражают истинное финансовое положе;

ние предприятия и служат информацией для руководства. Их главная цель — анализ ликвидности, поскольку предприятия гибнут скорее от нехватки ликвидных средств, чем по другим причинам.

Стоит ли говорить о том, что когда речь заходит о получении банковского кредита или во время ведения переговоров о повы;

шении цен, а также заработной платы не грех, как говорится, и.

«приукрасить» баланс в том или ином направлении.

Ведение балансовой политики — не преступление. Она реа;

лизуется в рамках действующих коммерческих и налоговых законов. При этом учитываются также правила оценки и прин;

ципы составления баланса. Но нельзя упускать из виду того, что тогда как любое занижение прибыли в один период ведет к ее увеличению в дальнейшем, преднамеренное завышение по;

казателей баланса, наоборот, ведет к их ухудшению в после;

дующие годы.

Итогом проведения в жизнь мер балансовой политики мо;

жет быть:

· прямое воздействие на годовые итоги;

· косвенное воздействие на годовые итоги;

· манипулирование итогами года без прямых или косвенных последствий;

· материальное изменение структуры имущества или капитала;

· лишь формальное изменение структуры имущества или ка;

питала.

Технические приемы ведения балансовой политики заключа;

ются в перенесении прибылей на срок:

· более поздний (досрочное занесение их в счета затрат и рас;

ходов или включение доходов в счета с задержкой);

· более ранний (включение затрат и расходов в счета с задерж;

кой или досрочное занесение в счета доходов).

КАК ЧИТАТЬ ГОДОВОЙ ОТЧЕТ Годовой отчет, баланс и отчетность по прибылям и убыткам являются отчетом о деятельности предприятия в истекшем году, показанным в конкретных цифрах. Поэтому анализ баланса —.

это одновременно и анализ деятельности фирмы, поскольку го;

довой отчет становится, как правило, единственным источни;

ком информации.

Данный анализ проводится для того, чтобы получить ответы на такие вопросы:

· какова реальная стоимость предприятия и его акций;

· как соблюдаются налоговые и коммерческие законы (в этом заинтересованы финансовые органы);

· как оценивается деятельность руководства (это представля;

ет интерес для членов наблюдательного совета, акционеров и т. п.).

Задача анализа баланса — получить информацию о финан;

совом положении предприятия, его рентабельности и общей по;

литике. Анализ баланса позволяет:

· ограничиваться проверкой баланса и отчетности по прибы;

лям и убыткам одного (обычно истекшего) года;

· сопоставлять его с балансами других предприятий той же области экономики;

· сравнивать его с балансами прошлых лет одного и того же предприятия;

· сравнивать его с заранее разработанным плановым балан;

сом одного и того же предприятия.

Для объективного и корректного анализа, кроме общих зна;

ний в области управления предприятием, необходимы также знания экономической ситуации на основных рынках предпри;

ятия, деятельности конкурентов, а также отрасли хозяйства, к которой относится данное предприятие, общей конъюнктуры рынка, сезонных колебаний и т. п.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ АНАЛИЗА БАЛАНСА.

СТРУКТУРНЫЕ ЦИФРЫ И ГРУППИРОВКА ИМУЩЕСТВА И КАПИТАЛА Чтобы улучшить сопоставимость баланса, необходимо пред;

варительно обработать содержащуюся в нем цифровую инфор;

мацию.

Для этого существуют такие методы:

· процентный;

· относительный;

· метод индексации.

При использовании процентного метода отдельные позиции баланса сопоставляются в процентном отношении с балансовым итогом. Относительный метод позволяет показать изменения в абсолютных цифрах за проанализированный период. При ис;

пользовании метода индексации итог по отдельным позициям баланса одного года принимается за 100, а итог по соответствую;

щим позициям последующих лет измеряется в процентном от;

ношении к исходной базе.

Как правило, при анализе баланса сначала исследуются вид и структура имущества (основных средств), а также соотношение между отдельными его частями. Актив баланса показывает, как были использованы имеющиеся средства, а пассив отражает пути, по которым средства получают. На первом этапе анализа баланса изучают соотношение между оборотными средствами и основным капиталом. При этом необходимо иметь в виду, что показанный в балансе основной капитал не всегда позволяет сделать вывод об истинном положении, так как зависит от про;

водимой политики амортизационных списаний, т. е. не отража;

ет скрытые резервы.

Показанный в балансе оборотный капитал более точно отра;

жает реальное положение, так как оборачивается быстрее, чем основной, и поэтому скорее дает объективные показатели.

Анализ капитала баланса дает возможность увидеть методы и проблемы финансирования предприятия. Структура капита;

ла, т. е. соотношение между собственными и заемными сред;

ствами, сама по себе, как правило, недостаточно показательна.

Только соотношение между структурами имущества и капитала позволяет проанализировать целесообразность финансирования и возникающие при этом проблемы.

Основная цель такого анализа — выявить, в какой степени использование капитала (капиталовложения) соответствует тому, чтобы высвобождение вложенных средств (деинвестиция) через продажу (сбытовую деятельность) позволяло заблаговре;

менно и своевременно осуществлять оплату (амортизацию) чу;

жого капитала.

По традиционно сложившемуся мнению это означает, что ос;

новной капитал и часть оборотного («железные резервы») следу;

ет финансировать за счет долгосрочных средств, т. е. за счет соб;

ственного капитала или долгосрочных кредитов.

Но это старое правило не всегда соответствует истине. Опре;

деленную часть основных средств можно финансировать и за счет краткосрочных заемных средств, но при условии, что есть надежда на их быструю амортизацию. Точно так же краткосроч;

ными заемными средствами (кредитами поставщиков) можно финансировать даже «железные резервы» оборотных средств, правда, при условии, что они будут постоянно возобновляться теми же самыми или другими поставщиками.

Важными индикаторами при обсуждении капиталовложений являются «покрытие долгов» и «ликвидность».

В понятие «покрытие долгов» входит сопоставление имуще;

ства, рассматриваемого в зависимости от степени его возможной реализации, а также обязательств, рассматриваемых по степени срочности. При этом различаются три степени покрытия долгов.

1. Степень немедленного покрытия долгов Немедленно реализуемое имущество Ч 100%.

Не терпящие отлагательств срочные долги + Краткосрочные затраты наличными.

2. Степень покрытия краткосрочных долгов Быстро реализуемое имущество Ч 100%.

Краткосрочные и срочные долги + Краткосрочные затраты наличными.

3. Степень покрытия среднесрочных долгов Быстрои относительно быстро реализуемое имущество Ч 100%.

Срочные и относительно срочные долги + Краткосрочные затраты наличными Под термином «ликвидность» понимается способность вовре;

мя оплатить предстоящие долги. При этом сопоставляются иму;

щественные средства, разбиваемые по степени их реализации.

Различаются такие коэффициенты ликвидности (или сте;

пени покрытия имущественных средств).

1. Степень покрытия денежной наличности Наличные средства Ч 100%.

Краткосрочные долги + Краткосрочные потребности в ликвидных средствах.

2. Степень покрытия денежной наличности и легкореали;

зуемых ценных бумаг Сумма наличных средств и легкореализуемых ценных бумаг Ч 100%.

Краткосрочные долги + Краткосрочные потребности в ликвидных средствах.

3. Степень покрытия финансового имущества Сумма наличных средств и краткосрочных требований Ч 100%.

Краткосрочные долги + Краткосрочные потребности в ликвидных средствах.

4. Степень общего покрытия Сумма свободного имущества и кредитных резервов Ч 100%.

Краткосрочные долги + Краткосрочные потребности в ликвидных средствах АНАЛИЗ ПРИБЫЛЕЙ При анализе прибыли в первую очередь используются такие показатели, как рентабельность капитала и рентабельность оборота.

Рентабельность капитала Данный показатель представляет собой соотношение между вложенным в предприятие капиталом и его прибылью. Рента;

бельность капитала рассчитывается так:

Прибыль Ч 100%.

Капитал Под прибылью здесь понимается разница между расходами и доходами.

Различаются такие виды рентабельности капитала.

1. Рентабельность номинального собственного капитала.

Под номинальным собственным капиталом понимается акцио;

нерный капитал по уставу предприятия. Его рентабельность рассчитывается по формуле Прибыль Ч 100%.

Акционерный капитал (номинальный собственный капитал).

2. Рентабельность собственного капитала по балансу. Под собственным капиталом по балансу понимается суммарная ве;

личина номинального собственного капитала, резервных фон;

дов и переноса прибылей за вычетом переноса убытков. Рента;

бельность такого капитала рассчитывается так:

Прибыль Ч 100%.

Собственный капитал по балансу.

3. Рентабельность суммарной величины капитала по ба;

лансу. В это понятие входят величина собственного капитала по балансу и величина заемного капитала. Такая рентабельность рассчитывается по формуле Прибыль + Интересы на заемный капитал.

Собственный капитал по балансу + Заемный капитал.

4. Рентабельность имущества, необходимого для предпри;

ятия. Под имуществом, необходимым для предприятия, пони;

мается все имущество, которое служит реальным целям пред;

приятия и оценивается по текущим ценам. Его рентабельность рассчитывается так:

Прибыль Ч 100%.

Имущество, необходимое для предприятия.

5. Рентабельность капитала, необходимого для предприя;

тия. Здесь имеется в виду имущество, необходимое для пред;

приятия, за исключением кредитов поставщиков и затрат кли;

ентов. Такая рентабельность вычисляется по формуле Прибыль Ч 100%.

Капитал, необходимый для предприятия Рентабельность оборота Рентабельность оборота — это соотношение между прибылью и размером оборота. Она рассчитывается так:

Прибыль Ч 100%.

Оборот В этом случае надо иметь в виду, что существует соотношение между рентабельностями капитала и оборота: число оборотов, т. е.

оборот: капитал, позволяет определить и рентабельность оборота.

Пример:

Акционерный капитал.

Оборот.

Прибыль.

Число оборотов акционерного капитала:

= 3.

Рентабельность капитала:

90 000×22C5 100%.

= 45%.

Рентабельность оборота:

90 000×22C5 100%.

= 15%.

Рентабельность капитала можно рассчитать и другим путем:

Рентабельность оборота Ч Число оборотов капитала =.

= 15% Ч 3 = 45%.

Данный пример показывает, что вложенный капитал обора;

чивается три раза в год, его рентабельность составляет 45%, а средняя прибыль достигает 15% оборота.

При анализе годового отчета необходимо учитывать также последствия от воздействия инфляции на финансовое положе;

ние предприятия. Прямые последствия заключаются в том, что при проведении расчетов их следует включать в амортизацию оборудования не по старой закупочной цене, а исходя из его дей;

ствительной (вновь созданной) стоимости. Поэтому размер соб;

ственных средств предприятия должен повышаться в большей степени, чем индекс инфляции. При этом следует учитывать, что инфляция может оказывать и положительное воздействие, поскольку при этом долги не увеличиваются, а их реальная сто;

имость с каждым годом будет уменьшаться на показатель инф;

ляции.

При проведении подобных анализов нельзя не учитывать об;

щей конъюнктуры, сезонных колебаний, прежде всего в той от;

расли хозяйства, к которой относится анализируемое предприя;

тие. Баланс предприятия должен рассматриваться на фоне балансовой картины конкурентов.

В странах, где налоги высоки, очень сложно накапливать фи;

нансовые средства для увеличения собственных средств. Поэто;

му фирмы там, как правило, имеют небольшие резервы, зато ра;

ботают, используя крупные долгосрочные кредиты. Фирмам это выгодно, поскольку проценты от этих кредитов, будучи расхода;

ми, уменьшают их прибыль, а тем самым и налог (в то же время прибыль от собственного капитала облагается полной налоговой ставкой). К тому же оплата долгов и выплата процентов на них уменьшаются вследствие инфляции.

Степень задолженности можно также проверить. Для этого используются такие соотношения:

Заемный капитал Коэффициент задолженности =.

;

Собственный капитал Заемный капитал Индекс финансовой напряженности =.

Общая сумма капитала При анализе деятельности промышленных и торговых пред;

приятий не следует обходить вниманием также производитель;

ность труда рабочих и служащих. При этом используются та;

кие показатели:

на производстве —.

Оборот.

Количество рабочих часов в торговых фирмах —.

Оборот.

Численность сотрудников в розничной торговле —.

Оборот.

Торговые площади СТРАТЕГИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ Существующие системы распределения прибыли не учитыва;

ют того, что производительность труда работников даже в преде;

лах одного коллектива имеет различные показатели. В этой связи представляется целесообразным ввести определенную систему заработной платы, в основе которой будет лежать оценка знаний и профессиональных навыков работника.

При таком подходе обеспечивается взаимосвязь между став;

ками заработной платы и опытом работы, в то время как тради;

ционный подход заключается в попытке увязать заработную плату с занимаемой должностью или конкретной работой.

Различают два основных вида заработной платы в зависи;

мости от квалификации. Первый, или односторонний, учитывает знания и опыт работника применительно к его узкой специали;

зации и конкретной работе, которую он регулярно выполняет.

Второй (многосторонний) более прогрессивен, однако не очень распространен. Он учитывает потенциально возможное коли;

чество видов работ (профессий), которые работник мог бы вы;

полнять (совмещать) в пределах одной организации. Такой вид оплаты наиболее интересен, поскольку позволяет существенно повысить производительность труда.

Главные достоинства данной системы оплаты труда, в основе которой лежит оценка квалификации, состоят в том, что ее ис;

пользование дает ряд значительных преимуществ:

· достигается большая гибкость при выборе работниками ви;

дов работы, которыми они хотели бы заниматься;

· сокращаются штаты сотрудников за счет привлечения к работе людей, способных выполнять поручения, которые тре;

буют широкой квалификации; такие работники более чув;

ствительны к требованиям перемен и более прагматичны;

· улучшаются оперативная связь и удовлетворенность работой.

Недостатки системы оплаты труда за квалификацию за;

ключаются в том, что ее внедрение сопряжено с увеличением затрат в трех производственных сферах — управлении, найме и переподготовке кадров. Основными стадиями внедрения дан;

ной системы являются:

· подготовительная работа — сбор достаточного методичес;

кого материала, который бы описывал существующие сис;

темы заработной платы за квалификацию;

· анализ осуществимости — тщательное изучение целесооб;

разности перехода на новую систему заработной платы до решения конкретных вопросов относительно ее разработки.

Для этого необходимо создать рабочую группу, в которую должны входить старший менеджер, глава учетного аппара;

та компании, директор или заведующий по кадрам и три других ответственных лица;

· разработка системы;

· внедрение системы. Рабочая группа должна подготовить до;

кумент, в котором в концентрированной форме были бы пе;

речислены основные моменты функционирования данной си;

стемы. После одобрения новая программа заработной платы должна быть доведена до всех работников компании с изло;

жением положений, касающихся концепции и принципов функционирования этой системы;

· оценка. Важно, чтобы процесс контроля и оценки функцио;

нирования системы был необратим.

Многие компании считают, что действующие программы за;

работной платы не отвечают современным производственным отношениям. При выработке стратегии в области оплаты труда необходимо четко представлять себе, в каком размере и в какой форме — наличными, акциями, отсроченными платежами — сле;

дует осуществлять выплаты заработной платы. Стратегию зара;

ботной платы необходимо рассматривать в строгом соответствии с целями, ресурсами, потребностями и уровнем корпоративной культуры фирмы (компании). Существует несколько методов выработки стратегии заработной платы.

«Самоокупаемый» метод используется рядом частных ком;

паний и организаций и довольно редко встречается в государ;

ственном секторе. Его характерная особенность состоит в том, что он не предусматривает ни премий, ни распределения прибы;

ли. Сотрудники всех уровней в одинаковой степени подпадают под действие инструкций.

Традиционный метод распространяется обычно на работни;

ков низшего административного звена. Программой заработной платы предусмотрены в этих случаях как оклады, так и часовые ставки, а также дополнительные выплаты в размере до 10% об;

щего заработка. Частично может применяться система распре;

деления прибыли, программа 401(k), согласно которой работни;

ки имеют право перечислять долю заработной платы в пенсион;

ный фонд, снижая размеры облагаемых налогами заработка и сбережений.

Метод риска применяется преимущественно при расчетах с работниками банковско-кредитных учреждений, где уровень за;

работка определяется в соответствии с итогами за год, причем основную часть выплат составляют дополнительные выплаты наличными деньгами.

«Мега"-метод перспективного премирования ставит целью исправить основные недостатки традиционных форм заработной платы, главным из которых является игнорирование долгосроч;

ных результатов. При данной системе оплаты работники высше;

го звена управления получают премии по перспективным пока;

зателям в виде акционерных опционов, акций с отсроченным платежом, дивидендов и т. д. Размеры этих премий значительно превышают традиционные размеры заработной платы и прочно увязывают вопросы оплаты с реализацией перспективных пла;

нов. Акции с отсроченной выплатой дивидендов в отличие от ак;

ционерных опционов действительно гарантируют получателям дивидендов их выплату.

Метод свободного колебания уровня заработной платы заключается в замораживании заработной платы на одном уров;

не (например, среднем по компании). В случае падения произво;

дительности труда работникам выплачивается только размер среднего (замороженного) уровня. При этом создается специаль;

ный фонд поощрения, размеры которого напрямую связаны с финансово-экономическими показателями компании. Если уве;

личение производительности намного превышает ожидаемый уровень (определяется на основе как внешних, так и внутренних факторов), размеры фонда могут значительно превышать пре;

дельные нормы. Разновидностью данного метода является про;

грамма участия в прибылях.

Метод участия в акционерном капитале подразумевает распределение обычных акций в виде премиальных выплат.

Цель данного метода — приобщить работников всех уровней к управлению делами фирмы, где они работают и чувствуют себя владельцами.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ.

1. Назовите основные принципы финансового менеджмента.

2. Перечислите основные составляющие системы бухгалтерского уче;

та на предприятии.

3. Дайте определение понятия «балансовая политика».

4. Для чего проводится анализ баланса?

5. Назовите основные составляющие анализа прибылей.

6. Охарактеризуйте основные стадии внедрения системы заработной платы на предприятии.

ИСТОЧНИКИ.

1. Хоейер В. Как делать бизнес в Европе. — М., 1992.

2. Франсуа А. Справочное руководство по вопросам организации: Пер.

с франц.: В 2 т. — Париж, 1985. — Т. 2.

3. Труд и социальные вопросы: Зарубежный опыт // Экспресс-инфор;

мация ВЦП. — 1991. — Вып. 4(172).

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ КАК РАЗВИВАЕТСЯ ВАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ?

Из ответов на этот тест каждому менеджеру и специалисту станет понятно, в какой мере его предприятие или подразделе;

ние нуждается в организационном развитии.

Ключ для подсчета очков Ответьте на приведенные вопросы, проставляя «+» в соответ;

ствующей графе ответов. После чего сложите по графам набран;

ное Вами количество «+».

Если Вы набрали максимальное количество очков по графе.

«Нет», т. е. 21, — это суперрезультат. Чем большее количество очков Вы набрали по первым двум графам, тем лучше, тем выше степень зрелости Вашего предприятия. Чем больше очков по последующим графам, тем выше степень опасности.

Ответ Гипотетическая ситуация.

«Нет» «Скорее «Скорее «Да».

(вопрос) нет".

да".

1. В случае срывов, неудач, брака, нарушений в ходе производ;

ства всегда идет активный поиск виновных Ответ Гипотетическая ситуация.

«Нет» «Скорее «Скорее «Да».

(вопрос) нет".

да".

2. Многие сотрудники на линей;

ных или штабных постах стремят;

ся обезопасить себя с помощью докладных записок и прочих бумаг.

3. Доступ к информации опреде;

ляется уровнем положения сотруд;

ника, а не его функциями.

4. Нет ясности, какие цели ста;

вит перед собой предприятие.

(институт, отдел, подразделение).

Многим цели неизвестны.

5. Если допущена ошибка, об этом узнает не виновный в этом работ;

ник, а его начальник или коллега.

6. Господствует «отдельский эгоизм».

7. Сотрудники редко отождест;

вляют себя с принятыми решени;

ями. Скорее, они воспринимают эти решения не как «свои», а как направленные против них: «Что эти там, наверху, не видят, что ли, куда все это ведет?».

8. Спокойно и планомерно за;

няться собственной работой уда;

ется только после окончания ра;

бочего дня. В течение дня всегда находится что-то более важное, чем собственная работа.

9. Большинство руководителей не стремятся к тому, чтобы управ;

ление строилось на коллективной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают.

«ясную» систему «приказ — под;

чинение".

Ответ Гипотетическая ситуация.

«Нет» «Скорее «Скорее «Да».

(вопрос) нет".

да".

10. Когда речь заходит о руковод;

стве предприятия или штатных ру;

ководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху».

11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей.

12. Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего безрезультатно. Речь в основном идет не о существе вопроса, а о борьбе самолюбий.

13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязаннос;

тями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, на основе каких кри;

териев оценивается его труд.

14. Трудно и почти бесперспек;

тивно выдвигать и «пробивать» но;

вые идеи и предложения по совер;

шенствованию технологических процессов.

15. Энтузиазм в работе — редкость.

16. В принципе, есть два вида ра;

ботников: «старики» (люди «перво;

го призыва", «пионеры»), которые работают на предприятии со дня основания, и «новички».

17. Многие работники «окапыва;

ются", используя коллективный до;

говор, режим рабочего времени и должностные инструкции. Они бдительны в отношении своих прав.

18. Работа оценивается чаще всего на основе эмоций и поверхностных наблюдений Ответ Гипотетическая ситуация.

«Нет» «Скорее «Скорее «Да».

(вопрос) нет".

да".

19. Многие работники задают себе вопрос: зачем они учились, если нет возможности применить собст;

венные знания. Они не могут пока;

зать, на что они способны.

20. Сознание того, что потери вре;

мени и некачественная работа угро;

жают интересам предприятия и в конечном счете, самим работни;

кам, не часто находит проявление.

21. Большинство работников не хотят коллективного управле;

ния. Они хотят четко знать направ;

ления развития предприятия, на котором работают; получать по;

ручения и не переживать, что они будут оценены как выполненные не на должном уровне КАДРОВЫЙ.

МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Дать определение понятий «кадро;

вый менеджмент", «менеджмент персонала».

Представить управление персона;

лом как эффективную подсистему менеджмента малого бизнеса.

Показать этапы развития менеджмента персонала.

Охарактеризовать профессию менеджера персонала как одну из ключевых в системе управле;

ния предприятием.

Дать краткое описание форм и методов управления персо;

налом.

