Каждый работник, соответствующий условию поощрения получает благодарственное письмо, от руки написанное руководителем, в которомуказывается причина поощрения. Письмо позволяет сотруднику вытащить из специальной коробки подарок. Подарки могут быть абсолютно разными, например, подарочные сертификаты, билеты на семейный поход в кино или театр, концерты, экскурсии и пр. Затраты на данное мероприятие в год составят 35 000 руб. Последняя и немаловажная проблема, выявленная в ходе исследования — неприемлемый график рабочего времени для сотрудников творческих профессий. Это является причиной снижения продуктивности труда. Поэтому предлагается ввести для них гибкий график работы, предполагающий распределение рабочего времени работника по его усмотрению на основе договоренности с работодателем. Это поспособствует повышению лояльности сотрудников и увеличению производительности организации в целом. Каких-либо затрат на данное мероприятие не требуется.
Только от сотрудника «Имбри» осуществляющего обслуживание клиента зависит, сумеет ли он уважительно относиться к клиенту, внимательно слушать его, оказывать знаки внимания, подчеркивать значимость клиента, помогать клиенту, быть тактичным и выдержанным, и вообще, стараться, чтобы клиенту все понравилось, и он остался доволен. Процедурная сторона в большей мере зависит от руководства организации, так как именно от него зависит, как будет организован процесс обслуживания. Для проведения деловой оценки поведения сотрудников «Имбри» осуществляющих обслуживание гостей предлагается внедрить комбинированную систему проведения диагностики «уровня обслуживания» (см. рисунок 2.10). Рисунок 2.
10. Система оценки организационного поведения сотрудников «Имбри» осуществляющих обслуживание клиента.
Как видно из рисунка 2.10 оцениваться организационное поведение сотрудников «Имбри» осуществляющих обслуживание клиента будет по следующим направлениям:
соответствие требованиям фактического организационного поведения в процессе предоставления услуги, т. е. будет оцениваться уровень реализации требований стандартов;
ориентация сотрудников «Имбри» осуществляющих обслуживание клиента на индивидуальные потребности клиента, т. е. будет оцениваться уровень взаимоотношений. Для реализации оценки организационного поведения сотрудников «Имбри» осуществляющих обслуживание клиента предлагается внедрить модифицированную методику оценки «тайный покупатель» с включением в нее элементов оценки «эмоционального опыта клиента». Предлагается проводить мониторинг с периодичность раз в квартал с привлечением сторонних наблюдателей, обработка форм отчета будет проводиться силами «Имбри». Метод «Таинственный покупатель», может быть эффективен для диагностики организационного поведения сотрудников «Имбри» осуществляющих обслуживание клиента, что позволяет оценить уровень обслуживания. Возникает потребность в дополнении метода инструментарием, который позволит исследовать уровень удовлетворенности индивидуальных потребностей клиента в процессе взаимодействия с сотрудниками «Имбри». В качестве дополнения предлагается внедрить в практику деловой оценки организационного поведения сотрудников «Имбри» осуществляющих обслуживание «Исследование эмоционального опыта клиента». Метод исследования наблюдения, так как интересует практическая реализация норм поведения сотрудника «Имбри», а не поведение в искусственно созданной ситуации «тайным покупателем». 2.
4. Оценка эффективности разработанных рекомендаций.
Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта по повышению конкурентоспособности услуг «Имбри» системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров: социальные:
повышение эффективности использования конкурентного потенциала; формирование кадрового состава компетентных и профессиональных сотрудников; снижение текучести кадров; повышение уровня удовлетворенности клиентов услугами; снижение уровня конфликтогености и стресса при облуживании; повышение компетенции как персонала, так и руководства.
экономические:
сокращение расходов, связанных с потерей клиентов; повышение эффективности сервисной деятельности. Исходя из перечисленных выше мероприятий, в таблице 2.17 представлена калькуляция затрат на проведение мероприятий в «Имбри».Таблица 2.17- Калькуляция затрат на проведение мероприятий в «Имбри» №Мероприятия.
СрокиОтветственное лицо.
Ожидаемый результат.
Затраты в год, руб.
Внедрение AmoCRM07.
