В качестве дополнительной стратегической альтернативы, компания рассматривает альтернативу сокращения — продажа/сдача в аренду части предприятия с устаревшим оборудованием, в связи с количественным преобладание корреляционных цепочек в квадранте СЛУ (см. анализ внутренних слабых сторон — 0,4×4 и позиционирование угроз).
Список используемых источников
.
Арутюнова Д.В. 2010.
Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 122 с. Виханский О. С. 1998.
Стратегическое управление: Учебник.— М.:Гардарика, 296 с. Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. 2012.
Стратегическийменеджментпо.
Котлеру. Лучшиеприемыиметоды // TheQuintessenceofStrategicManagement: WhatYouReallyNeedtoKnowtoSurviveinBusiness. — М.: Альпина.
Паблишер, — 144 с. Стратегическое и тактическое планирование:
http://center-yf.ru/data/Marketologu/Strategicheskoe-i-takticheskoe-planirovanie.phpФут.
Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., и Моррисон Р. 1990.
Роль корпоративного центра:
http://www.vestnikmckinsey.ruХендерсен Б. Д. 2008.
Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. — М.: Бостонская консалтинговая группа, — Вып. 02. — С. 7−8.Collins J.
C. and Porras J. I. 1996.
B uilding Your Company’s Vision. H arvard Business Review, pp. 44−55Kotler P., Armstrong G., Saunders J. and Wong V.
2001. P rinciples of marketing. P earson Education Limited, 856 p. Lorange P. 1980. C.
orporate Planning: An Executive Viewpoint. E nglewood Cliffs, N. J.: P rentice-Hall.Porter M.E. 2008. T.
he five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review, pp. 24−40.Приложения.
Приложение 1Приложение 2Приложение 3Приложение 4Приложение 5Приложение 6Приложение 7Приложение 8Модель «5 сил"Приложение 9Оценка и анализ внешней среды.
Факторы макросреды.
СостояниефактораХарактервлияния (+ / -)Степеньвлияния (от -5до + 5) Возможные действияпредприятия.
СтепеньвлиянияфакторапослепринятиямерВероятностьвозникновения (высокая, средняя, низкая).
1.Политические:
Сохранение власти за правящей элитой.
Продолжится в будущем++3Обеспечение поддержки органами местного управления +4Высокая-Отсутствие законодательно утвержденных правил функционирования рынков тепловой энергии.
Тенденции к изменению—3Обращение к законодателям по данному вопросу-2Средняя2. Экономические:
Поддержка государством программ по энергоресурсосбережению.
Продолжится в будущем++4-+4Высокая-Рост цен на энергоносители.
Параллельно с инфляцией—5Снижение себестоимости и накладных расходов-3Высокая3. Социальные:
Низкий уровень заработной платы сотрудников предприятий сфер ЖКХ, теплоснабжения.
Тенденции к ухудшению—4Удержаниеуровня зарплаты на текущем уровне-4Высокая-Кадровый дефицит.
Продолжится в будущем—3Улучшение работы отдела кадров-1Высокая4. Технологические:
Теплосети — слабое звено в системе российского теплоснабжения.
Продолжится в будущем—2Улучшение работы системы предприятия-2Средняя-Стремительное развитие технологий в сфере производства электронных компонентов.
Продолжится в будущем++3Расширенное использование электронных компонентов+4Средняя.
Итого-70ВСЕГО7Приложение 10Анализвнутренних сильных и слабыхсторонкомпании.
НаименованиеВес.
Рейтинг (от 0до 5) Результат.
Сильные стороны.
Потенциал к росту доли компании на растущем рынке и выходу на лидирующие позиции в отрасли0,452Известность и репутация марки, качество и надежность при низких ценах0,330,9Завоевание фирмой стабильного рынка ЖКХ0,320,6Слабые стороны.
Несбалансированность стратегического портфеля компании0,230,6Быстрое устаревание основных средств производства0,441,6Рост затрат, приводящий к падению прибыли0,542Приложение 11Корреляционный SWOT-анализ и сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностямии угрозами.
ВозможностиНесколько компаний, отвечающих каждая за свою отрасль во владении холдинга — возможность создания собственных бизнес единиц в регионах.
Возможность широкого применения стандартных компонентов благодаря стабильности рынка ЖКХПоддержка государством идеи энергоресурсосбережения.
УгрозыСильное присутствие конкурентов в регионах Рост цен на ЖКХ и энергоносители.
Уход потенциальных клиентов к конкурентам.
Сильные стороны.
Потенциал к росту доли компании на растущем рынке и выходу на лидирующие позиции в отрасли.
Известность и репутация марки, качество и надежность при низких ценах.
Завоевание фирмой стабильного рынка ЖКХ СИВНаращивать долю компании на растущем рынке, в т. ч. на рынке ЖКХ. Выходить на лидирующие позиции в отрасли.
Развивать региональное присутствие.
При продвижении на новые рынкиделать акцент на известность и репутацию марки, качество и надежность при низких ценах.
СИУСоздавать собственные территориальные бизнес единицы.
Закончить период формирования новой региональной сбытовой сети в кратчайшие сроки (2017;2018 гг.)Для снижения давления роста цен перейти к применению стандартных компонентов.
Слабые стороны.
Несбалансированность стратегического портфеля компании.
Быстрое устаревание основных средств производства.
Рост затрат, приводящий к падению прибыли.
СЛВОптимизировать продуктовый портфель. Быстро выводить на рынок недорогие и надежные приборы.
Произвести модернизацию производства, повысить производительность.
Снижать себестоимость и накладные расходы.
СЛУИзбегать экспансию в регионы с сильным присутствием конкурентов.
Продать/сдать в арендучасть предприятия с устаревшим оборудованием.
Минимизировать сроки реализации новой стратегии в базовой отрасли.
Приложение 12Позиционирование возможностей.
Вероятность использованиявозможностей.
Влияние возможностей на организацию.
СильноеУмеренное.
МалоеВысокая.
Возможность создания бизнес единиц в регионах.
Возможность широкого применения стандартных компонентов.
СредняяПоддержка государством идеи энергоресурсосбережения.
НизкаяПозиционированиеугроз.
Вероятность реализацииугроз.
Влияние угроз на организацию.
РазрушениеКритическоесостояние.
Тяжелое состояние"Легкие ушибы"Высокая.
Уход потенциальных клиентов к конкурентам.
СредняяСильное присутствие конкурентов в регионах.
Рост цен на ЖКХ и энергоносители.
Низкая.