КЛЮЧЕВЫЕ кадровый менеджмент (менеджмент СЛОВА персонала), управление персоналом, кад;

ровая политика, планирование челове;

ческих ресурсов, профориентация, наем, отбор, подготовка, адаптация, оценка, аттестация, ротация, деловая карьера, управление дисциплиной, текучесть пер;

сонала, менеджер персонала.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИСТЕМА Термин «кадровый менеджмент» трактуется довольно широ;

ко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным.

В общем можно сказать, что это система текущего и перспектив;

ного планирования, прогнозирования, организации и развития персонала с целью создания высокопроизводительных и конку;

рентоспособных фирм. Другими словами, кадровый менедж;

мент — это система планирования, организации, мотивации и контроля персонала, необходимая для формирования и дос;

тижения целей предприятия.

Разработки кадрового менеджмента нацелены на то, чтобы работники могли использовать весь свой потенциал, все имею;

щиеся возможности для повышения производительности труда и качества работы, были заинтересованы в получении пред;

приятием максимальной прибыли. Поэтому главное в кадро;

вом менеджменте — умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня с целью последо;

вательного улучшения экономических результатов деятельнос;

ти организации. Решить данную задачу — основная цель кадро;

вого менеджмента.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

I. 1880−1920 гг. Этот этап характеризуется резким увеличени;

ем численности промышленных рабочих, малым опытом исследо;

ваний и низкой квалификацией исследователей. Основной девиз этого периода: «Твои успехи зависят только от тебя самого!».

Господствуют классические теории организации (Ф. Тейлора и Г. Файоля), которые исходят из производительности труда ра;

бочего и соответствующей оплаты; их цель — упростить методы труда и приспособить к этому имеющиеся средства, что должно дать высокие результаты. Предприятие рассматривается как единое целое, связанное жесткой иерархией. Особое внимание уделяется роли организаторов производства, которые осуществ;

ляют надзор за качеством и обслуживанием оборудования, опре;

деляют время работы машин и работников, расходы на оборот;

ные и основные средства, следят за строгим соблюдением трудо;

вой дисциплины.

II. 1930−1960 гг. Этот период связан с созданием государ;

ственных социальных программ, увеличением влияния филосо;

фии «человеческих отношений» (работы Е. Мейо), незначитель;

ной связью между работниками социальных и психологических служб фирм и корпораций с линейными менеджерами.

Упор в кадровом менеджменте делается на оптимизацию ус;

ловий труда, развитие неформальных отношений в структуре организации, вовлечение работников в процесс принятия реше;

ний по производственным проблемам.

III. С 60-х годов человеческому фактору придается все большее значение. Сегодня в управлении кадрами в американских компа;

ниях, например, заняты высококвалифицированные специалисты.

(85%), а руководитель социально-психологической службы ком;

пании обычно занимает должность ее вице-президента.

Неоклассические теории организации (Хикс, Джулет и др.).

исходят из возрастающей роли человека в процессе производ;

ства и в обществе, а также учитывают такие основные моменты, как мотивы, неформальная организация, коммуникация, учас;

тие, научно обоснованный менеджмент человеческих ресурсов.

При этом производственная организация рассматривается как сложная социотехническая система, включающая материаль;

ный (сырье, оборудование, технологии) и человеческий факторы при определяющей роли последнего.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимо;

связанных этапов:

· создание эффективной системы кадровой работы на про;

изводстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры служ;

бы персонала;

· выработка фирменной кадровой политики, основных прин;

ципов и методов стратегического и оперативного управле;

ния персоналом;

· планирование человеческих ресурсов: разработка плана ка;

чественного удовлетворения потребности в кадрах;

· профориентация, наем и отбор персонала: знание и эффек;

тивное использование всех существующих источников удо;

влетворения потребности в кадрах, разработка профессио;

грамм и методов профессионального отбора;

· адаптация и обучение: введение принятых работников в ор;

ганизацию, разработка и осуществление программ профес;

сионального обучения и повышения квалификации;

· оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, раз;

работка методик оценки и доведение их до работников, про;

ведение регулярных аттестаций;

· управление деловой карьерой: разработка и реализация про;

грамм, направленных на развитие способностей и повыше;

ние эффективности труда менеджеров и специалистов;

· управление дисциплиной и текучестью персонала: разра;

ботка структуры заработной платы и системы льгот, про;

грамм ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;

· организация кадрового делопроизводства на основе исполь;

зования современной электронно-вычислительной техники.

ПРОФЕССИЯ — МЕНЕДЖЕР ПЕРСОНАЛА Повышение роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджера по кадрам, т. е. профессионального уп;

равляющего, высококвалифицированного специалиста по рабо;

те с персоналом, проблемы подготовки и обеспечения непрерыв;

ного образования которого встали сегодня особо остро.

Новые условия хозяйствования предъявляют и новые требо;

вания к менеджеру персонала: целенаправленность, масштаб;

ность, коммуникативность, способность анализировать и ре;

шать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации, творческое на;

чало и компетентность, организаторские способности. От персо;

нал-менеджера требуются достаточно глубокие знания в области техники и технологии конкретного производства, организации и мотивации труда, трудового законодательства, психологии и со;

циологии труда и управления, производственной педагогики, организации современного делопроизводства. Ему необходимы прочные навыки эффективного общения с людьми, проведения различных тестов, использования информационно-вычислитель;

ной техники и др. При этом менеджер по кадрам является глав;

ным носителем и распространителем предпринимательской культуры фирмы, что требует от него высокоразвитых нрав;

ственно-психологических качеств.

СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА В современных условиях наиболее важными функциями кадровых служб являются реализация фирменной кадровой политики, развитие персонала, планирование человеческих ре;

сурсов, подбор кадров и их адаптация, консультирование линей;

ных менеджеров по кадровым вопросам, организация оплаты труда, оценка и расстановка кадров, организация обучения и по;

вышения квалификации персонала, решение социальных задач и правовых проблем, контроль дисциплины, обеспечение здоро;

вья и безопасности работников. Обычно структура кадровых служб включает подразделения организации труда, найма и от;

бора персонала, социального развития и подготовки кадров.

Кадровые службы западных фирм и корпораций представля;

ют собой довольно крупные подразделения, а статус работников по кадрам там весьма высок. Например, в фирмах ФРГ на 130-.

150 работников приходится сегодня один сотрудник кадровой службы, а в США доля таких специалистов в общей численнос;

ти занятых в 1994—1995 гг. увеличилась с 14,6 до 15%.

По мнению ряда экспертов, будущие высшие администра;

торы — это выходцы из сферы управления человеческими ре;

сурсами. Так, известный специалист по социальному прогнози;

рованию Джон Нейсбит заявил: «Мы прошли через этапы, отражающие действительно важные моменты: вначале инже;

неры становились высшими административными работника;

ми; затем был период, когда на эти посты назначались лица, вышедшие из сферы маркетинга; был даже период, когда «на;

верх" поднимались юристы и финансисты. Теперь мы продви;

гаемся к периоду, когда специалисты по управлению челове;

ческими ресурсами станут высшими административными ра;

ботниками, потому что для этого сложились благоприятные ус;

ловия и наступил критический момент".

Президент Общества по вопросам управления человеческими ресурсами США Рональд К. Пиленцо считает, что управление пер;

соналом может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организаций, особенно в ближайшие 10−20 лет, в связи со значительным возрастанием глобальной конкуренции.

ФИРМЕННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Организация управления человеческими ресурсами выраба;

тывается на основе концепции развития предприятия, состоя;

щей из трех частей: производственной, финансово-экономичес;

кой и социальной (кадровой политики предприятия).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отноше;

нием предприятия к внешнему окружению (рынок труда, вза;

имоотношения с государственными органами и общественными организациями и др.), а также к своему персоналу (участие в уп;

равлении, стиль руководства, профессиональное обучение, со;

циальные вопросы и т. д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

В задачи кадровой стратегии входят поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри фирмы; анализ потенциала рабочей силы в регионе; обобщение и предупрежде;

ние причин увольнений с работы и др. Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются:

· планирование потребности в кадрах (анализ существующих должностей, потребность в новых, качественное кадровое планирование);

· обучение и повышение квалификации (повышение общеоб;

разовательного и профессионального уровня, ротация, ста;

жировка, самообразование, командировки и др.);

· система регулирования (целенаправленное руководство, оцен;

ка выполненной работы, оценка способностей работников, планирование служебного роста, планирование преемствен;

ности кадров);

· оплата труда (включая различные льготы и социальное обес;

печение).

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также ока;

зание помощи руководству в выполнении задач управления предприятием лежат в оперативной области управления ка;

драми. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджеры по кадрам и линей;

ные руководители.

Таким образом, кадровая политика представляет собой це;

лостную кадровую стратегию и тактику, которые объединяют различные формы работы с персоналом, стиль ее проведения в организации и планы использования рабочей силы. При этом основными являются такие свойства кадровой политики пред;

приятия:

а) связь со стратегией предприятия;

б) ориентация на долговременное планирование;

в) значимость роли кадров;

г) круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ Разработке фирменной кадровой политики предшествует структурный анализ профессионально-квалификационного со;

става работников. Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжи;

тельности трудового стажа работников, соотношения численно;

сти мужчин и женщин, занятых на предприятии. Важным эле;

ментом этого анализа является определение эффективности использования рабочего времени, коэффициента текучести ра;

бочей силы, уровня дисциплины и др.

После структурного анализа персонала осуществляется пла;

нирование использования человеческих ресурсов на предпри;

ятии. Сначала составляется баланс непосредственного произво;

дительного труда, который определяет размер трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. Затем устанавлива;

ется объем трудозатрат в период планирования без учета степе;

ни завершенности выпускаемых изделий. Исходя из количества трудодней, продолжительности рабочего дня и объема трудоза;

трат в расчете на одного рабочего, можно легко установить мас;

штабы использования рабочей силы на предприятии.

Однако ни одно предприятие не изолировано от общества. По;

этому выявление потенциальных возможностей общества в от;

ношении использования человеческих ресурсов является важ;

ным условием краткои долгосрочного планирования. В связи с этим необходим постоянный анализ прогнозов занятости в сво;

ей стране и на международном рынке рабочей силы.

НАЕМ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА Источниками удовлетворения кадровой потребности предприятия являются различные учебные заведения общеоб;

разовательного и профессионального профиля, центры занятос;

ти, посреднические фирмы, профориентационная работа кадро;

вых служб по набору персонала, учащаяся молодежь и др.

В условиях рынка труда будет происходить дальнейшее уси;

ление конкурентной борьбы фирм за привлечение квалифициро;

ванных кадров, перспективных выпускников вузов, руководя;

щих работников всех уровней. При этом вопросы кадрового маркетинга крупные предприятия решают гораздо успешнее, чем мелкие и средние. В этом им существенную помощь оказы;

вают целевые долгосрочные стратегии, использующие такие ин;

струменты, как выплата студентам стипендий, денежное поощ;

рение дипломных работ, предоставление учащимся рабочих мест во время прохождения ими практики или во время кани;

кул, привлечение студентов к участию в учебных предпринима;

тельских играх и др. Все перечисленное позволяет большим компаниям получать «адреса» молодых специалистов любой квалификации, достигая тем самым значительных кадровых преимуществ перед мелкими и средними фирмами.

Консультанты рекомендуют небольшим фирмам для реше;

ния проблемы кадрового маркетинга объединяться в «пулы»,.

в рамках которых они на основе общих интересов могли бы осу;

ществлять целенаправленные подбор и подготовку персонала.

Мелкие и средние предприятия, не имеющие крупных подразде;

лений по работе с кадрами, могут также прибегать к услугам центров занятости и посреднических фирм, занимающихся кад;

ровым набором.

При наборе персонала наиболее часто применяют такие ме;

тоды:

· изучение биографии и других документов претендента; при этом основными аспектами анализа являются характер об;

разования и уровень квалификации, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, состояние здоровья, се;

мейные отношения, общительность;

· собеседование, в ходе которого получают необходимую пси;

хологическую информацию на основе вербальной коммуни;

кации. По мнению специалистов, за 1−1,5 часа можно полу;

чить достаточную информацию о квалификации и некоторых других качествах претендента, а также сделать вывод о его соответствии имеющейся вакансии;

· выполнение письменных заданий: разработка, подготовка делового письма, составление доклада и др.;

· устные экзамены: обычно в форме расширенного собеседо;

вания, интервью, групповых дискуссий;

· психологическое тестирование, включающее испытания для определения личностных качеств и выявления возможнос;

тей претендента.

В большинстве зарубежных компаний каждый кандидат под;

вергается всестороннему анализу с использованием всех имею;

щихся методов. На подбор одного кандидата, например, в Япо;

нии затрачивается до 48 человеко-часов, в США — до 16−18.

АДАПТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ Профессиональная ориентация (в широком смысле) пред;

ставляет собой комплексную систему, состоящую из профин;

формации, профсовета и профконсультирования, профотбора и профподбора, начального трудоустройства и профадаптации различных групп населения. При этом все составляющие сис;

темы ориентированы на соответствующие возрастные группы трудоспособного населения, прежде всего — на молодежь, и способствуют правильному выбору профессии, профиля про;

фессиональной подготовки, сферы приложения труда, а также эффективному профессиональному продвижению.

Адаптация новых работников на производстве заключает;

ся в их активном вхождении в социально-производственную среду предприятия и принятии ценностных ориентаций фирмы.

Она состоит из трех основных этапов: предварительной социаль;

ной (первые 10 дней работы), социально-профессиональной (пе;

риод освоения профессии) и социально-производственной (завер;

шается присвоением очередного квалификационного разряда или должностной категории). Каждый период обеспечивается специ;

альными адаптационными программами и соответствующими методиками.

Основная цель программ подготовки и повышения квали;

фикации работников — предоставить им возможность изучить механизм совершенствования конкретных производственно;

технологических процессов, а также организационную струк;

туру, стратегию и тактику развития фирмы. Структурные из;

менения в обществе и новые технологии предполагают наличие не только профессиональной квалификации, но и социальной компетенции, гражданской ответственности, умения видеть взаимосвязи, творчески мыслить. Поэтому затраты на обуче;

ние персонала необходимо рассматривать как инвестиции в ос;

новной капитал.

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ Важным направлением кадрового менеджмента является повышение роли обязательных аттестаций работников уп;

равления среднего и высшего звена по итогам года. Внедрение систем регулярной аттестации является сложной комплексной задачей, которую следует решать с учетом слабых и сильных сторон каждого работника. Выявляются такие стороны путем анализа анкетных данных, бесед с аттестуемым, проведения тестов, семинаров, с помощью опросных листов, экспертных оценок потенциала сотрудника по ряду критериев и др. С точ;

ки зрения предприятия, наиболее важными являются такие характеристики работника: умственные способности, спо;

собность работать в коллективе, желание и возможность вы;

полнять производственные задачи, общие черты характера.

(настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т. д.).

Результаты аттестации работников ложатся в основу прогно;

за их дальнейшего использования, что находит свое выражение в планировании деловой карьеры. Этапы карьеры разрабатыва;

ются в таком порядке:

1. Изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения.

2. Определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе.

3. Детализация требований для вступления в каждый этап:

образовательного уровня, квалификации, возраста и т. д.

4. Определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Карьера работника как объект планирования и управления существенно влияет на стабильность персонала, социализацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессия;

ми и повышению квалификации.

УПРАВЛЕНИЕ ДИСЦИПЛИНОЙ И ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ Управление текучестью кадров на уровне предприятия заключается в сведении к минимуму противоречий между по;

требностями и интересами работников и конкретными возмож;

ностями их удовлетворения. В зависимости от причин и факторов текучести мероприятия по содержанию могут быть технико;

экономическими (улучшение условий и оплаты труда, организа;

ции и управления предприятием), социально-психологическими.

(совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотно;

шений в коллективе, систем поощрения), организационно-пра;

вовыми (совершенствование процедур приема, аттестации, про;

фессионального продвижения и т. д.) и культурно-бытовыми.

(улучшение бытового обслуживания и общественного питания, обеспеченности жильем, детскими и оздоровительными учреж;

дениями и др.).

Система работы по формированию стабильного персонала тесно связана с организацией управления трудовой дисципли;

ной, что обусловлено их взаимозависимостью: чем выше уро;

вень дисциплины, тем меньше текучесть, и наоборот.

СОЗДАНИЕ АСУ «ПЕРСОНАЛ».

Одним из основных направлений кадрового менеджмента яв;

ляется разработка и внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Решение задач этой подсистемы на базе информацион;

но-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки к оптимальному планирова;

нию и организации работы с персоналом на производстве. При этом основной задачей является автоматизация ведущих операций по обеспечению функций управления человечески;

ми ресурсами.

Накопленный опыт внедрения автоматизированных систем по управлению кадрами показывает, что разработка информа;

ционного обеспечения основывается на принципах единства со;

става информационной основы; системности и совместимости информации по уровню управления; унификации и структури;

зации форм обмена персональной информацией; однородности ввода информации при многократном ее использовании.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ.

1. Дайте определение понятия «менеджмент персонала».

2. Назовите основные составляющие системы управления кадрами на предприятии.

3. Определите наиболее значимые профессиональные требования к менеджеру персонала малого бизнеса.

4. Из каких главных компонентов слагается фирменная кадровая по;

литика?

5. Перечислите наиболее распространенные методы набора персонала и охарактеризуйте их.

ИСТОЧНИК.

1. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МАУП, 1998.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ ОПРЕДЕЛИТЕ СВОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА*.

Два варианта управления — административно-волевой и идейно-лидерский — на практике редко существуют изолиро;

ванно, чаще всего они переплетаются. Оба они имеют свои преиму;

щества, если только применяются сообразно обстоятельствам, за;

данным условиями работы. Но очень часто стиль руководства зависит не столько от обстоятельств дела, сколько от характера.

* Персонал. — 1995. — № 3.

руководителя: порой руководителю кажется, что «иначе с ними.

(подчиненными) нельзя". Однако можно помочь руководителю разобраться в самом себе. Предлагаем выяснить, какие качества превалируют в Вашем характере, воспользовавшись тестом са;

мооценки, который предложили Е. Жариков и А. Золотов. Мо;

жет быть, Вам это поможет несколько скорректировать свой стиль руководства.

Итак, кто Вы? Администратор или лидер?

Тщательно продумав приведенные далее высказывания, по;

старайтесь определить степень согласия с содержанием каждого из них по одиннадцатибалльной шкале: от 0 до 10. Имейте в виду, что 10 баллов — полное согласие с высказыванием; 0 —.

полное несогласие; 5 — согласие наполовину. Остальные степе;

ни согласия располагаются по восходящей от 0 до 10.

Ключ для подсчета баллов Результаты ваших размышлений фиксируйте под номерами вопросов в регистрационном бланке.

Вопрос Ответ, Сумма баллов баллов, %.

«Л».

Ответ, Сумма.

баллов баллов, %.

«А».

Опросный лист.

1. Согласен с тем, чтобы члены любого трудового коллектива сами выбирали себе руководителя.

2. Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

3. Люди доверяют мне личные тайны.

4. Все люди хотят одного — власти, и я — не исключение.

5. Я вступаюсь за членов коллектива всякий раз, когда с ними поступают несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой: «Если лошадь везет плохо, ее надо бить».

7. В спорах и конфликтах не зависящие от меня люди обра;

щаются ко мне как к арбитру.

8. Думаю, что даже в личных интересах людей выгодно иметь руководителем человека непреклонного, жесткого и, быть мо;

жет, даже безжалостного: я стараюсь быть именно таким.

9. Я могу ладить (срабатываться) с людьми, даже если они мне не по душе.

10. Считаю, что основное требование для достижения успеха в управлении — умение любыми средствами принудить людей вы;

полнять работу; я поступаю именно так.

11. Я чувствую в себе способность и готовность практически действовать для решения общих проблем (нужд) членов кол;

лектива.

12. Я отдаю распоряжения, команды, приказы, указания раз;

ным людям в одинаковой форме.

13. В интересах дела я использую мнения (точки зрения),.

противоположные моему собственному.

14. Я глубоко убежден, что успешно может руководить лишь тот, кого боятся.

15. Я практически действую так, чтобы каждый мог проявить свои способности и возможности наилучшим образом.

16. Даже для решения вопросов, затрагивающих большин;

ство членов коллектива, я не организую массовые обсужде;

ния — это тормозит процесс.

17. Мне удается повести за собой людей (вовлечь их в какие;

либо дела), даже если они совершенно независимы от меня (не подчинены мне).

18. Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглаша;

ются со мной, боясь «нарваться» на неприятности.

19. Когда надо было просить от имени коллектива, к руковод;

ству приходилось обращаться мне.

20. На личном опыте я убедился, что успех приходит к тому руководителю, который способен организовать систему полного единоначалия; у меня это получается.

Обработка результатов тестирования.

1. Просуммируйте баллы, относящиеся к строке «Л», и запи;

шите результат в последнюю графу регистрационного бланка.

2. Повторите эту же операцию со строкой «А».

Первый результат выражает Ваше представление о себе как о руководителе-лидере, второй — как о руководителе-админи;

страторе. Полученные числа будут отображать соотношение в Вашей деятельности лидерского начала руководства людьми с административным потенциалом. Например, в результате «Л» =.

= 80; «А» = 60. Как это можно понять? Если перевести баллы в проценты (80 + 60 = 140 = 100%), это будет означать, что на.

57% в Вашей деятельности проявляются лидерские качества и лишь на 43% — то, что продиктовано Вашими административ;

ными установками.

ЭФФЕКТИВНЫЙ.

МАРКЕТИНГ ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Раскрыть основные цели и виды организации рекламы товаров.

Показать эффективные приемы сбыта товаров и услуг.

Охарактеризовать стратегию и тактику менеджмента сбыта.

Привести конкретные приемы подбора продавцов (агентов) и менеджеров по сбыту.

КЛЮЧЕВЫЕ реклама, сбыт, маркетинг, реализация, СЛОВА товары, услуги, презентация, продавец, брокер, торговый представитель, мене;

джер по сбыту.

ОРГАНИЗАЦИЯ РЕКЛАМЫ Когда человек решается что-либо купить, у него, как прави;

ло, уже имеются определенные представления о предмете по;

купки. Эти представления формируются с помощью рекламных и других наглядных средств.

Виды рекламных материалов зависят от вида товаров и ус;

луг. Чем более полным будет арсенал рекламных материалов, тем легче будет реализовать товары и услуги.

Цели рекламных материалов. С чего же начать осуществле;

ние рекламной программы? Прежде всего с определения круга потенциальных покупателей и на этой основе — разработки рекламных целей. Приведем основные цели рекламных мате;

риалов.

· Привлечение внимания. Рекламные листки и проспекты можно вкладывать в почтовые ящики или распространять в местах проведения различных общественных мероприятий, чтобы заинтересовать потенциальных покупателей.