01.19 Предприниматель Повышение лояльности клиентов и рост конкурентоспособности 147 2002.
Участие сотрудников в профессиональных конкурсах02.
02.-12.
11.19 Предприниматель Повышение профессиональной подготовки персонала и рост конкурентоспособности55 0003.
Проведение тренингов02.
02.-12.
11.19 Предприниматель Повышение профессиональной подготовки персонала и рост конкурентоспособности100 0004.
Модернизация основных средств 10.
01.19 Предприниматель Улучшение рабочих условий труда и рост конкурентоспособности208 5005.
Использование «тайного покупателя» 10.
01.19 Предприниматель Улучшение сервиса и рост конкурентоспособности13 0006.
Награждение сотрудников за успехи в работе в течение года.
Предприниматель Повышение лояльности, отдачи сотрудников и рост конкурентоспособности35 0007.
Гибкий график работы для сотрудников07.
01.19 Предприниматель Повышение лояльности, отдачи сотрудников и рост конкурентоспособности-Итого558 700Исходя из данных таблицы 2.17 можно делать вывод, что затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию системы социального развития «Имбри» составят 558 700 руб. в год. Для оценки увеличения прибыли после реализации мероприятий было опрошено 3 эксперта:
Старший менеджер продаж- высшее образование, стаж более 5 лет. Менеджера интернет-продаж — неоконченное высшее образование, стаж более 3 лет. Главный бухгалтер — высшее образование, стаж более 5 года. По их мнению, добавочный доход от предложенных мероприятий составит около 780 000 руб. в год. В качестве инструмента прогнозирование был использован метод ранговой корреляции, показывающий степень согласованности мнений экспертов, оценённую коэффициентом конкордации. Таблица 2.18 — Расчет показателей для оценки согласованности мнений экспертов по увеличению прибыли и роста конкурентоспособности.
ПоказательФормула.
РасчетСумма рангов по каждому направлению (Sj), где Rij — ранг оценки iм экспертом j — го направления. S1=4+3+2=7S2=1+1+1=4S3=3+3+4,5=10,5S4=6+5,5+3=14,5S5=7+7+7=21S6=2+5,5+6=15,5S7=5+3+4,5=12,5S (общ)=28+28+28=84Среднее значения суммы рангов по каждому направлению (ֿֿS), где m — количество оцениваемых направлений; j — номер направления.ֿS=84/7=12Отклонение суммы рангов по j-му направлению от среднего значения суммы рангов (dj)d1=7−12=-5d2=3−12=-9d3=10,5−12=-1,5d4=14,5−12=2,5d5=21−12=9d6=15,5−12=3,5d7=12,5−12=0,5d (общее)=0Показатель, характеризующий равные ранги (Ti)T1=0T2=23−2=6T3=23−2=6Tобщее = 12Коэффициент конкордации (W), где n — количество экспертов; m — количество мероприятий; — квадрат отклонения суммы рангов по j-му направлению от среднего;Tпоказатель равных рангов. W = (12*208)/(32*(73−7)-3*12) = 0,84Средний коэффициент весомости (К вес) Квес1=0,14/0,83=17%Квес2=0,33/0,83=40%Квес3=0,10/0,83=11%Квес4=0,07/0,83=8%Квес5=0,05/0,83=6%Квес6=0,06/0,83=8%Квес7=0,08/0,83=10%Квес.
общее=100%В таблице 2.19 представлены оценки согласованности мнений экспертов по увеличению дохода и росту конкурентоспособности услуг «Имбри» по каждому предложенному мероприятию. Таблица 2.19 — Оценка согласованности мнений экспертов по увеличению дохода и росту конкурентоспособности услуг «Имбри"Мероприятия.
Коэффициенты весомости РангиSОбратная сумма рангов, 1/SDКв. откл. суммы рангов, D^21 231 2 3Участие сотрудников в профессиональных конкурсах0,20,150,223 270,14−525Внедрение AmoCRM0,30,30,311 130,33−981Проведение тренингов0,150,150,12 334,510,50,10−1,52,25Модернизация основных средств 0,080,10,1565,5314,50,072,56,25Использование «тайного покупателя» 0,050,050,8 777 210,05981.
Награждение сотрудников за успехи в работе 0,120,10,0545,5615,50,063,512,25Гибкий график работы для сотрудников0,10,150,1534,512,50,080,50,25Всего111 282 828 840,810182.
Как видно из таблицы полученные результаты опроса экспертов представлены в столбце 3 в виде коэффициентов весомости, которые могут принимать значение от 0 до 1 и сумма коэффициентов должна быть равна 1. Все оценки экспертов о размере увеличения дохода и росту конкурентоспособности услуг «Имбри» проранжированы по степени важности в столбце 4. Одинаковый ранг, равный среднему арифметическому чисел присвоился одинаковым оценкам. В столбце 5 отражены расчеты суммы рангов по каждому мероприятию в отдельности, и их итоговая сумма равная 84. В столбце 6 представлены результаты расчета обратной суммы рангов. В столбце 7 отражены расчеты отклонения суммы рангов по каждому мероприятию от среднего значения суммы рангов, а в столбце 8 — квадраты отклонения суммы рангов. Далее необходимо определить степень согласованности мнений экспертов по увеличению дохода и росту конкурентоспособности услуг «Имбри». Для этого необходимо рассчитать коэффициент конкордации (W). Он рассчитывается по следующей формуле, где n — количество экспертов; m — количество мероприятий; — квадрат отклонения суммы рангов по j-му направлению от среднего;Tпоказатель равных рангов. По произведенным расчетам коэффициент конкордации равен 0,84. Это говорит о согласованности мнений экспертов, поскольку он больше 0,75.Далее было произведено вычисление значимости предложенных мероприятий для «Имбри», благодаря полученным коэффициентам весомости. Результаты можно наблюдать в таблице 2.
20.Таблица 2.20 — Значимость мероприятий, направленных на увеличение дохода и роста конкурентоспособности услуг «Имбри"Мероприятия.
К вес.
Добавочный доход в год, руб. Участие сотрудников в профессиональных конкурсах17%132 600Внедрение AmoCRM40%312 000Проведение тренингов11%85 800Модернизация основных средств 8%62 400Использование «тайного покупателя» 6%46 800Награждение сотрудников за успехи в работе 8%62 400Гибкий график работы для сотрудников10%78 000Комплекс мероприятий100%780 000Исходя из данных таблицы 2.20 видно, что по мнению экспертов наибольшую рост дохода и рост конкурентоспособности услуг «Имбри» принесут следующие мероприятия: Внедрение AmoCRM (40%), участие сотрудников в профессиональных конкурсах (17%) и проведение тренингов (11%). Получив данные о добавочном доходе 780 000 руб. перейдем к расчету экономической эффективности каждого мероприятия и комплекса мероприятий в целом. Экономическая эффективность является показателем, который определяется соотношением добавочной прибыли и затрат на предложенные мероприятия. Рассчитывается по следующей формуле:
Е=Д/З, где — экономическая эффективность. Исходя из этого, оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности услуг «Имбри» представлена в таблице 2.
21.Таблица 2.21 — Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий «Имбри"Мероприятия.
Добавочная прибыль, руб. Затраты, руб. Экономическая эффективность.
Участие сотрудников в профессиональных конкурсах132 600 147 2000,9Внедрение AmoCRM312 55 0005,7Проведение тренингов85 800 100 0000,9Модернизация основных средств 62 400 208 5000,3Использование «тайного покупателя» 46 80 013 0003,6Награждение сотрудников за успехи в работе 62 40 035 0001,8Гибкий график работы для сотрудников78 000—Комплекс мероприятий780 558 7001,4Следовательно, исходя из таблицы 2.21, полученная экономическая эффективность комплекса мероприятий, направленных на совершенствование конкурентоспособности услуг «Имбри» составляет 1,4. Это означает, что каждый рубль вложенный в затраты принесет 1,4 руб. эффективности. Изменение конкурентоспособности услуг «Имбри» с помощью многофакторных моделей (модели Фишбейна) представлено в таблице 2.