· Представление выгод для покупателя от приобретения товара. Для завоевания доверия у покупателей продавец в процессе презентации товара может использовать рек;

ламные проспекты, информационные листки либо брошю;

ры для объяснения выгоды, особенностей и преимуществ товара.

· Предоставление возможности дополнительного изучения.

Если покупатель не готов купить товар на месте, рекомен;

дуется вручить ему проспект и бланк заказа, что будет слу;

жить напоминанием о товаре и о возможности его приобре;

тения.

Виды рекламных материалов.

· Презентационная книга. Если продается дорогостоящий товар (услуга) либо множество различных товаров, то пре;

красным средством, производящим желаемое впечатление на покупателя, является презентационная книга. С ее помо;

щью можно предоставлять о товаре или услуге множество разнообразных рекламных материалов. Помните! Каждая часть рекламного изображения должна использоваться с це;

лью произвести сильное, мощное и хорошо нацеленное впе;

чатление. Для удобства компоновки текста отделяйте его основные части — Введение, Товар (Услуга), Компания, За;

ключение — с помощью заглавных страниц. Полезными приложениями к книге будут схемы, графические изобра;

жения, фотографии и другие наглядные материалы.

· Брошюра или каталог представляет собой своеобразные кар;

точки фирмы, поэтому оформлять их нужно на наивысшем уровне. Эти материалы должны максимально стимулировать покупателя к совершению покупки. Помните! Рекламная брошюра (или каталог) является важнейшим средством про;

дажи и потому должна оформляться правильно, на высоком профессиональном уровне.

· Список цен и бланк-заказ. Эти материалы используют то;

гда, когда известно, какими будут цены на предлагаемые товары на протяжении всего времени действия этих рек;

ламных материалов. При оформлении бланка-заказа убеди;

тесь в наличии таких реквизитов: названия фирмы, адреса, почтового индекса и номера телефона; перечня товаров с их ценами; места, где покупатель может указать желаемое ко;

личество покупаемого им товара, и места для записи общей стоимости услуги.

· Рекламные проспекты. Это идеальное средство для привле;

чения внимания к товарам или услугам, а также для описа;

ния всех их преимуществ и выгод. Они представляют также эффективное введение в рекламную кампанию. В реклам;

ных проспектах большую часть информации желательно изображать графически.

· Афиши. Этот вид рекламы является хорошим средством рек;

ламирования отдельных видов товаров или услуг, особенно если на них существует широкий потенциальный спрос. При изготовлении афиши важно добиться, чтобы изображение на ней соответствовало внешнему виду или содержанию то;

вара (услуги).

· Рекламные письма. Такие письма эффективны, если они при;

меняются в сочетании с предварительными телефонными звонками людям, которым предлагается товар или услуга.

Рекламные письма предназначаются для сопровождения ма;

териалов, связанных с продажей продукции.

· Анкета общих вопросов и ответов. Осуществляя сбыт то;

варов и услуг, предприниматели неизбежно обнаруживают, что некоторые связанные со сбытом вопросы возникают по;

стоянно. Эти вопросы можно подробно изложить на отдель;

ном листе-анкете. Чтобы подготовить такую анкету, необ;

ходимо начать накапливать вопросы, которые покупатели задают чаще всего. Затем нужно написать ответы на них —.

и анкета готова.

· Опубликованные материалы. Если о товарах фирмы на;

чинают публиковать информационные или рекламные ма;

териалы, необходимо их собирать и использовать для того, чтобы затем произвести впечатление на покупателей. С этой целью можно, например, делать копии опубликованных ста;

тей или фотографий, поместив их в презентационную книгу или приложив к рекламному письму. При этом обязатель;

но нужно указывать полное название печатного издания, в котором они были опубликованы, а также время публи;

кации.

· Специальные письма и поздравления. Если фирма получила письмо с похвальными отзывами или поздравлениями, це;

лесообразно использовать их во время презентации товара.

(услуги). Такие материалы производят впечатление на по;

купателей, особенно в плане установления доверия ко все;

му, что продается фирмой.

· Демонстрация слайдов и видеоизображений. Это весьма эф;

фективное средство — покупатели могут получить более пол;

ное представление о том, как используется предлагаемый товар или услуга. Данный вид рекламы используется, как правило, во время презентаций продукции фирмы.

· Объявления в прессе, по радио и телевидению. Такие рек;

ламные материалы стоят дорого и требуют тщательной под;

готовки. Наиболее эффективным является подача несколь;

ких рекламных объявлений одного содержания в одном издании через непродолжительные отрезки времени.

· Резюме. Для того чтобы следить за процессом отбора рек;

ламных материалов, необходимо составить их перечень.

Время от времени следует просматривать и корректировать этот перечень в соответствии с ситуацией (табл. 10).

Таблица 10.

Перечень рекламных материалов Наименование Планирование рекламного Потребность Наличие в ближайшее в перспективе материала время.

КАК НАЧАТЬ СБЫТ Сначала следует изучить рынок сбыта своей продукции од;

ним из двух основных способов:

· проверкой в условиях розничной торговли. Необходимо про;

демонстрировать образцы товара в нескольких местных ма;

газинах и проанализировать, как реагируют на данный то;

вар покупатели;

· проверкой в условиях оптовой продажи и продажи торговли.

При посещении торговых выставок, ярмарок или других ме;

роприятий необходимо предложить свой товар производи;

телям, торговым агентам или оптовикам для того, чтобы выяснить, согласятся ли они представлять его.

Наиболее простыми являются такие способы организации сбыта:

· предлагайте товар друзьям и знакомым через регулярно организуемые в своем офисе или квартире презентации;

продажи;

· предлагайте товары торговым группам, сообщая руководи;

телям таких групп или торгующих организаций о своем то;

варе (услуге);

· используйте рекламную литературу о своих товарах на де;

ловых и неофициальных встречах;

· распространяйте афиши и рекламные проспекты везде, где приходится бывать по делам бизнеса или по личным делам;

· говорите о своих товарах или услугах всякий раз, когда предоставляется такая возможность, в любом месте и в любое время, подчеркивая выгоды и преимущества своего товара.

При организации сбыта необходимо знать два важнейших аспекта маркетинга и постоянно помнить о них в своей дея;

тельности.

1. Вы предлагаете не просто свой товар или услугу, а самого себя, свое имя. Поэтому главное — установить взаимопонима;

ние с покупателями, чтобы они хотели приобретать Ваши това;

ры или услуги.

2. Вы предлагаете свой товар или услуги не просто покупателю, а прежде всего конкретному человеку, который имеет особенные потребности, желания и намерения. Поэтому всякий раз «подго;

няйте" свое предложение под такого конкретного человека.

Существует несколько эффективных приемов достижения успеха в сбыте продукции.

· Привлечение внимания. Как только определился потенци;

альный покупатель, привлекайте его внимание к товару, под;

черкивая его преимущества и выгоды. Информация о това;

ре (услуге) должна быть максимально сжатой, предельно необходимой и, главное, захватывающей внимание.

· Пробуждение интереса: соединение потребностей с выгодами.

Другими словами, подчеркивайте выгоды, которые сулит при;

обретение товара, а не его функциональное назначение.

· Формирование убеждения. Это центральный этап в презен;

тации товара или услуги. И опять-таки думайте о выгодно;

сти товара или услуги для покупателя, а не об их техничес;

ких характеристиках. Включайте при этом информацию о дополнительно оказываемых услугах.

· Проявление гибкости, знание и учет фактов. Даже если во время презентации представляются только основные сторо;

ны товара, все равно необходимо располагать солидными и подробными сведениями о нем, чтобы ответить на любой вопрос. Если продавцы не будут готовы к этому, то фирма рискует потерять доверие к себе.

· Краткая характеристика фирмы. Кратко охарактеризуй;

те Вашу фирму, поскольку многие люди желают знать, кто конкретно стоит за данным товаром или услугой.

· Поощрение желания покупателей и использование их чувств.

Активно используйте в диалоге с покупателем различные эмоциональные средства (улыбку, приветствие, комплимент и др.), а также дайте покупателю возможность почувство;

вать всеми органами чувств (зрением, вкусом, обонянием и т. д.) то, что предлагается к продаже.

· Взывание к активной потребности покупателя в товаре;

ответы на вопросы и возражения. Выделяйте только те пре;

имущества и выгоды товара, которые наилучшим образом могут удовлетворить насущные потребности потребителя (см.

пирамиду потребностей по Маслоу — рис. 1). Замечайте, как люди реагируют на ответы продавцов, для того чтобы выделить те из них, которые наиболее хорошо воспринима;

ются покупателями. Относитесь к каждому возражению с уважением. При этом всегда старайтесь быть спокойными, внушающими доверие. Будьте упорными, но не спорьте.

Завершение сделки. Усилия по продаже товара (услуги) долж;

ны быть направлены на совершение покупки. Если удается до;

стичь этого, появляются возможности заключения сделки.

Предложите покупателю сделать немедленный заказ — запол;

нить бланк или подписать контракт. Одновременно стимули;

руйте дополнительные, а также новые заказы. Спрашивайте о потенциальных покупателях и формируйте о них информацию для дальнейшего использования в деятельности сбыта.

ИСТОЧНИКИ РЕАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ И УСЛУГ Когда определен целевой рынок товаров и услуг фирмы, мож;

но приступить к составлению систематических планов продви;

жений в продаже. При этом следует максимально использовать широкий круг источников потенциального сбыта.

· Справочники. Для поиска перспективных покупателей ис;

пользуйте телефонные книги, визитки, списки членов раз;

личных групп. Специальные справочники можно также при;

обрести в торговых организациях и издательствах.

· Индивидуалы. При составлении списка индивидуальных по;

купателей в рамках каждой из категорий перечислите от;

дельные имена: родственники, соседи, старые приятели, школьные друзья, нынешние товарищи, коллеги по работе, приятели-попутчики, продавцы магазинов, служащие служ;

бы быта и др.

· Группы. Важным источником информации о пользователях продукции фирмы являются списки отдельных групп, а так;

же различных общественных организаций или других струк;

тур. Широкие связи имеют школы, группы одиноких людей, политические, гражданские, религиозные группы и предпри;

нимательские группы, агенты по страхованию, ассоциации арендаторов, клубы отдыха, службы коммунальных услуг.

· Организации и предприятия. Это рабочие или профсоюз;

ные организации, профессиональные ассоциации, учебные заведения, библиотеки, магазины вблизи фирмы, государ;

ственные учреждения, благотворительные организации, ма;

лые предприятия (офисы), специализированные магазины, торговые биржи, центры занятости и др.

С целью систематизации списков потенциальных потребите;

лей можно использовать формы учета, приведенные в табл. 11.

Таблица 11.

Стало Дата Имя (адрес) Код Телефон известно от …

Направить ли Назначить ли Результаты Комментарии информацию?

встречу?

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРИЕМЫ СБЫТА Использование телефона. Приемы использования телефона для действенной презентации товаров фирмы предполагают сле;

дование некоторым общим правилам. Вот они:

· задавайте хорошее настроение с начала беседы;

· обдумывайте, что говорить;

· завязывайте беседу представлением хорошей перспективы;

· выделяйте свою презентацию и уясняйте свою перспективу;

· перечисляйте емко и сжато основные выгоды Вашего това;

ра или услуги;

· не вдавайтесь в излишние подробности;

· заканчивайте беседу в обнадеживающем ключе;

· используйте телефон для того, чтобы договориться о встрече.

Эффективная презентация. От уровня презентации товаров зависит результат сделки. Поэтому к подготовке презентации следует подходить серьезно. При этом необходимо придержи;

ваться нескольких основных правил:

· установите для себя, кого бы Вы хотели видеть на презен;

тации;

· тщательно планируйте презентацию;

· используйте любые вспомогательные материалы, которые могут служить на презентации доказательством того, что фирма представляет собой солидную компанию, продающую отличные товары или услуги (раздаточный материал, пре;

зентационные книги, графики и карты, поздравления и от;

зывы, слайды и видеозаписи).

Для подготовки и проведения эффективной презентации то;

варов или услуг фирмы рекомендуется использовать примерный план (табл. 12).

Таблица 12.

План презентации Материалы, которые будут Имеются Необходимы использоваться в демонстрации.

Направление основной темы Открытие (вступительное заявление — первые реплики).

Основные моменты содержания.

Возможные возражения и ответы на них.

Закрытие презентации.

(используйте список альтернативных способов завершения).

НАЕМ ПРОДАВЦОВ И ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ Как только фирма приобрела определенный опыт в сбыте това;

ров или услуг и видно, что они реализуются хорошо, можно нани;

мать продавцов. Существует несколько категорий продавцов.

Торговые представители, работающие на комиссионных на;

чалах. Обычно они работают за комиссионное вознаграждение в размере 10−15%, иногда 20% — в зависимости от вида товара, его количества, продолжительности деятельности фирмы и ее результатов. Торговым представителям обычно необходимо иметь несколько образцов товара или каталог и ценник. Отдель;

ные представители, как правило, работают на определенной тер;

ритории. Соглашения с торговыми представителями могут быть только временными. Комиссионные вознаграждения они полу;

чают за оплаченные сделки.

Брокеры. Услуги брокеров или агентов представляют собой отдельный вид услуг. Обычно не следует рассчитывать на брокер;

ские услуги как на нечто очень прибыльное, однако они могут до;

полнить деятельность по продаже. Взаимоотношения с брокера;

ми строятся на основе отдельных контрактов. Они получают комиссионное вознаграждение в процентах либо от фирмы, либо от покупателя. В зависимости от отрасли промышленности эти вознаграждения могут изменяться от 10 до 50%. Где искать брокера? Одним из источников информации может служить спра;

вочник о деловых организациях, а также коммерческие справоч;

ники деловых услуг.

Продавцы. Когда фирма нанимает продавцов, особенно та;

ких, которые будут выполнять работу за комиссионное вознаг;

раждение, необходимо обращать внимание только на основные качества, которыми должны обладать хорошие продавцы. Ис;

пользуйте для этого сжатую анкету и 10−15-минутное интервью.

Обычно продавцы работают на условиях либо одного комиссион;

ного вознаграждения, либо комиссионного вознаграждения с зарплатой. Обычное комиссионное вознаграждение за непосред;

ственную продажу по полной розничной цене начинается с 25%.

(некоторые классные продавцы могут получать до 40−60% сто;

имости проданных ими товаров). Наем продавцов на работу осу;

ществляется обычно по объявлению в местных газетах или мест;

ных торговых организациях.

Пример объявления ПРОДАЖА-ПУТЕШЕСТВИЕ Требуются работники для продажи путевок в Египет и Китай группам и организациям на условиях неполного рабочего дня.

Вознаграждение — комиссионное плюс возможность бесплатно;

го путешествия. Предпочтение — лицам с опытом работы, твор;

ческим. Тел.: 555−26−68.

Основные характеристики, отличающие хорошего продав;

ца, следующие:

· позитивное отношение к жизни в целом;

· желание много работать;

· упорство;

· организованность;

· внимательность к деталям;

· общительность и дружелюбие;

· развитое чувство состязательности;

· здоровое честолюбие;

· желание разумного риска;

· сильное стремление к саморазвитию.

НАЕМ НА РАБОТУ МЕНЕДЖЕРА ПО СБЫТУ Если для фирмы пришло время расширять торговую деятель;

ность и предприниматель уже не охватывает своим вниманием всех процессов в организации, следует нанять менеджера по сбыту или маркетингу.

Существует два основных пути поиска менеджера по сбыту:

с помощью рекламы и через профессиональные организации.

(организации продавцов либо организации, занимающиеся под;

готовкой специалистов в области маркетинга и других видов коммерческой деятельности).

Основные требования к менеджеру по сбыту состоят в сле;

дующем. Во-первых, менеджер по сбыту, который сам будет формировать свою команду продавцов, должен уметь управ;

лять. Во-вторых, кандидат должен иметь положительный опыт предыдущей менеджерской деятельности. В-третьих, он дол;

жен обладать определенными личностными качествами, такими как трудолюбие, состязательность, организованность, иници;

ативность, опытность, желание учиться и учить других, руково;

дить и вдохновлять подчиненных, уметь говорить и слушать, быть общительным и оптимистично настроенным.

Опыт свидетельствует, что менеджера по сбыту нанять легче, если предложить ему подходящую зарплату. Однако некоторые.

(как правило, опытные) сбытовики предпочитают только комис;

сионное вознаграждение, поскольку в этом случае они могут за;

работать больше. Следует предложить кандидату право выбора любого из двух условий. При этом рекомендуется устанавливать ему испытательный срок.

Предпринимателям следует постоянно обучать своих менедже;

ров управлению процессом сбыта и проводить с ними регулярные занятия. В центре внимания должно быть умение менеджеров вы;

полнять работу по найму людей, эффективно управлять торговыми группами. Для этого следует использовать как фирменные про;

граммы обучения, так и учебу в бизнес-школах при университетах, а также различные учебные и практические пособия.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. Назовите рекламные цели и виды рекламных материалов.

2. Перечислите наиболее распространенные и доступные способы сбы;

та товаров и услуг.

3. Чем завершается сделка и каковы основные источники реализации товаров и услуг?

4. Как спланировать и провести презентацию фирмы (товара)?

5. Как нанимать команду продавцов?

6. Каким основным требованиям должен отвечать менеджер по сбыту?

ИСТОЧНИК.

1. Скотт ДЖ. Учитесь эффективно продавать и управлять сбытом:

Пер. с англ. — К., 1992.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ ЛАДИТЬ С ЛЮДЬМИ?*.

Ежедневно каждый из нас сталкивается с различными людь;

ми, которые как-то включены в нашу жизнь, пусть даже незна;

* Приложения к журналам «Персонал» и «Ваша тестотека». — К.: МАУП,.

чительно. Мир стал бы намного лучше, совершеннее, если бы люди относились друг к другу доброжелательнее, с большим уважением, были бы великодушнее. С помощью предлагаемого теста Вы сможете лучше разобраться в себе и понять, насколько хорошо умеете ладить с окружающими Вас людьми. Для этого из приведенных далее ситуаций выберите один из трех вариан;

тов ответа.

Ключ для подсчета очков а) — 3; б) — 1; в) — 0.

1. На вечеринке Вас познакомили с человеком, который Вам сразу чем-то не понравился. Вы:

а) постараетесь найти тему для разговора, представляющую взаимный интерес;

б) будете избегать этого человека;

в) используете первую же предоставившуюся возможность, чтобы поставить его на место.

2. Вам предлагают выполнить работу, к которой Вы не подготовлены. Ваши действия:

а) признаете свою некомпетентность и попросите научить, как это делается;

б) откажетесь даже попробовать;

в) постараетесь блефовать, обвести всех вокруг пальца.

3. Вас явно обсчитали в ресторане. Вы:

а) попросите официанта еще раз проверить счет;

б) молча оплатите счет;

в) прямо скажете официанту, что он Вас обсчитал.

4. Когда Вы сталкиваетесь с человеком, который имеет тя;

желый физический дефект, является инвалидом, калекой, Вы:

а) будете обращаться с ним так же, как и с любым другим че;

ловеком;

б) будете всячески стараться быть особенно любезным и пре;

дупредительным;

в) постараетесь избежать контакта с ним.

5. Ваш друг купил костюм, который, по Вашему мнению, ему не идет. Он спрашивает Ваше мнение. Вы скажете:

а) «Я думаю, что ты будешь доволен этим костюмом»;

б) «Прекрасная погода сегодня, не правда ли?»;

в) «Этот костюм выглядит ужасно».

6. Имея дело с кассиршей, продавщицей или официан;

том, Вы:

а) обычно улыбаетесь и говорите им что-нибудь приятное;

б) отвечаете любезностью только на их любезность;

в) относитесь к ним формально.

7. Вы можете откровенно признать, что Вы:

а) интересуетесь большинством окружающих людей;

б) уютно чувствуете себя в узком кругу друзей;

в) общаясь с людьми, испытываете скуку.

8. Когда встречаете людей другой национальности, расы или религиозных верований, Вы:

а) относитесь к ним так же, как ко всем другим людям;

б) испытываете тайное чувство опасения;

в) убеждены, что Ваш образ жизни намного лучше.

9. Если после проведенного где-нибудь пикника на природе или на дачном участке Вы обнаружили, что поблизости нет му;

сорного бака, Вы:

а) заберете мусор с собой;

б) постараетесь где-нибудь на месте его припрятать;

в) оставите все, не убрав за собой.

10. Вы стоите в очереди в магазине и никуда не торопи;

тесь, однако человек, стоящий за Вами, явно куда-то опазды;

вает. Вы:

а) предложите ему пройти раньше Вас;

б) сделаете покупку первым, поскольку Ваша очередь раньше;

в) постараетесь нарочно подольше выбирать покупку, чтобы он немного остыл.

Подсчитайте общее количество набранных Вами очков.

Если Вы набрали от 21 до 30 очков — Ваши отношения с людьми прекрасны, посколь;

ку Вы уважаете их правила и относитесь к людям с искренним ин;

тересом и вежливостью. Вы производите приятное впечатление как на своих друзей и знакомых, так и на тех, с кем сталкиваетесь лишь мимолетно. Люди обычно чувствуют себя лучше после контакта с Вами. Если Вы набрали максимальное количество очков — 30, то можете учить людей, как стать популярным;

от 11 до 20 очков — как правило, Вы хорошо ладите с людьми, но иногда бываете слишком эгоцентричны и забываете поставить себя на место другого человека. Постарайтесь приобрести более выра;

женную тенденцию к варианту а) и тогда убедитесь, что жизнь ста;

нет гораздо приятнее;

от 0 до 10 очков — Вы испытываете трудности в общении с людьми из-за излишней робости или агрессивности. И Вы это знаете. По;

мните, что как и все в этой жизни, хорошие межличностные отно;

шения нуждаются в практике. Найдите среди своих знакомых по;

настоящему легкого, доброжелательного и обаятельного человека, проанализируйте его действия, постарайтесь перенять те черты, ко;

торые делают его популярным МЕЖДУНАРОДНЫЙ.

БИЗНЕС ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Определить сферу и основные виды международного бизнеса.

Дать общую характеристику внешней среды бизнеса.

Перечислить основные теории международной торговли.

Охарактеризовать иностранную валюту и международные финансовые рынки.

Описать международную денеж;

ную систему и работу валютных рынков.

Дать представление о наиболее важных областях международного банковского дела.

Перечислить основные многонациональные институты международного сотрудничества.

КЛЮЧЕВЫЕ международный бизнес, экспорт и им;

СЛОВА порт, инвестиции, мировая торговля, транснациональные компании, жизнен;

ный цикл товара, иностранная валю;

та, финансовые рынки, брокеры, бир;

жи, международная денежная система, международные банки, многонациональ;

ные институты.