22. Таблица 2.22 — Измерение конкурентоспособности услуг «Имбри"с помощью многофакторных моделей (модели Фишбейна) Сравнение.
Вес (сила)Оценка.
ВзвешеннаяБудет Имбри"FIORE""Камелия"Имбри"FIORE""Камелия"Перечень услуг B1i0,24 350,80,61Имидж на рынке B2i0,15 340,50,30,4Ценовые показатели B3i0,254 510,81Качество, компетентность услугB4i0,35 451,51,21,5Сервис B5i0,15 340,50,30,4Маркетинговая активность B6i0,15 330,50,30,3По формуле Фишбейна4,83,54,6Таким образом, уровень конкурентоспособности услуг «Имбри» в результате мероприятий повысится. Выводы по второй главе.
Проведенный анализ показал, что позиция «Имбри» на рынке в 2018 г. «надежная». По всем критерием восприятия «Имбри» занимает среднюю позицию по отношению к конкурентам. Причины данной ситуации могут обуславливаться кроме внешнего воздействия, факторами внутренней среды. Качество товаров «Имбри» выше уровня сервиса и обслуживания в салоне. Основные проблемы:
отсутствие целенаправленной кадровой работы со стороны администрации по развитию коммуникативной компетенции сотрудников, отсутствие эффективной системы контроля качества взаимодействия посетителями в «контактной зоне».Вывод по исследованию:
Клиенты массового сегмента легко готовы сменить при снижении качества и роста тарифом по сравнению с конкурентом. Сохранить клиентов удается только за счет высокой удовлетворенности цена-качество-ассортимент-сервис. Барьеры перехода — это искусственное удержание потребителей за счет конкурентных отличий, поддержка лояльности (приверженности) и клиетоориентированисть. Для повышения конкурентоспособности услуг в организации предлагается использовать следующие мероприятия:
Внедрение AmoCRM. Участие сотрудников в профессиональных конкурсах. Проведение тренингов.Модернизация основных средств. Использование «тайного покупателя» Награждение сотрудников за успехи в работе. Гибкий график работы для сотрудников. По оценке экономическая эффективность предложенных мероприятий составила 1,8 рубля на каждый вложенный рубль в затраты. А уровень конкурентоспособности услуг «Имбри» определенный с помощью многофакторных моделей (модели Фишбейна) повысится на 0,6 п.п. Таким образом, совершенствование управления развитием конкурентоспособности услуг «Имбри», при условии соблюдения интересов сотрудников и клиентов, поспособствует повышению увеличению финансовых показателей. Следовательно, грамотно выстроенная система управления процессами повышения конкурентоспособности услуг «Имбри" — важнейший ресурс организации, позволяющей ей эффективно функционировать и иметь конкурентное преимущество перед другими организациями.
Заключение
.
Конкурентоспособность зависит от факторов как внутренней, так и внешней среды, которые оказывают существенное влияние, поэтому их нужно выделять и анализировать. При этом конкурентоспособность — явление динамичное, она должна оцениваться по состоянию на конкретный момент времени. На временной фактор конкурентоспособности часто не обращается достаточного внимания. Конкуренция на рынке — процесс непрерывный, поэтому «победитель» в конкурентной борьбе определяется на конкретный момент времени. На каждый момент времени может быть составлен ранг конкурентоспособности, и он динамичен.