СФЕРА И ВИДЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА Международный бизнес включает в себя любые хозяйствен;

ные операции, которые проводятся между двумя или более стра;

нами. Такие деловые взаимоотношения могут возникать на уровне как частных, так и государственных организаций. Для достижения любой из своих международных целей компания должна устанавливать формы проведения внешнеторговых опе;

раций; при этом некоторые из них могут существенно отли;

чаться от используемых внутри страны. На выбор форм влияет не только запланированная цель, но и внешняя среда, в которой фирме предстоит действовать. В целом существует три аспекта мотивации, побуждающие фирмы осуществлять междуна;

родный бизнес:

· расширение сбыта;

· приобретение ресурсов;

· диверсификация источников снабжения и сбыта.

При проведении международного бизнеса компании долж;

ны выбрать одну из приведенных далее форм хозяйственных операций.

· Экспорт и импорт товаров. Статьями товарного экспорта являются материальные товары, вывозимые из страны, в то время как статьями товарного импорта — товары, ввози;

мые в страну. Для большинства стран экспортирование и импортирование изделий являются основным источником международных доходов и расходов.

· Экспорт и импорт услуг являются источниками доходов из-за рубежа, отличными от тех, которые возникают в ре;

зультате товарного экспорта и импорта. Получение такого типа дохода рассматривается как экспорт услуг, а плата за них — как импорт. Международный бизнес охватывает мно;

жество различных видов услуг, к которым относятся путе;

шествия, туризм и транспорт; осуществление деятельности за границей (проведение банковских операций, страхование, аренда или прокат, проектно-конструкторские работы, обра;

зовательные и управленческие услуги); использование акти;

вов из-за рубежа (лицензионные соглашения, френчайзинг).

· Инвестиции представляют собой владение собственностью за границей, обычно в рамках какой-либо компании, с це;

лью получения финансовой прибыли. Когда две или более организации обладают правом собственности на прямые ин;

вестиции в одну компанию, то подобное ведение операций определяется термином «совместное предприятие». Опреде;

ленный тип совместного предприятия, известный как «сме;

шанное предприятие", характеризуется участием государ;

ственных органов в частной компании.

Фирма, имеющая выход на международный рынок и распо;

лагающая производственной базой за границей, называется мно;

гонациональной компанией (МНК) или транснациональной компанией (ТНК). Обычно компании такого рода прибегают в своей деятельности практически ко всем доступным формам международного бизнеса.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА Менеджеры, работающие в рамках глобальной экономической среды, должны разбираться в различных общественных науках, географии, во всех функциональных сферах бизнеса, между;

народном праве. Каждая страна располагает своим законода;

тельством, которое регулирует экономическую деятельность.

Соглашения, достигнутые между странами, формируют систему международного права. Ключевыми являются такие харак;

теристики многосторонних соглашений:

· принятие согласованных и унифицированных правил тор;

говли;

· обмен концессиями;

· стимулирование экономического роста.

Бизнес приобретает все более глобальный характер, посколь;

ку транспортные средства становятся быстроходнее, а системы коммуникаций позволяют осуществлять контроль с больших расстояний. Большинство крупных фирм действуют на между;

народном рынке, потому что.

· новые товары быстро распространяются по всему миру;

· фирмы могут наладить производство в разных странах;

· отечественные фирмы сталкиваются с международными кон;

курентами.

Значительная часть мировой торговли и прямых инвестиций приходится на промышленно развитые страны. Они являются главными импортерами всех видов продукции и главными экс;

портерами по всем отраслям, за исключением топливной. Свы;

ше 95% прямых инвестиций инициируется промышленно раз;

витыми странами, которые вместе с тем и получают около 75%.

этих инвестиций. Долговременной тенденцией можно считать возрастание доли торговли и инвестиций, приходящихся на обрабатывающие отрасли промышленности.

Фирмам, начинающим международный бизнес, необходимо разобраться в ключевых вопросах, когда они оказываются в иных политических и экономических системах. Традиционно страны классифицировались по принадлежности к «перво;

му", «второму» или «третьему» миру. Страны «первого мира» (промышленно развитые и некоторые нефтедобывающие) имеют экономику с высоким уровнем дохода. Страны «второго мира» в настоящее время считаются странами с низким и сред;

ним уровнями дохода. Страны «третьего мира», или развива;

ющиеся, расположены преимущественно в Африке, Азии и Ла;

тинской Америке. По мере перехода от стран с низким уровнем дохода к промышленно развитым странам с рыночной экономи;

кой распределение ВВП смещается от сельского хозяйства к промышленности и сфере услуг.

ТЕОРИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛИ Торговая политика разных стран концентрируется в основ;

ном на таких вопросах:

· Какие товары следует импортировать и экспортировать?

· С кем торговать?

· В каком объеме торговать?

Согласно некоторым теориям государство не должно вмеши;

ваться в структуры торговли, другие же теории показывают на;

правления деятельности государства в области международной торговли. Согласно теории меркантилизма, страны должны больше экспортировать, чем импортировать, однако активный торговый баланс не обязательно является показателем выгодно;

го положения страны. Согласно А. Смиту, богатство страны ба;

зируется на наличных товарах и услугах, а не на золоте. При этом страны могут обладать естественным или приобретенным преимуществом: первое связано с климатом и природными ре;

сурсами, а второе — с развитием технологии и высокой квали;

фикацией.

Крупные страны отличаются от небольших, поскольку обычно.

· продают меньшую долю произведенной продукции и приоб;

ретают меньшую долю потребляемых товаров;

· обладают большим разнообразием ресурсов;

· несут более высокие транспортные издержки во внешней торговле;

· ведут крупносерийное производство.

Несмотря на это, выигрыш от внешней торговли получит даже страна, имеющая абсолютное преимущество по всем про;

дуктам, если она откажется от менее эффективного производ;

ства в пользу более эффективного. В большинстве теорий торгов;

ли подчеркиваются различия между странами в отношении климата, соотношения факторов производства, инновационных возможностей. Большая часть торговли осуществляется сегодня между явно похожими странами. При этом нет ни одной полнос;

тью зависимой или полностью независимой страны. Слишком большая экономическая независимость означает отсутствие не;

которых товаров, услуг и технологий, а слишком большая зави;

симость приводит к тому, что страна становится уязвимой в слу;

чае изменений, происходящих в других странах.

Большинство теорий внешней торговли строятся в масшта;

бах страны, но решения о международной торговле обычно при;

нимаются компаниями, для которых стимулами к экспорту, как правило, являются:

· использование избыточных мощностей;

· снижение себестоимости продукции;

· увеличение наценок;

· распределение риска сбыта;

· расширение ассортимента.

Производство многих товаров перемещается из страны в страну в зависимости от этапа жизненного цикла товара.

(ЖЦТ). Согласно теории ЖЦТ, существуют такие этапы.

1. Этап внедрения — разработка нововведений в ответ на выявленную потребность; производство и сбыт нового товара внутри страны; экспорт из страны нововведения.

2. Этап роста — увеличение экспорта из страны, создавшей нововведение; усиление конкуренции; повышение капиталоем;

кости; начало развития зарубежного производства.

3. Этап зрелости — снижение экспорта из страны нововве;

дения; более высокая стандартизация продукции; большая ка;

питалоемкость; усиление конкурентного значения ценового фактора; начало производства в развивающихся странах.

4. Этап упадка — концентрация производства в развиваю;

щихся странах; превращение страны нововведения в чистого импортера.

ИНОСТРАННАЯ ВАЛЮТА И ВАЛЮТНЫЕ РЫНКИ Существует принципиальное различие между платежами на внутреннем рынке и оплатами за товары, услуги или ценные бу;

маги, приобретенные за рубежом: на внутреннем рынке исполь;

зуется одна валюта, в то время как в зарубежной сделке — две или более разных валют. В понятие «иностранная валюта».

включаются денежные знаки и иные платежные документы, выраженные в других валютах. Обменный, или валютный, курс — это количество единиц одной валюты, необходимое для приобретения единицы валюты другой страны. Текущий, или спот-курс, — это валютный курс, предназначенный для немед;

ленных расчетов. Срочный, или форвардный, курс объявляется для поставок в будущем.

Межбанковский рынок — это валютный рынок между бан;

ками и внутри них. Разница (спред) на текущем валютном рын;

ке с немедленной оплатой — это разница между курсами покуп;

ки и продажи, определяемая банком — торговцем иностранной валютой. Прямая котировка — это количество единиц внутрен;

ней валюты, необходимое для приобретения одной единицы иностранной валюты. Обратная котировка представляет собой количество единиц иностранной валюты, необходимой для приобретения одной единицы внутренней валюты. Европейская система основана на обратной котировке, а американская — на прямой. Кросс-курс — это курс валюты, рассчитанный из двух других валютных курсов.

Брокеры — это специалисты, упрощающие сделки на меж;

банковском рынке. Большинство валютных сделок осуществля;

ется в коммерческих банках. Иногда банки взаимодействуют через брокеров с торговцами других банков. Наряду с банками определенные специализированные организации занимаются фьючерсными и опционными сделками, предлагая несколько иные условия, чем банковский сектор. Среди них:

· международный валютный рынок, который занимается, в первую очередь, фьючерсными контрактами, т. е. контрак;

тами на поставку в будущем определенных валют на конк;

ретную сумму и с точной датой оплаты;

· Лондонская международная финансовая фьючерсная биржа, которая также занимается фьючерсными контрактами;

· Филадельфийская фондовая биржа, которая представляет со;

бой сравнительно новую концепцию валютной торговли, а именно концепцию опционов. Опцион — это право на по;

купку или продажу валюты в течение определенного перио;

да или на конкретную дату.

Конвертируемая валюта позволяет гражданам соответству;

ющей страны, а также другим лицам (нерезидентам) обменивать ее на другие. Твердая валюта — это валюта, которая, как прави;

ло, полностью конвертируема или относительно стабильна по сравнению с другими. К встречной, или товарообменной, торгов;

ле часто прибегают фирмы, испытывающие затруднения в полу;

чении твердой валюты для оплаты приобретаемых товаров или услуг. Бартер — это обмен товара на товар. Вариантом бартер;

ной сделки является обмен товаров на товары, которые реализу;

ются затем за деньги, а не потребляются.

Основными путями использования валюты являются:

· коммерческие сделки, т. е. операции, включающие приобре;

тение и продажу иностранной валюты с целью облегчения торговли товарами и услугами;

· создание рынка — важный путь использования иностран;

ной валюты, относящийся к сделкам между брокерами и торговцами в банках или непосредственно между торговца;

ми разных банков;

· арбитраж — это купля и продажа валюты с целью извлече;

ния прибыли от разницы цен (курсов).

МЕЖДУНАРОДНАЯ ДЕНЕЖНАЯ СИСТЕМА В целях содействия валютной стабильности, поддержания упорядоченности в установлении валютных курсов, избежания случаев девальвации валют из конкурентных соображений, ус;

тановления многосторонней системы расчетов и платежей, ис;

ключения валютных ограничений и создания страховых резер;

вов в 1944 г. был образован Международный валютный фонд.

(МВФ). Специальные права заимствования (СПЗ) были введе;

ны МВФ в качестве счетной единицы с целью повышения ликвидности валют. Валютами, составляющими «корзину».

СПЗ, являются доллары США, немецкие марки, японские иены, французские франки и британские фунты стерлингов.

Многие страны, жестко контролирующие или регулирую;

щие конвертируемость своих валют, имеют параллельный, или черный, рынок, который поддерживает обменный курс, кото;

рый точнее отражает спрос и предложение, чем официальный рынок. Банк международных расчетов (БМР) в Швейцарии действует в качестве центрального банка банкиров. Он об;

легчает ведение переговоров и проведение операций между центральными банками мира. Центральный банк страны вмешивается в ситуацию на валютных рынках путем создания предложения его валюты, когда он хочет сместить ее курс вниз, либо путем создания спроса на эту валюту, когда он хочет ее укрепить.

Основными факторами, определяющими ценность валюты, являются паритет покупательной стоимости (сравнительные темпы роста цен или инфляции), реальные процентные ставки.

(номинальные ставки процента с поправкой на величину инф;

ляции), доверие к способности правительства управлять по;

литической и экономической обстановкой в стране, а также определенные технические факторы, вытекающие из торговых отношений. Валютные курсы в целом воздействуют на деловой мир при принятии и рыночных, и производственных, и финан;

совых решений.

С целью обеспечения валютной стабильности среди членов ЕС в 1979 г. была создана Европейская валютная система (ЕВС).

ЕВС — это система ограниченной гибкости, в соответствии с ко;

торой страны договорились удерживать свои валюты в преде;

лах, общих для всех ее участников. Централизованный курс определяется для валюты каждой страны, участвующей в ЕВС, через европейскую валютную единицу — евро. По замыслу евро подобна СПЗ с той разницей, что «корзина» в данном случае включает валюты всех стран ЕС, в том числе и тех, которые фак;

тически не входят в ЕВС.

ФИНАНСОВЫЕ РЫНКИ ДЛЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОПЕРАЦИЙ Финансовые рынки и организации позволяют фирмам расти в глобальном масштабе и обслуживают клиентов во всем мире.

Важным источником кредитов является рынок евровалют. Ев;

ровалюта — это любая валюта, хранящаяся в банке вне страны ее происхождения. Лондон — ключевой центр рынка еврова;

лют. Основные характеристики рынка евровалют следующие:

· этот рынок в основном оптовый, а не розничный;

· регулирование на нем практически отсутствует;

· вклады, как правило, срочные или в виде сбережений, а не для выдачи по текущим требованиям;

· этот рынок преимущественно долларовый (евродоллары).

Во многих странах существуют весьма активные рынки обли;

гаций, доступные как отечественным, так и иностранным вкладчикам капитала. Международный рынок облигаций под;

разделяется на рынки иностранных облигаций и еврооблига;

ций. Иностранные облигации продаются вне страны заемщика, но выражаются в валюте выпустившей их страны. Еврооблига;

ции продаются в странах, отличных от той, в валюте которой они выражены. В некоторых случаях еврооблигации выпуска;

ются в нескольких валютах и конвертируются в обычные ак;

ции. Выпуск облигаций в евро основан на комбинированной ва;

люте стран — членов ЕС.

Еще одним источником финансирования на рынках креди;

тов, а также на рынках евродолларов и еврооблигаций является рынок акционерного капитала. Тремя крупнейшими междуна;

родными фондовыми биржами мира, поставляющими акцио;

нерный капитал на рынок, являются Токийская, Нью-Йоркская и Лондонская. Рыночная капитализация выражается общим числом акций определенной компании, которая зарегистриро;

вана на фондовой бирже, умноженным на рыночную цену ак;

ции. Значительным событием было создание рынка евроакций.

Это рынок акций, продаваемых за пределами страны, в которой находится выпустившая их компания. Рынки биржевых акций создаются также в развивающихся странах, но на них котирует;

ся ограниченное количество компаний, и активной торговли не происходит.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ БАНКИ Важным аспектом развития международных деловых опера;

ций явилось увеличение числа услуг, предлагаемых междуна;

родными банками. Банки принимают участие в международных банковских операциях путем установления корреспондентских отношений или открытия за рубежом своих филиалов и отделе;

ний либо путем организации консорциума с банками в других странах. Тремя важными областями международного банков;

ского дела являются расширение спектра предлагаемых услуг, доступ к рынкам и учет изменяющейся рыночной ситуации, а также прибыльность.

Мировым (или Всемирным) банком называется Международ;

ный банк реконструкции и развития (МБРР), созданный в.

1944 г. совместно с МВФ в целях восстановления и реконструк;

ции мировой экономики. Он находится в совместном владении.

151 страны; его капитал состоит из взносов правительств этих стран. Банк предоставляет заемщикам финансирование из средств, которые сам занимает на мировом рынке капитала, а также из поступлений по предыдущим займам и из собственных доходов. МБРР ссужает средства в конвертируемой валюте пра;

вительствам для развития инфраструктуры. Существуют также региональные и национальные банки развития, стремящиеся финансировать те же виды деятельности, что и Мировой банк.

(например, Межамериканский банк развития).

Кроме национальных и международных существуют также вненациональные (оффшорные) финансовые центры, которые предоставляют финансирование, исходящее не из их собствен;

ных стран. Ключевыми оффшорными финансовыми центрами являются Лондон, Карибский бассейн, Панама, Гонконг, Синга;

пур и Бахрейн.

МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНСТИТУТЫ.

МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА.

Наиболее известными многонациональными организациями.

являются следующие:

· Организация Объединенных Наций (ООН). Ее основные це;

ли — поддерживать международный мир и безопасность, раз;

вивать дружественные связи между странами, организовы;

вать сотрудничество стран в решении международных.

проблем, выполнять функции центрального органа по коор;

динации усилий разных стран в названных областях. В ООН.

имеется Секретариат, Генеральная Ассамблея, Совет безопас;

ности, Экономический и Социальный советы. ООН имеет не;

сколько ведомств, занимающихся проблемами межнациональ;

ных корпораций, включая Комиссию по транснациональным.

корпорациям и Конференцию по торговле и развитию.

· Организация экономического сотрудничества и разви;

тия (ОЭСР) создана с целью содействия экономическому и.

социальному благополучию ее членов. В ее составе — 24 стра;

ны; имеется более 200 комитетов, занимающихся экономи;

ческими проблемами.

· Организация стран — экспортеров нефти (ОПЕК) смо;

гла установить контроль за ценами и объемом производства.

в силу высокого спроса на нефть.

Европейское экономическое сообщество (ЕЭС) обеспечило.

экономическую интеграцию европейских стран со свободным.

движением ресурсов, гармонизацию политики во всех сферах и.

единство внешних таможенных тарифов. Теперь эта организа;

ция именуется Европейский союз (ЕС) и осуществляет более.

широкое сотрудничество, чем только экономическое. Основой.

успеха ЕС является равновесие между общими и национальны;

ми интересами, контролируемое и корректируемое четырьмя.

основными институтами: Комиссией ЕС (разрабатывает и про;

водит в жизнь политику ЕС), Советам министров (принимает.

политические решения), Европейским парламентом (формиру;

ет предложения для Комиссии ЕС) и Судам (апелляционный.

суд, действующий в рамках законодательства ЕС).

· Ассоциация стран Юго-Восточной Азии (АСЕАН) харак;

теризуется большими различиями стран по признаку эконо;

мической мощи, которые пытаются сотрудничать во мно;

гих сферах, включая промышленность и торговлю.

· Лига арабских государств. Это больше политическая орга;

низация, цель которой — упрочивать связи и координиро;

вать политику стран-членов (22 ближневосточные и северо;

африканские страны).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. Назовите основные мотивы, побуждающие фирмы осуществлять международный бизнес.

2. Охарактеризуйте основные виды международного бизнеса.

3. Какими факторами характеризуется внешняя среда международ;

ного бизнеса?

4. Охарактеризуйте наиболее распространенные концепции междуна;

родной торговли.

5. Что такое «иностранная валюта» и как работают валютные рынки?

6. Охарактеризуйте международную денежную систему.

7. Опишите цель и принципы работы международных банков и основ;

ных многонациональных институтов международного сотрудни;

чества.

ИСТОЧНИК.

1. Дэниелс Дж., Радеба Л. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело ЛТД, 1994.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТЕСТ НА МАКИАВЕЛЛИЗМ*.

В основе авторитарных типов руководства лежит так называ;

емый макиавеллизм. Этот стиль руководства назван в честь Никколо Макиавелли, который в 1532 г. в книге «Монарх» выд;

винул идею, что правителю не нужно беспокоиться при выборе средств, ведущих к необходимым конечным результатам, по;

скольку «цель оправдывает средства».

В США разработано множество тестов для определения склонности различных типов руководителей к макиавеллизму.

В этих тестах люди делятся на категории: «высокая степень ма;

киавеллизма" и «низкая степень макиавеллизма». Приведем один из таких тестов.

* Жизнин С., Крупнов В. Как стать бизнесменом (американский опыт). —.

Минск, 1990. — С. 26−28.

Для того чтобы определить степень собственного макиавел;

лизма, выразите свое отношение к приведенным в таблице вы;

сказываниям (вопросам).

Не согласен.

Согласен.

Ней;

траль;

отчаспол;

Суждение.

ноное отно;

но;

ти.

шение.

стью.

1. Самый лучший способ управ;

лять людьми — это говорить им.

то, что они хотят слышать.

2. Когда Вы просите кого-нибудь.

сделать что-то для Вас, не лучше.

ли сказать ему реальные причи;

ны, почему Вы хотите, чтобы.

это было сделано, чем выдумы;

вать более весомые, чем.

на самом деле?

3. Каждый человек, который.

доверяет кому-то, кроме себя,.

навлекает на себя опасность.

(заботу, неприятности).

4. Продвигаться вперед трудно.

без «срезания углов».

5. Безопасно считать, что все.

люди имеют склонность.

к пороку, который все равно.

когда-то проявится.

6. Человеку необходимо пред;

принимать какие-то действия.

только в случае его полной.

уверенности в моральном праве.

на них.

7. Большинство людей по сути.

добрые и хорошие.

8. Не может быть никаких аргу;

ментов в оправдание того, чтобы.

говорить кому-то неправду.

Окончание таблицы Не согласен Согласен Ней;

траль;

отчаспол;

Суждение ное отно;

но;

ти но;

ти шение стью стью.

9. Многие люди с большей легкостью забывают о смерти родителей, чем о потере своей собственности.

10. Вообще говоря, люди не будут упорно работать, если их не заставить это делать.

Ключ для подсчета очков Оценки на вопросы 1, 3, 4, 5, 9, 10 соответствуют приведен;

ным в таблице. Отвечая на другие вопросы, необходимо оценку, которую Вы выбрали, поменять на противоположную (т. е. 5 ста;

новится 1, 4 становится 2 и т. д.).

Подсчитайте общее количество набранных Вами очков (за сумму ответов на 10 вопросов).

Основная масса людей в среднем набирает 25 очков. Чем больше очков, тем больше склонность к высокой степени макиа;

веллизма. Если Вы набрали 40 очков, то Вам лучше скрывать этот результат от Ваших друзей. Многие исследования свиде;

тельствуют о том, что люди с «высокой степенью макиавеллиз;

ма" анализируют и оценивают ситуацию очень хладнокровно и рационально, без лишних эмоций. Люди с «низкой степенью ма;

киавеллизма" обычно «хорошие люди», которые доверяют дру;

гим. Чувство сожаления не дает им манипулировать другими.

ПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ.

МЕНЕДЖЕРОВ ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Охарактеризовать основные составляющие профессиональной подготовки современных мене;

джеров.

Описать на примере американских школ бизнеса систему повышения управленческой квалификации.

Дать общую характеристику современной концепции развития человеческих ресурсов и подготов;

ки кадров управления.

КЛЮЧЕВЫЕ подготовка менеджеров, повышение СЛОВА управленческой квалификации, формы и методы обучения, учебные планы и про;

граммы, уровни управления, учебные дисциплины, развитие человеческих ре;

сурсов.

ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРАМ НОВОГО ТИПА В современных условиях особое внимание уделяется квалифи;

кации управляющих, их способности в процессе управления учитывать международные аспекты, поэтому многие фирмы ши;

роко используют конкурсный отбор руководителей. Менеджеры должны умело руководить коллективом, наиболее полно исполь;

зовать творческие способности каждого работника, обеспечивая тем самым гибкое реагирование на требования заказчиков.

Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обо;

юдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными, и от них во все боль;

шей степени требуется общее руководство трудовым коллек;

тивом с целью достижения наилучших результатов. Большое значение придается способности руководителя заинтересовать ра;

ботников в достижении основных целей фирмы. Все чаще оплата труда управляющего непосредственно зависит от результатов работы руководимого им коллектива.

На руководящие должности в наиболее развитых в технико;

экономическом отношении компаниях выдвигаются менедже;

ры нового типа. Их основной особенностью является стремле;

ние к наилучшей организации работы подчиненных.

За последние годы значительно возрос образовательный уро;

вень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения бу;

дут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ран;

ний перевод молодых руководителей на посты, которые не соот;

ветствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Поэтому принимать решение о повышении мене;

джера следует только после приобретения им определенного ав;

торитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные различия целей и мето;

дов на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров, по мнению зарубежных экспертов, должно отличаться некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональ;

ностью, групповой работой, тщательностью и точностью, чест;

ностью, справедливостью, юмором, стремлением к установле;

нию контактов, готовностью правильно реагировать на обосно;

ванные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере по;

ведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, по;

ложительным отношением к состязательности, ориентирован;

ностью на достижение поставленных целей.

Наиболее важными способностями менеджеров, — а это соче;

тание знаний, поведения и опыта — являются умение реализо;

вать поставленные цели; умение делегировать полномочия и ответственность; способности к организации и мотивации груп;

повой работы, установлению приоритетов, самопознанию и са;

мооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознава;

нию наиболее существенных факторов, системности, обработке и формированию информации, разработке программ, выявле;

нию тенденций, распределению усилий и времени. Подчеркива;

ется необходимость приспособления средств и методов управ;

ления к специфическим особенностям отрасли, управляемого объекта и управленческих функций, реализуемых на том или ином иерархическом уровне управления.

В настоящее время разрабатываются общие характеристики менеджера будущего, обосновывается роль профессионального обучения в его формировании. Зарубежными экспертами отме;

чается, что в перспективе основная задача менеджера будет со;

стоять в интегрировании неопределенности в систему прогнози;

рования, принятия решений и в организационную структуру, что требует от руководителя «нового профессионализма» в спо;

собности к адаптации, инновациям и постоянным изменениям.

К наиболее важным характеристикам деятельности мене;

джеров относятся получение реалистичной оценки сильных и слабых сторон подчиненных, умение мыслить стратегически, умение вести переговоры с вышестоящими руководителями, обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в ру;

ководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

ПОДГОТОВКА СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ Менеджер — это человек, который прежде всего организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одно;

временно сам выполняет определенный объем управленческих функций. Когда говорят «менеджмент», то имеют в виду управ;

ление фирмой или руководство ею, направленные на удовлетворе;

ние материальных и социальных потребностей членов общества через рыночные отношения. Однако эффективность производ;

ственного менеджмента не может определяться только степенью полноты удовлетворения потребностей. Не менее важен эконо;

мический подход — какой ценой это достигнуто. Иначе говоря, о деятельности менеджера можно реально судить только по экономическим показателям успехов или неудач. В этот момент и происходит слияние менеджмента-науки с менеджментом-прак;

тикой. Но чтобы оно произошло для студентов — будущих ме;

неджеров, необходимо точно определить состав изучаемых ими дисциплин.

В наших условиях создаваемого рынка менеджер должен по;

стоянно «заглядывать в будущее». Другими словами, изучая действующий рынок, менеджер обязан не только улавливать его текущую динамику (с помощью учета, статистики), но и прогно;

зировать его перспективное развитие (а тут не обойтись без ин;

форматики, математики и ряда других дисциплин). Более того, хороший менеджер призван способствовать созданию нового рынка. Для этого надо владеть маркетингом (во всем объеме) и проектированием инноваций, а это требует целого комплекса разнообразных знаний.

Менеджер, как отмечалось, всегда взаимодействует с людь;

ми, организует их работу. Это означает, что он не может не вла;

деть комплексом психологических и социологических дисцип;

лин. Известно, что чем выше уровень подготовки менеджера, тем лучше его отношения с персоналом. Плохие отношения с персоналом неизбежно приводят к снижению эффективности работы последнего. И, наконец, самое главное. Высокая эффек;

тивность работы любого предприятия во многом зависит от сба;

лансированной работы всех его подразделений, от организации деятельности хорошо подобранного персонала. Чтобы достичь этого, менеджеру необходим комплекс дисциплин, включаю;

щий:

· блок № 1 («Общенаучные дисциплины»): 1) высшая мате;

матика; 2) прикладная математика; 3) математические мо;

дели; 4) ЭВМ и программирование; 5) гуманитарные науки.

(две дисциплины); 6) общественные науки (две-три дисци;

плины); 7) искусство (две-три дисциплины); 8) иностран;

ный язык и т. д.;

· блок № 2 («Экономические дисциплины»): 1) основы макро;

экономики; 2) основы микроэкономики; 3) политическая эко;

номия и история; 4) статистика; 5) бухгалтерский учет; фи;

нансы и банковское дело; 7) планирование; 8) налоговая система; 9) биржа;

· блок № 3 («Психология»): 1) социальная психология; 2) слож;

ные (комплексные) организации; 3) управление кадрами; 4) ос;

новы динамических систем; 5) методы исследования науки о поведении и т. д.;

· блок № 4 («Техника и технология»): 1) техника и техноло;

гия производства; 2) информатика; 3) основы конструирова;

ния и проектирования; 4) инженерная графика; 5) передо;

вые компьютерные системы; 6) охрана труда; 7) взгляд в будущее и т. д.;

· блок № 5 («Маркетинг»): 1) управление маркетингом; 2) виды и связи в маркетинге; 3) маркетинговые модели; 4) стратегия маркетинга; 5) интерфейс от рынка к технологии; 6) исследо;

вание маркетинга; 7) организация производства; 8) реклама и т. д.;

· блок № 6 («Менеджмент»): 1) общая теория менеджмента;

2) инструментарий менеджмента; 3) управление финанса;

ми; 4) управление кадрами; 5) управление организациями;

6) управление маркетингом; 7) управление нововведения;

ми; 8) управление информационными системами; 9) передо;

вые системы обоснования решений, принятие конкурирующих решений; 10) менеджмент международного бизнеса и т. д.

«Блочный» состав дисциплин подготовки современного менед;

жера и место менеджмента в нем схематически показаны на рис. 7.

Особо важные вопросы — соотношение блоков, последова;

тельность и степень обязательности изучения дисциплин, а так;

же характер специализации в современном менеджменте. Оте;

чественные и зарубежные исследователи проблем высшей школы пытаются определить конкретные направления подго;

товки менеджеров, т. е. «специализаций». Принципиальная классификация специализаций может иметь такой вид:

1) общий менеджмент (административный менеджмент);

Рис. 7. Блок-схема профессиональной подготовки.

современного менеджера.

2) отраслевой менеджмент (менеджер в строительстве, про;

изводстве строительных материалов и т. д.);

3) организационный менеджмент (менеджер в арендной,.

акционерной организациях, в кооперативном или малом пред;

приятии);

4) функциональный менеджмент (финансовый менеджмент.

в бухучете, статистике) и др.

КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ.

В системе менеджмента вопросы управления людьми занима;

ют ведущее место. В решении этих вопросов в экономически.

развитых странах накоплен многолетний и постоянно совер;

шенствующийся опыт. Например, в последнее десятилетие аме;

риканская система подготовки и повышения квалификации.

управленческих кадров получила новый импульс для развития.

Им послужили подходы к управлению, базирующиеся на кон;

цепции «развития человеческих ресурсов» (Human Resources.

Development, HRD). Прежняя концепция «человеческих отно;

шений" была оттеснена на второй план. Если традиционный взгляд на управление базировался исключительно на жестком контроле, концепция «человеческих отношений» — на усиле;

нии «человеческого фактора» (в рамках соучастия работников в управлении производством), то концепция HRD предполагает комплексную программу создания условий для добровольной интенсификации труда, мобилизации всех интеллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, всего ее потенциала в ин;

тересах производства. В соответствии с этой установкой разра;

батываются и реализуются программы, ориентированные на совершенствование персонала в образовательном и профессио;

нальном аспектах, на широкое развитие личности.

Факторы, обусловленные научно-техническим прогрессом, вызвали прямую связь подобной ориентации с развитием обра;

зования. Американские экономисты пришли к выводу, что его доля в экономическом росте страны составляет не менее 1/5.

Подсчитано, что капиталовложения в образование и обучение работников дают организациям значительную прибыль, а реа;

лизация программ HRD снизила себестоимость продукции ряда предприятий на 50%. На обучение персонала только в промыш;

ленности США ежегодно расходуется до 30 млрд долларов.

Только в систему повышения квалификации в области управле;

ния ежегодно вовлекается около 1 млн человек.

Наиболее важный момент в осуществлении концепции «раз;

вития человеческих ресурсов" — воспитание и подготовка управляющего нового типа, сочетающего максимальную про;

фессиональную эффективность с большим личностным потенци;

алом, способного лидировать в любых изменяющихся условиях, планировать, прогнозировать будущее, надежно реализовывать поставленные цели.

Важную роль в повышении квалификации управленческих кадров играет так называемое формальное обучение, организуе;

мое компаниями. Его цель — усовершенствовать профессиональ;

ные навыки с целью выполнения конкретной текущей работы и одновременно подготовки перспективных специалистов к более ответственной деятельности либо к работе в другой сфере.

Как правило, курсы охватывают три направления: профес;

сиональное (дисциплины инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения), общее (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие решений и др.) и управленческое. Курсы по управлению строятся исходя из специфических потребностей каждого из уровней управления компании; их продолжительность — от двух дней до восьми не;

дель. Эти «внутренние» программы обходятся компании в 30-.

40 тыс. человеко-часов.

Несмотря на всю важность формального обучения главной формой повышения управленческой квалификации является.

«обучение на опыте», т. е. в процессе восхождения от выполне;

ния небольших заданий по контролю до принятия управленчес;

ких решений. Выпускники колледжей — главные представите;

ли новых кадров; из них в среднем 75% имеют инженерное образование, 15% специализировались в области управления бизнесом и 10% — по другим специальностям. Сразу же начи;

нает работать механизм отбора. Чтобы выдвинуться в менедже;

ры, начинающие должны отвечать таким требованиям:

1) уметь привнести в деятельность компании фундаменталь;

ные и профессиональные или функциональные знания и навы;

ки, необходимые для быстрого продвижения, и при этом стре;

миться к совершенствованию;

2) знать природу свободной предпринимательской системы;

3) понимать социальные ценности, проявлять интерес к гу;

манитарным и междисциплинарным занятиям;

4) стремиться внести вклад в отечественную экономику и ми;

ровое сообщество в целом;

5) проявлять готовность к непрерывному образованию.

К опытным видам обучения и повышения управленческой квалификации в пределах фирм относится «боковое» перемеще;

ние управленческого персонала по японскому образцу ротации кадров по горизонтали: «ассистентство» у опытного менедже;

ра; выполнение специальных заданий по планированию своего продвижения в конкретных условиях данной фирмы; работа мо;

лодых и стажирующихся управляющих в комитетах по реше;

нию какой-либо проблемы вместе с опытными руководителями;

командирование на конференции профессиональных ассоциа;

ций по управлению; организация юниорских групп для начина;

ющих менеджеров, где они могут «проиграть» свои насущные проблемы и получить опыт управления.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ АМЕРИКАНСКИХ УПРАВЛЯЮЩИХ В американской промышленности практикуются такие фор;

мы повышения квалификации:

1) работа в проектных группах, куда работники зачисля;

ются для создания специальных проектов независимо от факти;

чески занимаемой должности;

2) университетские курсы — образование взрослых, или не;

прерывное образование;

3) решение каких-либо задач, работая самостоятельно или в комитете компании;

4) «боковые передвижения» — повышение профессиональной квалификации без повышения в должности;

5) задание по консультированию с целью решения различ;

ных проблем;

6) освоение университетских программ (фиксируется степе;

нью или свидетельством) — для повышения квалификации или получения магистерской степени;

7) работа по трудоустройству — содействие в обеспечении другой работы после увольнения;

8) консультирование по профориентации и планированию карьеры в компании или других учреждениях.

В проектировании программ повышения квалификации, как правило, учитывается пять уровней управления:

1) генеральное руководство — директора, президенты, гене;

ральные управляющие компаний и т. д.;

2) высшее административное руководство — управляющие крупными департаментами, вице-президенты и др.;

3) среднее административное управление — руководители функциональных подразделений, отделов, старшие специалисты;

4) среднее звено — специалисты, инженеры, техники, счет;

ные работники и др.;

5) линейный уровень — линейные супервизоры, мастера, ру;

ководители участков и т. п.

Понятно, что содержание и формы организации программы повышения управленческой квалификации строятся в зависи;

мости от уровня управления. Например, для высшего уровня —.

генерального руководства — предусматривается проведение конференций в дискуссионных группах, специальных семина;

ров и дискуссий. Специалистов среднего звена (т. е. инженеров, техников, счетных работников и т. п.) обучают управленческому учету и контролю, оргтехнике, эргономике, управлению каче;

ством, для них проводятся курсы по покупке материалов и кон;

тролю за материально-техническим снабжением, по производ;

ственному планированию и контролю, по выбору технологии.

Составление программ повышения квалификации для руко;

водителей различных уровней — одна из сложнейших задач.

Считается, что серьезных успехов в ее решении добилась, в част;

ности, Мичиганская школа управления. Обращение к програм;

мам повышения квалификации, предлагаемым школой для сфе;

ры общего управления, дает достаточно ясное представление о новейших достижениях в этой области (табл. 13).

Таблица 13.

Программы и основные проблемы для сферы общего управления в Мичиганской школе управления Программы Основные проблемы (выборочно)*.

I. Программы для руководителей среднего звена.

1. Основы менеджмента.

• Роль менеджера для начинающих мене;

• Функции менеджера джеров.

• Коммуникации.

• Лидерство и мотивация.

• Оценка работы (заработная плата).

• Дисциплина.

2. Эффективное «фор;

• Стратегические аспекты обучения мирование" менеджера подчиненных и консультирование.

3. Навыки управления.

• Самооценка, принятие решений, управ;

на среднем уровне ление временем, делегирование поруче;

ний, коммуникации и мотивация.

• Персональная и организационная ди;

намика.

• Коммуникации внутри организации.

* Здесь перечислены именно основные, а не все включающиеся в программы проблемы.

Продолжение табл. 13.

4. Эффективное.

• Эволюция использования электронных использование элек;

систем в сфере бизнеса тронных ресурсов.

• Типичные случаи применения ЭВМ в процессе принятия решений.

• Проблема секретности при применении ЭВМ.

II. Программы для руководителей высшего звена.

1. Управление управля;

• Эффективность управления, лояльное ющими поведение, организационная культура.

(ограничительная или творческая),.

власть и руководство в организации, внутриорганизационная конкуренция.

(конфликт).

• Организационная эффективность, обу;

чение подчиненного управляющего, но;

вый менеджмент 80-х годов.

2. Управление оптими;

• Принципы модификации поведения зацией качества: прин;

• Личностное восприятие и оптимизация ципы модификации по;

управления ведения применительно.

• Диагностика и измерение производи;

к рабочим условиям тельности и качества работы.

3. Оптимизация навыков • Анализ аудитории, организация мате;

устной и письменной риала, структурирование коммуника;

коммуникации ций, управление коммуникациями подчиненных.

4. В ответ на вызов Япо;

• Управление людскими ресурсами нии: интегрированный в Японии подход для американ;

• Управление продукцией в Японии ской промышленности.

• Группы качества (вовлечение работни;

ков в Америке в группы качества).

• Подходы к трансформации — развитие новой культуры, методы оптимизации коммуникаций, реализация управления на среднем уровне, работа с профсо;

юзами.

• Применение японской техники управ;

ления в США Окончание табл. 13.

Введение

в организа;

• Диагностика организации, стратегии ционное развитие организационного вмешательства, уп;

равление организационным развитием.

6. Проектирование структуры организации по принципу матрицы.

7. Управление по целе;

вым программам.

8. Эффективность бри;

гадных групп и их со;

вершенствование.

9. Стратегическое плани;

рование и принятие решений.

10. Стратегическое уп;

равление технологией.

11. Управление произ;

водственными опера;

циями Как правило, программы всех уровней составляются исходя из трех аспектов: управленческие знания; профессиональные навыки и умения (т. е. практика управления); «поведенческие».

аспекты.

Учет своеобразия аудитории — обязательное условие успе;

ха в деле повышения квалификации. В частности, по-иному, не;

жели для высшего, строятся программы для среднего звена.

(табл. 14, 15).

Новшеством в системе повышения квалификации в области управления являются программы для административного и пре;

подавательского персонала высших учебных заведений. Сегод;

ня управление и контроль в сфере высшего образования — как наиболее насущная для практики, так и новейшая управленчес;

кая проблема.

Разработкой программ в этом направлении занимается На;

циональный центр систем управления высшего образования.

Таблица 14.

Программы повышения квалификации для руководителей среднего звена Бостонский универси;

Государственный Мичиганский тет, Школа управления университет университет, Высшая.

(Бостон). 12 дней —.

Колорадо, Школа школа делового один день бизнеса (Форт администрирования.

в неделю —.

Коллинз). Три Пять недель с 8.30 до 16.30 —.

недели с отрывом с отрывом в течение от производства от производства.

12 недель.

I. Организационное.

I. Основы марке;

• Новые горизонты поведение тинга менеджмента.

• Мотивация, органи;

• Межличностные.

• Философские про;

зационный климат коммуникации гнозы XXI века и структура, меж;

• Концепция управле;

• Экономический личностные комму;

ния и управление прогноз никации людскими ресурсами.

• Стратегические.

• Конфликт в управ;

• Основы финансо;

организационные лении и его преодо;

вого учета решения ление.

• Компьютеры и ин;

• Компьютерная.

II. Управление финан;

формационные сис;

революция совой деятельностью темы и управление.

• Финансовое про;

II. Системы марке;

• Управление новы;

гнозирование тинга ми технологиями.

• Бюджет в больших.

• Продукция.

• Подход к сопро;

организациях.

• Организационная тивлению измене;

• Финансовые решения динамика ниям с позиции и корпоративная.

• Юридическая среда организационного стратегия.

• Финансовое и учет;

развития.

III. Финансовый учет ное управление.

• Новый менедж;

и управленческий.

III. Трудовые мент — научный контроль отношения подход к приня;

• Анализ доходов.

• Развитие людских тию решений и издержек ресурсов.

• Работа — взгляд.

• Учет издержек.

• Стратегия марке;

в будущее.

• Система учета тинга издержек.

• Финансовая поли;

IV. Маркетинг тика.

• Анализ спроса.

• Деловая политика и прогнозирование Окончание табл. 14.

•Разработка про;

• Управление временем дукции и политика руководящего работ;

управления ника.

• Управление сбытом продукции.

V. Политика управ;

ления.

• Корпоративная мораль.

• Стратегия и цели.

• Управление органи;

зацией в целом.

• Разработка политики и управление в раз;

личных фирмах Таблица 15.

Программы повышения квалификации для руководителей высшего звена Колумбийский универ;

Университет Вирджинии, Университет Карне;

ситет, Высшая школа Высшая школа управле;

ги-Меллон, Высшая бизнеса (Нью-Йорк).

ния Колгэйт Дарден школа делового Две недели с отрывом.

(Шарлотгесвилль). Шесть администрирования от производства недель с отрывом.

(Питтсбург). Девять от производства недель с отрывом от производства.

• Структура стратеги;

• Корпоративная.

• Межличностные ческого планиро;

стратегия отношения в ор;

вания.

• Корпоративное ганизации.

• Обзор экономики планирование.

• Управленческий США и контроль учет.

• Основы стратегии.

• Структура стратегий.

• Управленческие.

• Анализ индустрии и стиль руководства информационные.

• Принятие управлен;

• Окружающая среда системы ческих решений корпорации.

• Социальная и по;

• Прогнозирование.

• Социальная ответст;

литическая среда будущего венность корпорации менеджмента Окончание табл. 15.

•Интегрирование.

• Корпорация и госу;

• Будущее США прогнозов в стра;

дарственное управ;

• Планирование тегию ление маркетинга.

• Тенденция регули;

• Бюджет капитало;

рования вложений вложений.

• Взаимоувязывание.

• Управление межлич;

• Стратегия в при;

стратегий и операций ностными отноше;

нятии организа;

посредством анализа ниями ционных решений средств и целей.

• Стиль управления.

• Энергетическая.

• Воздействие прибыли и организационная экономика на стратегию эффективность.

• Технология и из;

• Политическая стра;

• Управление личным менение стилей тегия и организационным жизни.

• Стратегия и органи;

развитием.

• Бизнес и общество зационный проект.

• Финансовый анализ.

• Математические для принятия реше;

модели для при;

ний нятия решений Большинство программ организуется в форме летних кратко;

срочных семинаров.

Характерная особенность структурирования программ повы;

шения квалификации состоит в том, что теоретические поло;

жения курсов обязательно подкрепляются мощным арсеналом активных методов обучения, который составляют метод инци;

дента, ролевые игры, управленческие игры, методы имитации, обратной связи и групповой динамики, лабораторный метод, конференции и т. д. Однако на первом месте остается метод ана;

лиза конкретных ситуаций, или метод модифицированной дискуссии, который практикуется как основной для эффектив;

ного обучения в школе бизнеса.

Если цель университетских программ — расширить теорети;

ческий фундамент профессиональных знаний в области управ;

ления и в большей или меньшей степени приобрести практичес;

кие навыки управления, то краткосрочные семинары и курсы управленческих ассоциаций и организаций, консультативных фирм ориентированы на развитие практических навыков управ;

ления, на все технические аспекты управленческой работы.