Разнообразие многокомпонентных факторов конкурентных преимуществ организации и уровней предопределила то, что в настоящее время предложено множество вариантов методологи оценки факторов конкурентных преимуществ организации. Главным путем повышения конкурентоспособности оказания услуг является повышения качества уснул и уровня сервисного обслуживания. обслуживание клиента это процесс, в который вовлечен клиент, причем вовлеченность может быть более или менее продолжительной и носить регулярный или однократный характер. Система деятельности предприятий сферы сервиса и обслуживания — это многофункциональная система. Деятельность предприятия сферы сервиса и обслуживания во много определяется уровнем удовлетворения запросов клиентов. В свою очередь, он обуславливается качеством услуг предприятия сферы сервиса и обслуживания. Данные выводы подтвердили и результаты анализа «Имбри"Проведенный анализ показал, что позиция «Имбри» на рынке в 2018 г. «надежная». По всем критерием восприятия «Имбри» занимает среднюю позицию по отношению к конкурентам. Причины данной ситуации могут обуславливаться кроме внешнего воздействия, факторами внутренней среды. Качество товаров «Имбри» выше уровня сервиса и обслуживания в салоне. Основные проблемы:
отсутствие целенаправленной кадровой работы со стороны администрации по развитию коммуникативной компетенции сотрудников, отсутствие эффективной системы контроля качества взаимодействия посетителями в «контактной зоне».Вывод по исследованию:
Клиенты массового сегмента легко готовы сменить при снижении качества и роста тарифом по сравнению с конкурентом. Сохранить клиентов удается только за счет высокой удовлетворенности цена-качество-ассортимент-сервис. Барьеры перехода — это искусственное удержание потребителей за счет конкурентных отличий, поддержка лояльности (приверженности) и клиетоориентированисть. Для повышения конкурентоспособности услуг в организации предлагается использовать следующие мероприятия:
Внедрение AmoCRM. Участие сотрудников в профессиональных конкурсах. Проведение тренингов.Модернизация основных средств. Использование «тайного покупателя» Награждение сотрудников за успехи в работе. Гибкий график работы для сотрудников. По оценке экономическая эффективность предложенных мероприятий составила 1,8 рубля на каждый вложенный рубль в затраты. А уровень конкурентоспособности услуг «Имбри» определенный с помощью многофакторных моделей (модели Фишбейна) повысится на 0,6 п.п. Таким образом, совершенствование управления развитием конкурентоспособности услуг «Имбри», при условии соблюдения интересов сотрудников и клиентов, поспособствует повышению увеличению финансовых показателей. Следовательно, грамотно выстроенная система управления процессами повышения конкурентоспособности услуг «Имбри" — важнейший ресурс организации, позволяющей ей эффективно функционировать и иметь конкурентное преимущество перед другими организациями.Библиографическийсписок.
Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: /Р. И. Акмаева; Астрах. гос. техн. ун-т. — М.: Финансы и статистика, 2015. 206 с. 70Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник для вузов / под ред.
В.Я. Позднякова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 616 с. Авдашева, С. Б.
Теория организации отраслевых рынков [Текст]: учебник/ С. Б. Авдашева, Н. М. Розанова. — М.: Магистр, 2008. 320 сАгафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. ;
М.: Прогресс, 2011. — 163с. Башмачникова, Е. Современная сфера услуг: определение, классификация, задачи // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — №&#.
160;2. — С.123−130.Беляев, В. Н. Маркетинг: основы теории и практики. ;
М.: КНОРУС, 2015. — 288 с. Бойченко Н. А. Исследование сущности маркетинговых коммуникаций и их роль в маркетинговой деятельности организации / Н. А. Бойченко, А. С. Тарасов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2009. — № 3.
— С. 429−436. Брумштен Ю. М. Сравнительный анализ функциональности программных средств управления проектами//Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2014. № 4 (28).
С. 34−51.Головин П. Секреты успешных продаж: 16 принципов прибыли Джея Абрахама // «Генеральный директор». -2015. — № 7. С. -.
32. Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации: Анализ и решения. — М.: Экономика, 2013. — 228 с.
71 Исследование систем управления. Учебное пособие/М.:ГАУ, 2014. — 273 с. Карибов А.
Постиндустриальные перспективы развития конкуренции и монополии [Текст] // Власть. — 2012. — N 8. — С.76−79.Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.
пособие. — М.: КНОРУС, 2014. — 224 с. Кошечкин С.
Прогнозирование объема продаж [Текст] / С. Кошечкин, А. Муштакова // Маркетинг. — 2014. — N&# 160;4. — С.32−43.Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке — М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. — 626 с. Кошечкин С.
Прогнозирование объема продаж [Текст] / С. Кошечкин, А. Муштакова // Маркетинг. — 2014. — N&# 160;4. — С.32−43.Кублин И. Проблемы и противоречия развития маркетинговых исследований в современной рыночной экономике / И. Кублин, С. Санинский, В. Тинякова // Пробл.