В заключение следует отметить, что погоня за новинками в области управления, программами повышения квалификации престижных университетов породила коммерческий интерес к организации различных курсов и семинаров повышения квали;

фикации в области управления. Наблюдается своего рода «бум».

в области повышения квалификации управленческих кадров, что на 30−40% ежегодно увеличивает доходы процветающих коммерческих компаний, специализирующихся на «продаже».

управленческого обучения: семинаров, курсов, программ, ви;

деокассет, учебных пособий и др. Жалование преподавателя в малоизвестных школах составляет 200 долларов за один учеб;

ный день, а в Гарвардской школе бизнеса высший профессор;

ский состав за один учебный день получает 3000 долларов.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. Дайте сравнительную характеристику современной концепции раз;

вития человеческих ресурсов.

2. Что понимается под повышением управленческой квалификации и подготовкой менеджеров? Что между ними общего и чем они разли;

чаются?

3. Опишите наиболее общую программу повышения квалификации современного управляющего.

4. Назовите основные блоки дисциплин, необходимых для подготовки менеджера бизнеса.

5. Перечислите общие требования к подготовке менеджеров будущего.

ИСТОЧНИКИ.

1. Лещинер Р., Раду М., Старостин Ю. Обучение менеджеров: творчес;

ки использовать зарубежный опыт // Экон. науки. — 1991. — № 5.

2. Стрижев С. Г. Повышение квалификации управленческих кадров:

опыт США // Рос. экон. журн. — 1992. — № 7.

3. Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М., 1988.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ НАВЫКИ ОРГАНИЗАЦИИ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ*.

Включение данной темы в программу курса повышения ква;

лификации руководящих кадров должно вызвать интерес у слу;

шателей. Занятие, однако, не будет успешным, если:

* Elsner D. Gospodarowanie czasem wlasnym kierownika jako problem dydak;

tyczny // Doskonalenie kadr kierowniczych. — 1989. — K. 10. — S. 29−39.

· тема будет представлена скучно;

· содержание занятия будет далеким от индивидуальных по;

требностей и опыта слушателей;

· в ходе занятия слушатели не сделают собственных выводов.

Предлагаемая методическая разработка включает инструк;

цию к тесту для самооценки руководителя, тест с оценочной шкалой и выводами, комментарий к выводам и теоретические пояснения к тесту.

Инструкция. Тест состоит из 13 вопросов к работнику, занима;

ющему управленческую должность. К каждому вопросу даны пять вариантов ответов. Респондент должен ответить на все во;

просы, выбрав по каждому из них один вариант ответа. Выбор фиксируется на оценочной шкале точкой в клетке, соответству;

ющей коду ответа (а, б, в, г, д). Ответив на вопросы, следует соеди;

нить точки прямыми линиями и приступить к анализу ответов.

Анализ завершается разработкой индивидуальных выводов и предложений по улучшению использования рабочего времени.

Оценочная шкала Ответ Номер вопроса Выводы и предложения а.

б в.

г д.

…

1. Знаете ли Вы, приступая к работе, каким должен быть ее результат?

а) да, знаю точно;

б) знаю приблизительно;

в) не знаю, но считаю, что смогу конкретизировать его в ходе работы;

г) не знаю, но думаю, что в ходе работы он определится сам;

д) не знаю, так как полагаю, что в условиях постоянных из;

менений это не нужно.

2. Выполняете ли Вы задания в порядке поступления?

а) нет;

б) в принципе, нет;

в) иногда;

г) часто;

д) всегда.

3. Планируете ли Вы свое рабочее время?

а) да, постоянно;

б) только в исключительных случаях;

в) время от времени;

г) очень редко;

д) нет, никогда.

4. Знает ли Ваш секретарь, что:

а) в определенные часы Вам нельзя мешать;

б) в определенные дни Вам нельзя мешать;

в) всякий раз, когда Вам требуется личное время, Вы ему об этом говорите;

г) он Вам не мешает, когда предлагает снять телефонную трубку, информирует о текущих делах и др.;

д) двери Вашего кабинета всегда открыты для всех.

5. Что Вы делаете между 9−00 и 12−00?

а) занимаюсь самыми трудными вопросами;

б) стараюсь заниматься трудными вопросами;

в) решаю текущие вопросы;

г) стараюсь решать самые простые вопросы;

д) постепенно «врабатываюсь».

6. Могут ли Ваши подчиненные самостоятельно принимать решения и подписывать документы?

а) да;

б) в принципе, да, но все равно обращаются за этим ко мне;

в) в принципе, да, но предпочитаю, чтобы они со мной проконсультировались;

г) нет, это моя функция.

7. Выполняете ли Вы все поручения, которые поступают к Вам?

а) нет;

б) иногда стараюсь отказаться от выполнения некоторых по;

ручений;

в) когда как;

г) в принципе, да, редко случается, чтобы я не выполнил задание;

д) да, всегда.

8. Есть ли у Вас комплект информации о вашем учреждении.

(вверенном подразделении)?

а) да;

б) да, по определенным вопросам;

в) да, но это не всегда последние сведения;

г) нет, так как я многое держу в памяти;

д) нет.

9. Что Вы делаете в транспорте по дороге на работу и с ра;

боты, ожидая встречи с кем-либо и др.

а) всегда что-нибудь делаю;

б) часто что-нибудь делаю, но не всегда удается;

в) иногда что-то делаю, если есть под рукой работа;

г) ничего не делаю, хотя мне жаль потерянного времени;

д) ничего не делаю, так как не могу сосредоточиться в транс;

порте.

10. Если Вы видите, что кто-то с уважением относится к Ва;

шему времени, то:

а) Вы и так уделяете ему время;

б) всегда стараетесь поблагодарить его за это;

в) время от времени выражаете ему признательность;

г) не обращаете на это внимания;

д) относитесь к этому как к чудачеству, так как никто другой Вашего времени не уважает.

11. Если Вы видите, что кто-то «крадет» у Вас время, то:

а) боретесь с этим всеми средствами;

б) делаете ему замечание;

в) хотели бы сделать замечание, но Вам не хватает смелости;

г) Вас это раздражает, но Вы молчите;

д) не обращаете на это внимания, так как аналогично посту;

пает большинство окружающих.

12. Стремитесь ли Вы улучшить использование личного рабо;

чего времени?

а) да, и делаю это регулярно;

б) время от времени;

в) иногда стараюсь что-то улучшить;

г) нет, но надо бы начать;

д) нет, никогда раньше я этого не делал.

13. Есть ли у Вас специальные способы психологической разгрузки?

а) да;

б) да, но я ими редко пользуюсь;

в) да, но у меня нет времени ими пользоваться;

г) нет, хотя и чувствую потребность в отдыхе;

д) нет, я никогда не относился к отдыху серьезно.

Ответы на вопросы характеризуют положительные и отрица;

тельные стороны организационного поведения респондента. Ва;

рианты ответов распределены по принципу полярности — от по;

ложительного полюса «а» к отрицательному «д». Если линия, соединяющая ответы по оценочной шкале, проходит преимуще;

ственно через клетки «а» и «б», респондент в целом правильно использует рабочее время, а если через клетки «г» и «д» — то не;

правильно. Результирующая линия должна стать поводом для самоанализа респондента. В каждом случае, когда ответ откло;

няется от вертикали «а», необходимо сформулировать предло;

жения по улучшению методов личной работы, которые вносятся в соответствующие графы анкеты. Такие предложения состав;

ляют индивидуальную программу улучшения методов личной работы слушателя, которая по окончании курса должна ока;

заться на видном месте его рабочего стола.

При анализе результатов самооценки целесообразно сформу;

лировать слушателям несколько принципов оптимальной орга;

низации личной работы руководителя в связи с каждым из во;

просов анкеты.

1. Не приступайте к работе без четко поставленной цели.

В качестве цели следует рассматривать определенный ре;

зультат деятельности, а не процесс. Данная установка должна быть четко осмыслена и осознана руководителями, поскольку, несмотря на простоту, она не всегда поддается переводу на язык практических действий. Так, 51% опрошенных руково;

дящих кадров, участвовавших в учебных мероприятиях по по;

вышению квалификации, не смогли назвать цель своего пред;

приятия.

2. Концентрируйте внимание на приоритетных задачах.

В связи с этим полезен метод организации рабочего времени руководителями ABC, который дает возможность в течение рабо;

чего дня (недели, месяца, года) определять значимость выполняе;

мых заданий и отводить на них определенную часть времени. За;

дания подразделяются на три группы: А — очень важные, В —.

средней важности, С — несущественные. На группу, А рекоменду;

ется тратить 65% фонда рабочего времени, В —20 и С—15%.

3. Работайте по плану.

План позволяет равномерно распределять работы в течение календарного срока, увязывать их с индивидуальным биорит;

мом руководителя. Определенный резерв времени выделяется на непредвиденные ситуации. Необходимо не только разрабо;

тать план, но и последовательно осуществлять его.

4. Делите рабочее время на укрупненные блоки и не по;

зволяйте, чтобы Вам мешали.

5. Для решения сложных проблем используйте «лучшее время».

Таким временем считаются периоды с 9−00 до 12−00 и с 15−00.

до 17−00. Целесообразно выделять определенные часы на реше;

ние концептуальных вопросов и поставить об этом в известность Вашего секретаря.

6. Четко определите полномочия Ваших подчиненных и соблюдайте их.

Ограничение полномочий подчиненных приводит к значи;

тельным потерям рабочего времени руководителя. В связи с этим руководитель должен четко определить круг проблем, по которым подчиненные могут самостоятельно принимать реше;

ния, представлять организацию перед другими предприятиями, подписывать документы, решать спорные вопросы, утверждать планы, графики и др., давать распоряжения сотрудникам.

7. Не приучайте других к тому, что у Вас всегда есть время.

Необходимо обладать смелостью и уметь отказаться от зада;

ния, если оно не имеет смысла (экономического, социального и др.). Не следует приучать других к тому, что Вы способны взяться за любое поручение.

8. Всегда имейте под рукой необходимую информацию.

Информацию можно классифицировать, например, по таким критериям: данные о руководимой организации (отделе); данные об основных организациях-смежниках; планы различных мероп;

риятий; финансовые результаты; информация об основных зако;

нодательных актах; номера телефонов и адреса лиц и организа;

ций, с которыми чаще всего приходится общаться. Комплектуя фонд информации, исходите из такого перечня вопросов:

· Какие данные чаще всего мне бывают нужны?

· О чем у меня чаще всего спрашивают?

· О каких данных я чаще всего забываю?

Какие данные необходимо знать, находясь в данной долж;

ности?

· Какую информацию запомнить труднее всего?

9. Будьте готовы к возникновению периодов «пустого».

времени.

Такие периоды можно использовать для чтения специальной литературы, составления отзывов на служебные материалы, об;

думывания планов предстоящей деятельности, изучения ино;

странного языка и др. Таким образом сокращается расходование личного времени на служебные надобности.

10. Поощряйте других за то, что они ценят Ваше время.

Необходимо ценить пунктуальных работников и принимать их в первую очередь, даже если Вы очень заняты. Нужно, чтобы и другие почувствовали это Ваше предпочтение.

11. Избегайте тех, кто «крадет» у Вас время.

12. Совершенствуйте использование Вашего свободного времени.

Следует начать с анализа структуры использованного рабоче;

го времени. Например, целесообразно фиксировать все выпол;

няемые процедуры в течение одной или двух недель. После это;

го проанализируйте записи по такой схеме:

· Соответствуют ли выполненные мною процедуры характеру занимаемой должности?

· Не беру ли я на себя обязанности других?

· Действительно ли все эти функции я должен выполнять лично?

· Нельзя ли отказаться от определенных процедур без ущерба для качества работы?

· Какие процедуры я мог бы сократить?

· Какие процедуры я мог бы объединить?

· Методику выполнения каких процедур я мог бы изменить?

· Что я мог бы сделать для сокращения потерь рабочего вре;

мени?

· На какие виды работ мне чаще всего не хватает времени?

13. Не забывайте об отдыхе.

Основной целью данной разработки является представление темы в яркой, занимательной форме. Материал может быть ис;

пользован слушателями для самообразования, а преподавателя;

ми — как образец для составления методических разработок по другим темам.

МЕНЕДЖЕРСКАЯ САМОПОДГОТОВКА И СТИЛЬ PAБОТЫ.

БИЗНЕСМЕНА ГЛАВА ЦЕЛИ ГЛАВЫ.

Показать значимость постоянного совершенствования стиля менедж;

мента для успешного бизнеса.

Раскрыть основной источник совершенствования стиля работы бизнесмена — непрерывное про;

фессиональное образование.

Привести конкретный метод и дать практические рекоменда;

ции по менеджерской самоподго;

товке и совершенствованию стиля управления.

КЛЮЧЕВЫЕ человеческий фактор, методы руковод;

СЛОВА ства, подготовка управленцев, стиль управления, формы образования, квали;

фикация, метод активного социологи;

ческого тестированного анализа и кон;

троля (МАСТАК).

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ С возрастанием роли человеческого фактора в развитии всех сфер бизнеса все большее значение придается личности пред;

принимателя, методам руководства, профессионализму и управ;

ленческой подготовке бизнесменов и менеджеров. Становится понятным, что менеджером может стать далеко не каждый чело;

век. Директоров различного уровня необходимо отбирать тща;

тельно и «с пристрастием». Для того чтобы стать директором, следует долго и упорно учиться, а затем еще и постоянно пере;

учиваться, т. е. непрерывно повышать свою деловую квалифи;

кацию и совершенствовать профессиональное мастерство.

В современных условиях от менеджера требуются совершен;

но иные качества, особенно в условиях предпринимательской деятельности, поскольку очень многое зависит от личности ру;

ководителя и стиля его работы. Под стилем понимается сово;

купность приемов, способов и методов работы, индивидуальная манера поведения и деятельности. Другими словами, стиль ру;

ководителя — это совокупность наиболее характерных и устой;

чивых методов решения типовых задач и проблем, возникаю;

щих в процессе реализации функции руководства, причем эти методы разделяются на организационное воздействие, матери;

альное стимулирование, социальное и моральное воздействия.

Следует отметить, что конкретному руководителю не может быть присущ только один какой-нибудь стиль. В реальной дей;

ствительности в зависимости от конкретной ситуации могут применяться различные их сочетания. В стиле работы руково;

дителя проявляются его деловитость, активность и целеустрем;

ленность в достижении поставленных задач, раскрываются его способности, навыки, привычки и манера поведения. Стиль яв;

ляется существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, в то же время он служит критерием деятельности самого руководителя.

Различают такие стили: авторитарный (или директивный) и демократический (или коллегиальный). Многие специалисты указывают еще и на либеральный (попустительский) стиль ру;

ководства.

Хотя руководителям, возможно, и интересны приводимые в литературе дефиниции и классификации, но этого мало для того, чтобы понять, как следует поступать в тех или иных случа;

ях. Поскольку стиль — это прежде всего способ действия, то, го;

воря о его совершенствовании, сначала следует показать наи;

лучшие действия в определенных условиях.

КАК ПОВЫСИТЬ КВАЛИФИКАЦИЮ МЕНЕДЖЕРА В настоящее время образование разделяют на формальное, неформальное и информальное. Формальное образование пред;

ставляет собой систему низшего, среднего и высшего образова;

ния, включая институты, факультеты и академии, где осуществ;

ляется приобретение и повышение квалификации. В указанных вузах есть также отделения для менеджеров.

Неформальное образование — организованная системати;

ческая учебная деятельность вне рамок формальной системы.

Оно проводится (не ежедневно) в различных общественных, эко;

номических и предпринимательских учреждениях: домах науч;

но-технической пропаганды, на курсах, в бизнес-школах и т. п.

Там часто применяются новаторские методы преподавания, при этом преследуется практические и насущные цели.

Информальное образование — неорганизованный процесс, длящийся на протяжении всей жизни человека, в ходе которого каждый приобретает знания, умения и навыки посредством опыта и контактов с другими людьми. Целями информального образования являются передача ценностей и навыков, ознаком;

ление с культурными нормами. Этот вид образования дает очень много (порой даже больше, чем мы думаем сами), но заменить первые два вида и профессиональную подготовку он, конечно, не может.

Такие виды формального образования, как средняя, средняя специальная или высшая школы, у многих предпринимателей, как правило, уже за плечами. Следует, однако, учесть, что в ин;

ститутах, университетах, колледжах и на факультетах повыше;

ния квалификации читаются специальные курсы по управле;

нию, в том числе и по совершенствованию стиля работы. Не упустите этой возможности, а в ходе обучения активно уча;

ствуйте в проведении таких занятий и будьте готовы поделиться собственным опытом. Выберите для себя подходящие курсы в системе неформального образования и, наконец, не откладывай;

те самостоятельную работу по самоусовершенствованию как ру;

ководитель и предприниматель. Для начала подберите литера;

туру, в том числе указанную в данном экспресс-курсе (в списке рекомендуемой литературы).

Наступило самое время подумать: а есть ли у Вас умение рабо;

тать самостоятельно? Готовы ли Вы заняться самообразованием?

САМОРАЗВИТИЕ МЕНЕДЖЕРА В информальном образовании наиболее результативными составляющими обычно считаются обсуждение с коллегами, чтение специальной и общей литературы, присутствие на сове;

щаниях и конференциях, обучение по ходу работы методом проб и ошибок.

Однако обсуждение с коллегами полезно, если они опытны, хорошо понимают Ваши проблемы, могут толково сформулиро;

вать свои соображения, хотят и готовы помочь Вам, а Вы готовы принять эту помощь, выслушать их, правильно понять, пове;

рить им и реализовать их предложения.

Результативность чтения, по утверждениям психологов, оп;

ределяется тем, что при однократном прочтении материала он усваивается не более чем на 50%, а без немедленного приложе;

ния знания не сохраняется. Но кто читает статьи и брошюры по.

3−4 раза и тут же пускает их в дело?

Выслушивание докладов на конференциях (даже вниматель;

ное, а не в полудреме) приносит пользу в основном только как средство знакомства с интересующим Вас специалистом с после;

дующими подробными расспросами его в кулуарах. Это же дела;

ется отнюдь не всегда.

Многие утверждают, что лучше всего они учатся на работе.

Часто это не так. За двадцатилетний период обычно годичный опыт повторяется почти без изменений еще 19 раз: многие ошиб;

ки проходят незамеченными, и в результате эффективность работы остается низкой. Необходимо уметь также анализировать соб;

ственный опыт. На флоте есть такое выражение: «Сундук адмира;

ла обошел с ним вокруг света, но так сундуком и остался!".

Но даже если мы что-то знаем и умеем, то это еще не означа;

ет, что мы будем это применять. Тому есть более дюжины при;

чин — от лени до бессовестности. Но об этом — особый разговор МЕТОД АКТИВНОГО СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ТЕСТИРОВАННОГО АНАЛИЗА И КОНТРОЛЯ (МАСТАК) Этот метод впервые применен в Институте повышения квали;

фикации руководящих работников и специалистов судострои;

тельной промышленности для совершенствования стиля работы отдельных лиц и целых коллективов.

Суть метода состоит в разработке и использовании посо;

бия, содержащего конкретные рекомендации по совершенство;

ванию стиля деятельности его пользователей.

Первоначально предусматривалась только самостоятельная работа с пособием, заключающаяся в анализе степени выполне;

ния рекомендаций, выявлении с помощью самооценок факто;

ров, сказывающихся на эффективности деятельности, проверке с помощью новых оценок действенности мероприятий, осуще;

ствляемых для устранения обнаруженных недостатков.

Впоследствии выяснились большие возможности использовать сам процесс разработки пособия и формулировки рекомендаций, что также нашло широкое применение. Значительный интерес мо;

жет представлять исследовательская работа при использовании и составлении пособия, которая может проводиться несколькими способами и для разных целей. Известны индивидуальный и ко;

мандный способы. Особый интерес представляет игровой команд;

ный (групповой) способ разработки.

Пособие по методу МАСТАК состоит из конкретных сове;

тов-рекомендаций, обычно имеющих порядковые номера, как в инструкциях, наставлениях, уставах. Это позволяет четко раз;

делить отдельные советы, облегчить их поиск.

У каждой рекомендации имеются две графы для выставления оценок. Чаще всего они обозначаются так: В — важность и И —.

исполнение. Советы могут следовать непосредственно один за другим либо являться выводом после длинного сообщения.

В большинстве пособий описан способ его использования, по;

добный нижеследующему.

1. В первой графе В против каждой рекомендации поставьте оценку ее важности по пятибалльной системе. Пособие являет;

ся, по сути дела, обобщением коллективного опыта деятельнос;

ти, применения опытными специалистами лучших приемов и способов, причем одобренных большинством специалистов дан;

ного профиля, которые ранее принимали участие в создании пособия и работе с ним. Но так как опыт приобретался в кон;

кретных условиях, возможно, отличных от тех, в которых рабо;

таете Вы, то эти рекомендации не всегда должны приниматься безоговорочно и полностью. Это и достигается выставлением оценок важности каждой рекомендации. Условия, характер и методы работы отдельных лиц могут резко отличаться друг от друга. Поэтому неудивительно, если какие-то рекомендации по;

кажутся Вам несущественными или даже неверными. Поставь;

те им низкий балл и не применяйте их сегодня. Тем не менее подумайте над тем, в каких условиях они могут пригодиться.

Ведь не зря Ваши коллеги рекомендовали включить их в посо;

бие. При следующем просмотре разработок вновь проставьте оценки важности. Совсем не обязательно то, что казалось Вам неприемлемым вчера, будет таким же и завтра.

После определения важности рекомендаций приступайте ко второй части работы.

2. Против каждой рекомендации в графе И поставьте оцен;

ку, отражающую, насколько хорошо Вы следуете ей на практи;

ке, и Вы увидите, просмотрев снова эти оценки и сопоставив их с оценками важности, что заслуживает первостепенного внима;

ния. По пунктам, состоящим из нескольких дополняющих друг друга абзацев, можно поставить несколько оценок и даже само;

стоятельно оценить каждый тезис.

3. Продумайте и осуществляйте меры для повышения оценки исполнения по важнейшим рекомендациям.

4. Периодически повторяйте описанный цикл и определяй;

те степень улучшения стиля Вашей работы.

Если какие-то формулировки представляются Вам не совсем подходящими, их можно подкорректировать. На свободных ме;

стах впишите собственные рекомендации и формулировки.

Если Вы не хотите, чтобы результаты Вашего самоанализа стали достоянием других, зашифруйте оценки. Для этого в гра;

фе И можно применить не обязательно пятибалльную систему оценок, а, скажем, десятиили шестибалльную (как в фигурном катании). Неплохо выбрать какое-нибудь слово, количество букв в котором соответствует количеству баллов. При шестибал;

льной системе такими словами могут быть любые слова типа.

«ПОБЕДА» или «САПОГИ». Баллы насчитываются от начала или от конца слова. Постороннему, не знающему выбранное сло;

во и начало отсчета, очень непросто определить, как же оценива;

ет свою деятельность пользователь пособия.

При анализе работы коллектива следует стремиться к широ;

кой гласности оценок. Их можно обсуждать. Можно также пред;

ложить каждому члену коллектива выставить свою оценку, за;

тем определить среднюю и, что более важно и полезно, выявить расхождения, проанализировать их причины. Полезно приме;

нять те или иные методы социологических исследований для оп;

ределения оценки.

Итак, основой для всей деятельности по совершенствованию своего стиля работы служит оценка, самостоятельно выставляе;

мая пользователем пособия. И сразу же возникает вопрос: а на;

сколько она объективна? Здесь не должно быть сознательного самообмана — завышения оценок. Для того, кто собирается по;

ступать так, вся работа просто бессмысленна. В педагогике до;

статочно широко рассмотрены вопросы усвоения, понимания, закрепления знаний, умений и навыков. Они приблизительно такие же и для самообразования.

ПЯТЬ ШАГОВ САМОКОНТРОЛЯ С контролем усвоения дело обстоит по-иному. В обычных за;

нятиях контроль — внешний. Обычно преподаватель выясняет правильность понимания и усвоения. При самообразовании в большинстве случаев и контроль приходится вести самостоя;

тельно, переходя от простого к сложному. Выделим пять основ;

ных шагов.

1. Самым простым является устный или письменный от;

вет преподавателю, подобно зачету или экзамену. Вопросы ставятся более или менее четко, ибо сам преподаватель опреде;

ляет, что спросить и как поставить вопрос, выявляет степень знания, глубину непонимания, необходимость повторения и повторного зачета.

2. Более сложным является ответ в группе соучеников.

Вопрос может быть поставлен не так четко, как это делает пре;

подаватель, менее корректно. Ответы воспринимаются менее подготовленными людьми, не умеющими «вытягивать», подавая наводящие реплики. Труднее быть уверенным в правильности достигнутых результатов, в том, что уже можно прекратить по;

иски истины и удовлетвориться.

3. Еще более сложно отвечать по тесту. В идею использо;

вания тестов заложено старое правило декомпозиции, сформу;

лированное еще Декартом: «Расчлените каждую решаемую Вами задачу на столько частей, на сколько сможете и на сколь;

ко это потребуется Вам, чтобы их легко было решить". С теста;

ми происходит то же самое: отвечая на многие относительно мелкие и простые вопросы, Вы, пользуясь ключом, затем мо;

жете получить оценку по вопросу гораздо более широкого пла;

на. Так, собственно, и могли бы обстоять дела с использованием пособий типа МАСТАК: поставьте себе оценки, подсчитайте среднюю с учетом важности каждого из вопросов и определите свою взвешенную оценку по выполнению какой-то функции.

Так можно сделать, но мы не призываем Вас к этому. Мы хотим с помощью пособия не решать задачу нормативного типа —.

определить соответствие читателя каким-то нормам (все эти нормы меняются по месту и времени, различны на разных пред;

приятиях, в разных условиях и коллективах, для каждого из читателей), а помочь в усовершенствовании своего стиля рабо;

ты, в устранении огрехов и недоработок в нем. Работая с пособи;

ем, приходится обдумывать предлагаемый совет и определять его приемлемость в определенных условиях.

4. Еще сложнее видоизменить рекомендацию, сконструиро;

вать из нее адаптированную для себя, но отличающуюся из-за того, что для Ваших условий ее эффективность может быть по;

вышена. Такие изменения могут касаться мелких деталей, но могут и кардинально отличаться, совершенно по-иному решая поднятую проблему.

5. Самое же сложное — усвоив общий подход, самостоя;

тельно отыскивать главные трудности, мешающие Вам, и пути их устранения, самостоятельно формулировать рекоменда;

ции для себя и своего коллектива, т. е. делать свой МАСТАК.

Не обязательно проходить последовательно все указанные шаги, но отчетливо представлять возможности каждого из них — следует.

Опыт показывает, что лица, не готовые к исполнению пятого шага и втягиваемые в соответствующую работу, будучи даже не;

сомненно квалифицированными специалистами, не могли гене;

рировать рекомендации, кроме самых общих и тривиальных.

Наибольшая польза получается в тех случаях, когда удается определить нюансы, в значительной степени влияющие на ре;

зультаты работы.

МАСТАК — пособие динамичное. Изменяются условия рабо;

ты, ставятся новые задачи, меняются люди, а потому должны изменяться и сами рекомендации, и их важность. Готовьтесь к пятому шагу.

Пособия по методу МАСТАК уже разработаны для руково;

дящих работников и специалистов различного уровня: для руководителей организаций и их заместителей (МАСТАК-РО),.

руководителей подразделений (МАСТАК-РП), мастеров произ;

водственных участков (МАСТАК-М) и производственного обуче;

ния (МАСТАК-МПО).

Содержание советов в них, конечно, разное, но форма и ос;

новная цель едины: не столько сообщение новых знаний, сколь;

ко содействие выработке умений и навыков, необходимых для практической деятельности, и организация самостоятельного контроля их применения.

КАК РАБОТАТЬ С МАСТАК Чтобы начинать совершенствовать свой стиль работы, требу;

ется в первую очередь определить: по каким направлениям это делать? Здесь могут быть полезны профессионально-квалифика;

ционные модели и квалификационные характеристики, разра;

ботанные в различных отраслях. Так, для каждой из специаль;

ностей высшей школы по дневной, вечерней и заочной формам обучения, а также согласно квалификационным требованиям, предъявляемым к ним, разработаны квалификационные харак;

теристики. В них указывается назначение специалиста, общие требования к нему по знаниям и умениям.

Еще раньше в отдельных отраслях выпускались типовые долж;

ностные профессионально-квалификационные модели руково;

дящих работников предприятий. Эти модели характеризуют должностные обязанности, уровень знаний и квалификации ру;

ководящих работников и предназначены для использования при подборе и расстановке руководящих кадров, аттестации работ;

ников, при разработке учебных планов и программ в системе подготовки и повышения квалификации, а также в системе предпринимательского образования.

В настоящем пособии, предназначенном для менеджеров раз;

личных специальностей и должностей, представляется целесо;

образным не пользоваться какой-то конкретной моделью, а ру;

ководствоваться более общими соображениями, пригодными для каждого из них.

Прилагаемые рекомендации составлены по шести направлени;

ям деятельности менеджера: общие рекомендации; работа с людь;

ми и с общественностью; совершенствование непосредственно стиля деятельности и повышение квалификации; совершенство;

вание научной организации труда и исследования операций; вне;

дрение новшеств; работа с коммерческими структурами.

В составе, последовательности и содержании разделов и са;

мих рекомендаций нет никакой системы и иерархии. Это только примеры, показывающие суть метода, приведенные для общего ознакомления, привлечения внимания к нему и возбуждения же;

лания сделать подобное пособие для себя, улучшив и уточнив его.

В разделах рекомендации даются в виде следующих друг за другом пронумерованных пунктов — советов.

В заключение даны рекомендации, сформулированные в виде советов-выводов, когда сначала довольно подробно обосновыва;

ется суть совета, а затем (в рамочке с графами для выставления отметок важности и исполнения) формулируется и он сам.

Пособия могут разрабатываться индивидуальным, коллек;

тивным и командным способами, в адресном и безадресном ва;

риантах, по очной и заочной формам, а также промежуточным или смешанным способами с вариантами.

РЕКОМЕНДАЦИИ.

1. Общие.

1.1. Руководство предприятием в основном заключается в управлении людьми. Продумайте, насколько Вам удалось со;

здать работоспособный коллектив и установить в нем деловые отношения.

1.2. В перечень качеств, необходимых для руководящего ра;

ботника и разных специалистов, включаются различные и в неодинаковом количестве — от единиц (5−6) до сотен (200-.

300). Из приведенного ниже перечня определите, что и на;

сколько важно для Ваших условий и насколько Вы этими каче;

ствами обладаете.

Дополните перечень теми качествами, над совершенствова;

нием которых Вам следует трудиться в первую очередь:

· способность предвидеть;

· способность организовывать;

· способность согласовывать и контролировать;

· смелость;

· чувство ответственности и долга;

· высокий уровень общей культуры;

· чувство справедливости и способность сдерживать отрица;

тельные эмоции;

· точность;

· самообладание и способность работать в стрессовой обста;

новке;

· чувство юмора;

· профессиональные знания, умения и навыки.

1.3. В предыдущем пункте Ваше внимание обращалось на то, какие качества следует развивать. Существуют и типичные ошибки, которых надо избегать в своей работе. Оцените и их:

· отсутствие коллегиальности при принятии решений;

· зажим критики;

· допущение подхалимства;

· недоверие к сотрудникам;

· присвоение результатов работы коллектива;

· безразличие к успехам подчиненных;

· демонстрация собственного превосходства;

· преобладание командования над убеждением;

· командование через головы непосредственных начальников.

1.4. Вступая в должность, не следует заявлять, что все было плохо, а теперь все станет хорошо. Это уже говорилось Вашим предшественником.

1.5. Имеется ли у Вас разграничение обязанностей и пись;

менное закрепление ответственности — одна из важнейших га;

рантий выполнения задания? Не надо бояться «бумаги» (т. е. до;

кументов), так как, не будь документации, остановится вся работа. Но бойтесь избытка «бумаги», которая не является необ;

ходимой для ведения дела.

1.6. Имеет ли на Вашем предприятии каждое подразделе;

ние, большое или малое, свое «Положение», являющееся, по су;

ществу, его уставом, паспортом? По идее — да. Все же проверь;

те, есть ли оно, не устарело ли.

1.7. Полезно думать о завоевании рекордов, но при этом не;

обходимо учитывать и следующее:

· во что обходится рекорд и может ли он быть распространен, хотя бы и не в самом ближайшем будущем, на другие участ;

ки работы; не получается ли так, что в полтора раза увели;

чив производительность, Вы в пятнадцать раз увеличили затраты;

· является ли рекорд завершением проделанного пути или это хитрый маневр, не подкрепленный достигнутыми ранее ре;

зультатами, пусть не такими важными и заметными, но яв;

ляющимися базой для рекордного рывка;

· рекорд снимает психологическую предубежденность в пре;

дельности существующих норм и достижений, но происхо;

дит это только в том случае, если условия, в которых он установлен, не кажутся окружающим слишком уж обособ;

ленными и привилегированными, если они не думают: «Пре;

доставили бы мне такие условия — я бы и не то показал!".

1.8. Надо в полной мере знать права и обязанности служб и подразделений, с которыми Вы взаимодействуете. Это — залог успеха задания, к выполнению которого привлекается «сосед».

1.9. Уделяйте особое внимание работам, невыполнение кото;

рых помешает работе других подразделений. Пренебрежение ими обойдется Вам очень дорого.

1.10. Установите такой порядок, при котором работники от;

дела, цеха, принявшие решение, не удовлетворяющее работни;

ков другого отдела или цеха, немедленно сообщали бы об этом своему начальнику.

Окончательное решение безотлагательно сообщайте заинте;

ресованному подразделению.

1.11. Лучше всего продвигается то, чем интересуется и что контролирует лично сам. Составьте перечень этих своих дел с указанием их относительной важности, проверяйте и контроли;

руйте его.

2. Работа с персоналом.

2.1. Сегодня многие руководители глубокомысленно счита;

ют: «Не найдешь у нас толковых людей — вот в чем несчастье!».

Это не так. Оглядитесь среди своих подчиненных, уменьшите их недостатки, помогите развить достоинства, выдвиньте — и им не будет цены. Люди, взятые со стороны, на производстве не все;

гда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми условия;

ми работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотруд;

ника, работающего на Вашем предприятии, видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее — плохие. У сотрудника, ко;

торого Вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие сто;

роны, а плохие — скрыты. Помните хорошее изречение: «Если нам нужен директор — мы нанимаем чернорабочего».

2.2. Принимая на работу нового сотрудника, продумайте, что же он должен продемонстрировать за время испытательного срока. Создайте условия для того, чтобы он мог это сделать и проявить именно те качества, которые ему нужны для исполне;

ния должностных обязанностей.

2.3. Установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным по;

казателем для руководителя.

2.4. Непременное условие для успеха любого мероприятия —.

поощрение за успешную работу и взыскание за упущения, недо;

работки, халатность. Нужны и «кнут», и «пряник», но для боль;

шинства людей «пряник» действеннее и эффективнее. Не увле;

кайтесь дисциплинарными взысканиями, особенно в первое время работы в должности.

2.5. Задания и распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убе;

дительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы.

2.6. Убедитесь, что подчиненные поняли Вас правильно и бу;

дут делать именно то, что задумали Вы.

Так бывает отнюдь не всегда, а чтобы убедиться в этом и убе;

дить их, проведите многократно испытанный нами простенький и наглядный эксперимент.

Собрав подчиненных и раздав каждому бумагу и карандаш, дайте задание: «Самостоятельно, никуда не подглядывая, нари;

суйте круг под квадратом!" Соберите и рассмотрите листочки.

Оказывается, что даже такое простое задание может быть испол;

нено множеством различных способов. (Для определенности по;

просите предварительно обозначить правый верхний угол листа буквой В.) Могут быть самые невероятные ошибки: вместо квад;

рата — куб, рисунок перевернут и пр. Это — ошибки, но и правильных ответов может быть множество.

Все это правильные решения, но не те, которые были нужны Вам, и Вы узнаете об этом, когда работа будет закончена. Все придется переделывать, упустив время и понеся затраты.

Найдите способ проверить правильность понимания задания.

Ведь даже армейское правило: «Повторите приказание!» не спа;

сет в нашем примере. Ваш подчиненный ответит: «Есть нарисо;

вать круг под квадратом!" — и сделает не так.

2.7. Взяв деньги в долг до понедельника, Вы, конечно, сдела;

ете все возможное, чтобы не затянуть срок его возврата до втор;

ника. Позвав знакомого в гости, Вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли Вы допустить обман по службе, «деловую ложь» в сроках и количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т. е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут Вам подобные «мелкие» обманы.

2.8. Не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заве;

дите сами или поручите секретарю соответствующий календар;

ный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.

2.9. Находятся ли в резерве Вашей номенклатуры люди, дей;

ствительно достойные на выдвижение на вышестоящую долж;

ность? И наоборот: находятся ли в резерве лучшие работники, наиболее достойные выдвижения? Проверьте, как в последнее время проходили кадровые перемещения и сколько в них уча;

ствовало людей из резерва. Не фикция ли все это? Проверьте и обновите и сам резерв, и его подготовку.

2.10. Для выдвижения найдите человека, который всегда (или почти всегда) справлялся с делом, которое ему поручали. Не пы;

тайтесь выдвигать людей с большим (по Вашему мнению) потен;

циалом, но плохо выполняющих свою сегодняшнюю работу.

Чаще всего повышения достоин человек, успешно доказавший свою работоспособность, а не тот, кто работает неважно, но «с большими задатками».

2.11. При подготовке к повышению в должности обязательно повышайте и квалификацию людей в управлении производ;

ством. Иначе, став из мастера начальником цеха (и так далее),.

он сохранит приемы и навыки работы, характерные для масте;

ра, а должность будет требовать даже другого распределения времени между теми же управленческими функциями.

3. Работа над собой.

3.1. Вы, вероятно, не считаете, что спортсмен или спортив;

ная команда могут повысить свой класс, только участвуя в со;

ревнованиях и не проводя систематических занятий и специаль;

ных тренировок? А как в Вашей организации проводятся занятия по повышению квалификации сотрудников — теорети;

ческие и практические?

Как все это связывается с повышением Вашей квалифика;

ции? Проверьте эффективность этих занятий и включитесь сами в создание для себя коллектива единомышленников.

3.2. Работая с деревом, придется в какой-то мере стать столя;

ром, управляя автомобилем — сделаться шофером. Вы работае;

те с людьми… Определите — какой Вы психолог и социолог?

Что Вы прочитали и попробовали по этим вопросам, где совер;

шенствовались?

3.3. Известно, что прежде чем браться за работу, надо всю ее тщательно продумать так, чтобы окончательно сложилась мо;

дель готовой работы. Это относится и к работе над собой. Создай;

те для себя модель того человека, который должен быть на Ва;

шем месте. Это цель. Определите также пути ее достижения.

3.4. Запишите на листке в порядке важности самые срочные дела. Сначала примитесь за дело № 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем так же поступите с делами № 2, № 3.

и т. д. Завтра также сосредоточьтесь на самом главном.

3.5. Известно, что человек в обычных условиях использует.

3−5% своих возможностей. Включение стимулирующих эмо;

ций позволяет мобилизировать «скрытые резервы». То, что нам хочется делать, мы обычно делаем лучше и раньше всего друго;

го. Научившись превращать задачу из «надо» в «хочется», Вы почти автоматически увеличиваете свою продуктивность.

3.6. Кто не рискует, тот не выигрывает! Но рисковать нужно уметь, а в вузах этому не учат. Учитесь рисковать не «в боевой обстановке», в ходе проб и ошибок на производстве, а «на пред;

варительных маневрах", используя деловые игры и другие ак;

тивные методы обучения (АМО).

3.7. Деловые игры применяют в качестве исследователь;

ских — для проверки гипотез, накопления данных, выработки и проверки новых принципов управления и организационных структур; производственных — для отработки определенных положений, тренировки персонала, прогнозирования проведе;

ния операций, в которых участвуют несколько организаций, действия которых координируются во имя достижения общей цели; учебных — для обучения деятельности в обычных и экс;

тремальных (аварийных) условиях, обучения принятию реше;

ний, тренировки определенных навыков, проверки квалифика;

ции сотрудников и т. п.

Вы, конечно, слышали обо всем этом, но для того, чтобы не уподобиться спортсмену-заочнику, попробуйте сами, что наи;

более приемлемо для Вас и Вашей организации из большого ар;

сенала АМО.

3.8. На многих предприятиях достаточно хорошо зарекомен;

довали себя отдельные АМО как исследовательские игры (оргде;

ятельностные, проблемные и иные), так и производственные и учебные. Не внедряйте слепо передовой опыт, не пересаживайте дерево из благородного сада на каменистую почву. Подготовь;

тесь к адаптации новшеств.

3.9. Систематически контролируйте свою деятельность и до;

стижения. Применять при этом метод МАСТАК, конечно, не обязательно, но делать это следует непрерывно и постоянно.

Начните сегодня, не откладывайте «на понедельник».

4. Внедрение новшеств.

4.1. Выясните, на каких допущениях основана необходи;

мость применения новшества.

4.2. Не пытайтесь внедрять новое только потому, что оно но;

вое, или потому, что о нем были хорошие публикации. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и лю;

дей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно разорительно.

4.3. Новшество может представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее зафиксированного критерия.

Попробуйте изменить критерий на другой и оценить эффектив;

ность по нему.

4.4. Большинство задач и решений многокритериальны.

Даже когда Вы идете покупать новый костюм, Вас интересуют рост, размер, фасон, материал, цвет, цена, вкус жены… Крите;

рии для новшества могут входить в большие группы: техничес;

кие, технологические, экономические, социально-психологи;

ческие, политические, экологические. Самое интересное, что во многих случаях действуют они все — даже политические.

Обсудите их и определите относительную важность каждого критерия.

4.5. Оцените степень соответствия новшества различным ви;

дам деятельности, традиционно существующим на Вашем пред;

приятии — не придется ли поступиться важными принципами.

4.6. Если это принципиально новое дело и оно имеет перспек;

тивы развития, определите эти перспективы и горизонты: и ближ;

ние цели, и дальние.

4.7. С самого начала выясните, кто будет сторонниками и кто — противниками новшества.

4.8. Хладнокровно изучите позицию противников — кто воз;

ражает и почему. Новшество вызывает особое сопротивление лиц и коллективов, если ведет к таким последствиям:

· обесцениванию результатов их работы;

· подрыву их ведущего положения;

· материальным потерям коллектива и, особенно, отдельных лиц;

· появлению конкурентов.

4.9. Найдите людей, выигрывающих от внедрения предло;

жения, и тех, чьи интересы не затрагиваются. Основные союз;

ники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересо;

вать людей в реализации новшества; при этом помните, что важна не только материальная заинтересованность.

4.10. Будьте готовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением — борьба серьезная. В ней Вы мо;

жете столкнуться не только с беспристрастным мнением, но и с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для Вас, будут и совершенно правильными. Про;

являйте сдержанность, умение оценить позицию оппонентов.

4.11. Серьезно готовьтесь к защите новшества, рассматривай;

те с точки зрения различных критериев все основные аспекты, и в том числе:

· сколько будет стоить в серии новое изделие?

· каков будет спрос на него?

· каковы трудности его освоения для предприятия?

· что предприятие получит от внедрения новшества?

· какие изменения вызовет реализация новшества в смежных подразделениях и организациях?

4.12. Употребляйте термины, понятные тем, кого Вы пытае;

тесь убедить, избегайте наукообразия.

4.13. Если идею придется представлять комиссии, группе или совету, предварительно убедите в ее важности одного-двух чле;

нов, чтобы привлечь их на свою сторону.

4.14. Будьте готовы для обоснования своей точки зрения при;

менить фундаментальные материалы, результаты научных ис;

следований, схемы и графики, статистические материалы и мо;

дели.

4.15. Никоим образом не проявляйте свои опасения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте уверенность, что она будет принята.

4.16. Энтузиазм часто способствует одобрению, но не увлекай;

тесь и излагайте свою идею кратко, ни в коем случае не превы;

шая регламента. Заранее отрепетируйте свое сообщение.

4.17. При обсуждении новшества подготовьте наглядные ма;

териалы, поясняющие его суть. При этом хорошо использовать демонстрационные плакаты и хуже — диапозитивы, так как участники заседания не всегда смогут за время демонстрации кадра уловить всю информацию, им может потребоваться воз;

вратиться к ней, сопоставив данные различных плакатов.

4.18. Внедрение новшества, естественно, нарушает нормальное течение существующего производственного процесса. В только;

только отработанный процесс вряд ли кто-нибудь станет вво;

дить существенные изменения, если они, конечно, не устраняют замеченные недоделки и просчеты. Определите время, когда на;

зреет необходимость в рассматриваемом новшестве, когда оно станет спасительным. Это время не очень длительно. Новшество может быть как преждевременным, так и запоздавшим. Будьте готовы доказать его актуальность.

4.19. Может оказаться, что максимальный эффект будет полу;

чаться не на Вашем, а на другом предприятии. Именно его со;

трудников и нужно сделать Вашими союзниками и соавторами.