теории и практики управл. — 2015. — №&# 160;10.
— С.113−119.Кузнецов Н. Г. Социально-экономические и маркетинговые составляющие потребительского поведения // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011. — №&#.
160;36. — С.4−9.Кусраева О. А. Использование традиционных и инновационных маркетинговых практик российскими компаниями: результате эмпирического исследования / О. А. Кусраева, В. А. Ребязина // Инновации. — 2017. — №&# 160;11. ;
С.65−75.Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, И. Шуллинг, Р. Чумпитас. — СПб.: Питер, 2008. -.
720 с. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие 2-е изд.
М.: Дело, 2012. — 450 с. Мащенко В.
Е. Системное корпоративное управление. — М.: Проспект, 2014. — 251 с.
Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2014. -.
528 с. Малый бизнес Челябинской области [Электронный ресурс] / режим доступа.
http://chelbiznes.ru.Марьенко А. Упущенные продажи — бич торговой компании или потенциал роста прибыли? / А. Марьенко, А. Портнов // Business excelle№ce = Деловое совершенство. — 2013. — №&# 160;10.
— С.52−60.Мельников С. Тенденции и перспективы развития интернет-коммерции в России / С. Мельников, С. Пирогов // Пробл. теории и практики управл. — 2015.
— N&# 160;11. — С.105−110Моисеева Н. К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии / Н. К. Моисеева, М. В. Конышева.
— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 416 с. Мышакина Д. В. Адаптация предприятий оптовой торговли к изменяющимся институциональным условиям [Текст] // Вестник НГУ.
Сер. Соц.-экон. науки. — 2012. ;
С.193−204.Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Д.Сондерс. ;
5-е европ. изд. — М. и др.: Вильямс, 2012. — 751с. Орехов А. М. Методы экономических исследований: учеб. пособие для вузов /.
А.М. Орехов. — М.: ИНФРА-М, 2013. -.
391 с. Портер М. Международная конкуренция- М.: КНОРУС, 2014. — 215 с. Розанова, Н. М. Теория отраслевых рынков [Текст] / Н.
М. Розанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.
: Издательство Юрайт, 2014. — 795 с. Сабельникова М. А. О состоянии рынка спортивных услуг в России: экономико-статистическое исследование [Текст] // Вопросы статистики. — 2017.
— N&# 160;2. — С.53−65.Сафиева С. Н. Оценка эффективности системы управления предприятием. Сафиева С. Н. // Тезисы докладов седьмого Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий», — 2013. — 205с. Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование.
— М.: Дело, 2015. — 259 с. Управление спросом путем изменения функционального качества продукта / В. Строков, А. Шувалова // Пробл. теории и практики управл. — 2016.
— №&# 160;11. — С.115−122.Управление бизнес-процессами современных организаций под общ. ред. — М. М. Максимцова; Всерос.
заоч. финансово-экон. ин-т. — М.: МГСУ, — 2013. — 307 с. Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н. А. Никифоровой — М.: Издательство Юрайт, 2013.
— 322 с Управление конкурентоспособностью. Теория и практика / под ред. Е. А. Горбашко, И.
А. Максимцева. — М. :
Издательство Юрайт, 2015. — 447 сФатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг и менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2010. — 340 с. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие.
М.: Эксмо, -2009. 546 сФедорова А.Ю., Экономика отраслевых рынков [Текст] / А. Ю. Федорова; под ред. проф. С. Б. Смирнова. — СПб: Университет ИТМО, 2016.
— 89 сФляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б.
— М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2010. — 322 с. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. -.
М.: ИНФРА-М, 2015. — 367с. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческой организации. -.
М.: ИНФРА-М, 2014. — 208 с. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. 3-е изд.
— СПб.: Питер, 2012. — 320 с. Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие.
— М.: Эксмо, 2011.- 288с. Юданов А. Ю Конкуренция: теория и практика — М.: ФЕНИКС, 2013. — 255 с.
Юров В. Ф. Прибыль в рыночной экономике. — М.: ФиС, 2013. — 270 с. Ядгаров Я. С. История экономических учения. 5-е изд. -.
М.: ИНФА-М, 2012. -174 с.