5. Применение науки управления.

5.1. Эффективная организация руководства создается тогда, когда определены и четко регламентированы основные принци;

пиальные вопросы управления. Проверьте, как применяются основные положения науки управления предприятием.

5.2. НОТ — это научная организация труда. Что конкретно Вы прочитали по НОТ? Что забыли из известного? Помните ли, например, рекомендованную еще в начале века технологию из;

менения норм? Вот она.

Разработав новую НОТ, ни в коем случае не пытайтесь вне;

дрить ее, ужесточая нормы приказным порядком без предвари;

тельной работы. Могут избить, даже убить, и уж почти наверня;

ка произойдет забастовка.

Обучите работе по новой НОТ одного толкового, способного и честолюбивого человека. Дайте ему возможность работать по;

новому на виду у всех и зарабатывать за то же время в 1,5−2 раза больше не особенно перетруждаясь.

Появится второй работник, желающий работать так же. Обу;

чите его.

Когда по-новому будут работать примерно ¾ всех работни;

ков, внедрение новых норм будет воспринято как справедливое и необходимое дело. А общая продолжительность перехода на эффективную работу по-новому может оказаться намного мень;

ше чисто приказного варианта. По такой ли технологии ново;

введений работаете Вы?

5.3. Учтите, что НОТ, примененная в начале века в строи;

тельстве, позволила довести производительность труда камен;

щика со 120 до 350 кирпичей в час. По сегодняшним нормам (не всегда выполняемым), несмотря на наличие громадного управ;

ленческого аппарата, АСУП, подъемных кранов, автомашин и транспортеров, в час каменщик должен выкладывать… около.

120 кирпичей!

Освежите знания по НОТ и примените их.

5.4. Выявите имеющихся у Вас энтузиастов новых методов управления производством и дайте им возможность проявить себя как в разработке конкретных вопросов, так и в пропаганде новых идей.

5.5. Что Вы знаете о методах исследования операций (ИО)?

По одному из определений, ИО — это оказание помощи админи стратору в принятии им решений путем обеспечения его необхо;

димой количественной информацией, полученной научными методами. Еще с первых шагов применения ИО признавалось, что хорошим результатом следует считать, когда эффективность повышалась в 2−3 раза, а не на 20−30%.

5.6. Для успешного применения ИО на предприятии необхо;

димо:

· обеспечить доброжелательное отношение высшего руковод;

ства предприятия;

· добиться того, чтобы хотя бы некоторые ведущие руководи;

тели получили минимальное представление о том, что мо;

жет дать ИО и что от них требуется для достижения резуль;

татов.

5.7. Для подготовки сотрудников к использованию ИО сле;

дует:

· организовать цикл занятий по методам ИО, желательно с использованием активных методов обучения, позволяющих приобрести умения в применении ИО к решению конкрет;

ных вопросов;

· решить практически хотя бы одну задачу применительно к Вашему предприятию с помощью специалистов по ИО. Этот пример целесообразно использовать как наглядный учебный материал для обучения руководителей других подразделе;

ний. При этом не следует ждать быстрого признания. Чаще всего реакция будет такой: «В других подразделениях —.

конечно, а у нас возможности применения этих методов в настоящее время нет";

· создать из числа сотрудников группу для всесторонней под;

готовки и решения новых задач;

· не требовать на первых порах от этой группы кардиналь;

ных решений. Определите, что в первую очередь Вам сле;

дует сделать.

5.8. Очевидно, что сегодня невозможно повысить эффектив;

ность производства без применения современных экономико-ма;

тематических методов. Определите, какие из них и где на Вашем предприятии могут использоваться: теория массового обслужива;

ния, системотехника, программно-целевой подход? Почему, ког;

да появилось сетевое планирование и управление (СПУ), многие утверждали, что оно более важно, чем открытие атомной энер;

гии? Почему так слабо внедрено СПУ сегодня и у Вас?

5.9. Мало кто всерьез решается на передачу полномочий и делегирование власти. Рискните передать важный вопрос на полную ответственность подчиненного, наиболее заинтересован;

ного в его решении. Он и его знает лучше Вас, и времени для него найдет больше, внимания уделит достаточно, и опыт приоб;

ретет, и самоуважение.

5.10. Нельзя ли кое-кому из Ваших подчиненных предоста;

вить правопринятия решений и подписи документов, не обраща;

ясь к Вам? Расширьте круг таких документов, вопросов и лиц.

5.11. Возобновите в памяти и проверьте исполнение Вами простейших положений техники личной работы, планирова;

ния личного времени, ведения записей и картотек, проведения совещаний. Вы помните, что порядок на рабочем столе — пер;

вое условие плодотворной работы, что нагромождение бумаг на нем не только приводит к потере времени, но и портит настрое;

ние, что идеальным следует считать совершенно пустой рабо;

чий стол?

6. Работа с другими коммерческими структурами.

6.1. Учитывайте, что фирмы, особенно в период перехода к рынку, могут быть разными. Руководители одних фирм (и та;

ких, наверное, большинство) считают самоубийственным лозунг.

«Не обманешь — не продашь!» и борются за кристальную чисто;

ту всех своих дел, среди других могут оказаться желающие со;

рвать куш, коммерческая организация кажется им таким мес;

том, где можно запросто покупать на грош дюжину пятаков.

Учитесь действовать в рыночных условиях, когда и можно по;

торговаться, и необходимо четко понимать цели другого.

6.2. Заключая договор с фирмой на определенный срок, об;

ратите внимание на то, в каком положении Вы окажетесь после его окончания:

· кто и как будет продолжать поставку нужных Вам изделий и информации;

· если работа фирмы будет выполняться на оборудовании, сда;

ваемом Вами в аренду, то в каком состоянии оно окажется, не потребует ли немедленного капремонта и модернизации.

6.3. Определите, что будет, если фирма не выполнит своих обязательств. Прикрыть сверху и скоординировать план некому.

6.4. Приготовьтесь к тому, что у коммерсантов не окажется всей необходимой отчетности и учета, к которым привыкла Ваша бухгалтерия, а Вас, допустим, заставят отчитываться «по полной форме».

ВЫВОДЫ В задачу данной главы входило напомнить о следующем:

· знать — еще не означает действовать, и от знания до уме;

ния — громадное расстояние;

· от общего лозунга еще дальше до конкретных приемов ра;

боты;

· деятельность менеджера сложна, разнопланова и требует спе;

циальных знаний, умений и навыков;

· только непрерывная, вдумчивая самостоятельная работа мо;

жет улучшить стиль Вашей деятельности.

Не менее важной задачей считалось обоснование выводов.

1. Обращайте большое внимание на технологию деятельнос;

ти, обосновывающую не что, а как надо делать.

2. Систематически применяйте метод МАСТАК для того, чтобы от общих положений, проблем и задач перейти к конкрет;

ным приемам личной деятельности, пригодным для Ваших ус;

ловий, и непрерывно совершенствуйте сам метод и технологию его использования.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. Дайте определение понятия «стиль управления» и назовите его ос;

новные разновидности.

2. Какие существуют формы образования? Кратко охарактеризуйте каждую из них.

3. Что такое МАСТАК и как им пользоваться в управленческой дея;

тельности?

ИСТОЧНИК.

1. Жуков Р. Ф. Совершенствование стиля работы руководителя. — Л.,.

1989.

РЕЗЮМЕ: НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ГЕНЕРАЛЬНОМУ УПРАВЛЯЮЩЕМУ Заключение состоит из ряда советов, которым должен следо;

вать предприниматель (генеральный управляющий, президент фирмы) в повседневной работе. Эти советы не всеобъемлющи, но они помогут в эффективном управлении бизнесом.

1. Никогда не начинайте год, не имея бюджета, т. е. фи;

нансового проекта, составляющего основу плана нового бизнеса фирмы в наступающем году.

2. Установите правильную зону контроля для эффектив;

ного управления. Зона контроля (т. е. количество людей, докла;

дывающих непосредственно главе фирмы) должна быть опти;

мально ограничена. Большинство бизнесменов предупреждают об опасности таких структур управления, в которых слишком много людей докладывают первому лицу.

3. Установите и поддерживайте систему открытых свя;

зей с управленческим персоналом фирмы. Какая бы форма связи не использовалась, управляющий должен излагать ситу;

ацию открыто и честно. Изменение стиля работы президента бу;

дет отмечено подчиненными как предупреждение о трудностях в управлении фирмой.

4. Делегируйте свои полномочия и передавайте работу вниз. Если в компании нет менеджера по маркетингу, по кадрам или по производству, передавайте эти функции другим ответ;

ственным работникам в качестве совмещения с основной де;

ятельностью. Это наиболее трудный, но крайне важный аспект менеджмента. Все дело в том, что необходимо найти время «упа;

ковать" определенную работу или данную сферу ответствен;

ности так, чтобы ее можно было передать конкретному исполни;

телю или менеджеру.

5. Введите систему еженедельных рапортов. В любой коммерческой фирме объем продаж (полученные заказы) и фи;

нансовое состояние (выставленные счета) должны быть отраже;

ны в еженедельной сводке. Эта сводка должна появляться у гла;

вы фирмы в понедельник вместе с прямыми докладами о выполнении планов на еженедельном собрании менеджеров.

6. Ясно определите фирменную политику и очевидную корпоративную культуру. Фирма, будучи сообществом лю;

дей, должна, безусловно, стремиться к тому, к чему стремится большинство людей. И именно главный управляющий должен следить, чтобы правила «философии» и политики предприятия просто и легко понимались, чтобы служащие, по крайней мере, знали, к чему необходимо стремиться. В хорошо управляемой компании каждый служащий знает, на каких ключевых стать;

ях бизнеса настаивает президент, что является допустимым и недопустимым корпоративным поведением, как фирма и ее ру;

ководитель отреагируют на ту или иную проблему.

7. Учитесь быть сильным и волевым. Если менеджер пер;

вично вырабатывает жесткость к самому себе, ему будет легче работать в плане требовательности к подчиненным, отстаивания интересов фирмы, поведения с конкурентами.

8. Учитесь излагать свои мысли простым языком. Для этого придерживайтесь нескольких правил: избегайте аббре;

виатур (МП, НПО, НИИ и т. д.); не пользуйтесь профессиональ;

ным жаргоном и специальными терминами в разговоре с не;

профессионалами; улыбайтесь и будьте доброжелательным собеседником.

9. Учитесь вести документацию. Основатели и руководи;

тели предприятий малого бизнеса не только не имеют опыта в ведении большого объема документации, но зачастую просто не знают, как к этому приступить. Тема ведения документации за;

служивает отдельной книги, но все же желающий процветать президент уделит отдельное внимание таким деталям.

1) Как выполняются его указания?

2) Как он регистрирует свою работу?

3) Как составляется его распорядок дня?

4) Как фильтруется его почта?

5) Как он отвечает на свою почту?

10. Пытайтесь установить оптимальный ритм менедж;

мента. Руководитель любого бизнеса должен попытаться вне;

сти как можно больше порядка в работу. Хотя некоторый хаос всегда необходим (а фактически и полезен), руководитель дол;

жен организовать различные виды менеджмента так, чтобы пра;

вильный вид управления автоматически был применен для нуж;

ного задания. Он также должен удостовериться, что аппарат менеджмента, хотя на один-два уровня ниже его, но оказывает ему максимум поддержки и помощи.

11. Овладевайте искусством использования человеческо;

го фактора в бизнесе. При бесспорности вопросов о важности найма, привлечения и подготовки специалистов в этой области опыт показывает, что большинство президентов и менеджеров проблему найма считают сложной. В конечном итоге, три глав;

ных критерия должны быть выделены при найме нового работ;

ника:

1) высокий уровень активности;

2) высокие умственные способности;

3) чувство здравого смысла.

Очень полезный прием при найме — расписать лист приема на работу с десятью заглавиями и отметить способности канди;

дата выполнять каждую функцию с точки зрения приведенных ранее критериев. Далее приведена таблица для оценки способно;

стей агента по продаже.

Качество Достижения в части продажи.

Управление возникающими ситуациями.

Развитие новых возможностей.

Управление другими процессами.

Прогнозирование продаж.

Выполнение месячных заданий.

Ведение записи покупателей.

Если кандидат не набирает достаточно большого процента.

«птичек» на пересечениях функции работы и трех существен;

ных компонентов, то он, по всей видимости, не годится для дан;

ной деятельности. То же самое можно сказать и в том случае, если этих «птичек» нет ни в одной (или более) строке во всех трех колонках, даже если одна из строк полностью заполнена.

12. Имейте набор основных инструментов для главного управляющего. Главным временным достоинством менеджмен;

та следует считать возможность освободить себя от контактов как с внешними руководителями, так и с подчиненными. Тем не менее часто случается, что одолевает в итоге «бумажная» работа.

Один из основных эффективных инструментов, который может помочь президенту, — это деловой дневник, содержащий всю главную информацию, необходимую ему для импровизирован;

ных обсуждений с любым подчиненным или с представителем сторонних организаций. Например, президенту звонит предста;

витель налоговой инспекции или кто-либо из его подчиненных.

Какой минимум информации ему нужен? Бесценный ответ най;

дется в таких разделах записной книжки: а) план-график работ;

б) долгосрочный план; в) годовой бюджет; г) последний прогноз;

д) последняя финансовая отчетность; е) штатное расписание;

ж) темы совещаний с менеджерами; з) информация по основным проектам, оперативная информация.

ИСТОЧНИК.

1. Дойл Д. Как создать предприятие: Руководство для менеджеров, вкладчиков, экономических служб: Пер. с англ. — Таллинн, 1991.

CПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Абрамова А. И. Подготовка менеджеров. — К., 1990.

2. Атватер И. Я. Я вас слушаю: Советы руководителю, как правиль;

но слушать собеседника: Пер. с англ. — М., 1984.

3. Беклемищев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и спе;

циалистов. — М., 1990.

4. Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. Р. Г. Малинов;

ского. — М.: Финансы и статистика, 1994.

5. Бурлакова В. В., Абрамова А. И. Совершенствование стилей и ме;

тодов руководства предприятиями и организациями. — К., 1990.

6. Внукова Н. Н. Практика страхового бизнеса. — К.: Либра, 1994.

7. Вудкок М., Френсис М. Раскрепощенный менеджер. Для руково;

дителя-практика: Пер. с англ. — М., 1991.

8. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промыш;

ленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. — М.: Су;

венир, 1993.

9. Грейсон Дж., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге.

XXI века: Пер. с англ. — М., 1991.

10. Деловая переписка / Сост. А. В. Плотников. — К., 1992.

11. Диксон Д. Совершенствуйте свой бизнес: Пособие-практикум. —.

Женева: МБТ, 1992.

12. Доил Д. Как создать предприятие: Руководство для менеджеров, вкладчиков, экономических служб: Пер. с англ. — Таллинн, 1991.

13. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы:

Пер. с англ. — М., 1992.

14. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки осно;

воположников менеджмента и управленческой практики: Пер.

с англ. — М.: Дело, 1996.

15. Дэниелс Дж., Радеба Л. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело ЛТД, 1994.

16. Ермошенко Н. Н., Скворцов Н. Н. Словарь-справочник предприни;

мателя. — К.: УкрИНТЭИ, 1993.

17. Жариков Е. С. Вступающему в должность: Научно-популярный справочник для начинающего руководителя. — М., 1985.

18. Задорожный Э. М., Задорожный С. Э. Бухгалтерский учет и нало;

гообложение малых и совместных предприятий: Практич. пособие бухгалтеру, предпринимателю и финансовому менеджеру. — К.,.

1994.

19. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках. Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. — М.,.

1990.

20. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. —.

М., 1990.

21. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под ред. В. Е. Хруцкого. — М., 1991.

22. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. — М.,.

1989.

23. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1992.

25. Кричевский Р. Л. Если вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 1993.

26. Кроссворды для руководителя / Сост. И. В. Липсиц. — М., 1992.

27. Крутик А. Б., Пименова А. Л.

Введение

в предпринимательство. —.

СПб.: Политехника, 1995.

28. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. В. И. Те;

рещенко. — М., 1971.

29. Ладанов И. Д. Мастерство делового взаимодействия: Метод. посо;

бие для менеджеров. — М., 1989.

30. Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3 ч. — М., 1992.

31. Леонтьев В. Экономические эссе, теории, исследования, факты и политика: Пер. с англ. — М., 1990.

32. Липсиц И. В. Бизнес-план: Что это такое? // ЭКО. — 1993. — № 2.

33. Люди за прилавком: Социально-психологические очерки. — М.,.

1989.

34. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. — М., 1991.

35. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. — Л., 1991.

36. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. — М., 1991.

37. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.

с англ. — М. — 1992.

38. Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления: Пер.

с англ. — М., 1989.

39. Мы живем среди людей: Кодекс поведения / Авт.-сост. И. В. Дуб;

ровина. — М., 1989.

40. Настольная книга валютного дилера. — К., 1994.

41. Некоторые аспекты современного менеджмента / Сост. В. В. Ди;

дык. — Вильнюс, 1989.

42. Новицкий В. Е. Внешнеэкономическая деятельность и междуна;

родный маркетинг. — К.: Либра, 1994.

43. Обозов Н. Н., Щёкин Г. В. Психология работы с людьми: Советы руководителю. — К.: МАУП, 1998.

44. Оценка работников управления / Под ред. Г. X. Попова. — М.,.

1976.

45. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преиму;

щества стран. — М.: Международ. отношения, 1993.

46. Практика эффективной работы руководителя / Сост. Ю. С. Лимо;

нов. — Л., 1991.

47. Предпринимательство и безопасность: В 3 т. — М.: Универсум,.

1991.

48. Пригожин А. И. Организации: системы и люди. — М.: Политиздат,.

1983.

49. Роджерс Ф. ИБМ: Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг:

Пер. с англ. — М., 1990.

50. Секреты умелого руководителя / Сост. И. В. Липсиц. — М., 1991.

51. Скотт Дж. Учитесь эффективно продавать и управлять сбытом:

Пер. с англ. — К., 1992.

52. Современный бизнес / Д. Речмен, М. Мескон, К. Боуви и др. — М.:

Республика, 1995.

53. Стратегическое планирование и организация управления кадра;

ми на капиталистических предприятиях / Сост. Л. А. Медведь, Н. Л. Багрий. — М., 1990.

54. Сыпченко В. А., Копыленко М. П. Англо-русский справочник биз;

несмена. — К.: Олимп, 1992.

55. Сэндидж Ч., Фрайбургер В., Ротцолл К. Реклама: теория и прак;

тика: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989.

56. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менедже;

ров. — Л., 1989.

57. Теппер Р. Как овладеть искусством делового письма: 250 писем и записок в помощь менеджеру: Пер. с англ. — М.: Аудит, 1994.

58. Толковый словарь по управлению. — М.: Аланс, 1994.

59. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла: Настоль;

ная книга: Пер. с англ. — М.: Автор, 1993.

60. Ульріх Х., Єгорова І. Б., Новицький В. Г. Брокер і товарна біржа:

принципи роботи, термінологія, документи. — К., 1992.

61. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Ки;

банова. — М.: ИНФРА-М, 1997.

62. Управление — это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд: Пер. с англ. — М., 1992.

63. Уроки менеджмента // Деловой мир. — 1992. — № 132, 152, 156.

64. Уткин Э. А. Профессия — менеджер. — М., 1992.

65. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления: В 5 т.:

Пер. с англ. — М., 1992.

66. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения:

Пер. с англ. — М., 1990.

67. Франсуа А. Р. Справочное руководство по вопросам организации:

В 2 т.: Пер. с франц. — Париж, 1985.

68. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эф;

фективного менеджмента: Пособие для школ бизнеса: Пер.

с англ. — М., 1992.

69. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М., 1992.

70. Холопова Т. И., Лебедева М. М. Протокол и этикет для деловых людей. — М.: ИНФРА-М, 1994.

71. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практич. пособие: Пер.

с англ. — М.: Международ. отношения, 1993.

72. Шаховой В. А. Кадровый потенциал системы управления. — М.,.

1985.

73. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Пер. с нем. —.

М.: Прогресс, 1993.

74. Шепель В. М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. — М.:

Культура и спорт, 1994.

75. Штангль А. Язык тела. Познание людей в профессиональной и обыденной жизни: Пер. с англ. — М., 1986.

76. Щёкин Г. В. Визуальная психодиагностика и ее методы. — К.,.

1996.

77. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К., 1991.

78. Щёкин Г. В. Как читать людей по их внешнему облику. — К.,.

1992.

79. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МАУП, 1998.

80. Щёкин Г. В. Практическая психология менеджмента: В 2 т. — К.,.

1993.

81. Энгстлер П. Рыночная экономика для начинающих бизнесменов:

Пер. с нем. — К., 1992.

82. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. — М., 1991.

СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ … 3.

Глава.

Введение

в менеджмент бизнеса … 4.

Глава.

Новое управленческое мышление … 23.

Глава.

Предприятия в рыночной экономике … 44.

Глава.

Создание и регистрация предприятий … 56.

Глава.

Планирование бизнеса:

как составить бизнес-план … 70.

Глава 6. Управление фирмой:

генеральный менеджмент … 95.

Глава 7. Финансовый менеджмент … 114.

Глава 8. Кадровый менеджмент … 134.

Глава 9. Эффективный маркетинг … 149.

Глава 10. Международный бизнес … 164.

Глава 11. Подготовка и повышение квалификации менеджеров … 178.

Глава 12. Менеджерская самоподготовка и стиль работы бизнесмена … 200.

РЕЗЮМЕ: НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ГЕНЕРАЛЬНОМУ УПРАВЛЯЮЩЕМУ … 221.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ И РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ … 226.

Навчальне видання УПРАВЛІННЯ БІЗНЕСОМ Автор-укладач Щокін Георгій Васильович Експрес-курс для ділових людей.

4-те видання, стереотипне Відповідальний редактор В. М. Чирков Редактор С. Г. Атдаєва Коректори Л. В. Логвиненко, Т. К. Валицька Комп’ютерне верстання Л. О. Кулагіна Оформлення обкладинки О. О. Стеценко Підп. до друку 10.12.03. Формат 60 Ч 84/16. Папір офсетний. Друк офсетний.

Ум. друк. арк. 13,48. Обл.-вид. арк. 11,6. Тираж 7000 пр. Зам. № 9.

Міжрегіональна Академія управління персоналом (МАУП).

3 039 Київ-39, вул. Фрометівська, 2, МАУП Свідоцтво про внесення до Державного реєстру суб'єктів видавничої справи ДК № 8 від 23.02.2000.

Поліграфічний центр УТОГ.

3 038 Київ-38, вул. Нововокзальна, 8.

Свідоцтво КІ № 35 від 02.08.2000.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой