Тем не менее, сказанное выше вовсе не значит, что резервы, лежащие в области снижения трудоемкости и повышения качества продукции и услуг, следует использовать только после достижения идеального использования резервов фонда рабочего времени. В рамках управления рабочим временем можно выделить такие направления, как нормирование рабочего времени, контроль использования фонда рабочего времени, учет потерь фонда рабочего времени, обеспечение снижения потерь рабочего времени. Особое внимание автору хотелось бы уделить двум последним направлениям. Это связано с тем, что путем учета потерь фонда рабочего времени возможно заранее закладывать средние, допустимые потери в нормативы выполнения работ, а снижая потери фонда рабочего времени, мы приближаем его к той величине, которая учитывалась при формировании нормативов, и тем самым обеспечиваем их выполнение, достижение поставленных задач в заранее определенные сроки за счет тех трудовых ресурсов, которые были выделены на данный период. Отсутствие же контроля за потерями фонда рабочего времени, ослабление борьбы с его потерями будет вести к нарушению нормативов выполнения работ, срыву плановых показателей, вынужденному увеличению штатов с целью компенсации потерь рабочего времени. Для угледобывающего предприятия оценка использования рабочего времени особенно актуальна, т. к. незначительные по продолжительности простои в одном производственном звене вследствие жесткой технологической связи и непрерывности функционирования приводят к существенным экономическим потерям [.
16, c. 85]. В проведённом исследовании был использован традиционный метод оценки эффективности использования рабочего времени — фотография рабочего дня. 2.2 Учёт времени на ООО «Восточно-Бейский разрез"Объектом исследования является один из производственных участков — комплексный участок сортировки обогащения и погрузки продукции (КУСОПП) ООО «Восточно-Бейский разрез». Исследование проводилось на данном участке, потому что по итогам бюджетного планирования он выходит за рамки бюджета, а также не может достигнуть достаточной производительности для выполнения плана. На объекте были проведены 7 фотографий рабочего дня для ключевых профессий [16, c. 88; 17, c. 212]: 1) Оператор дробилки (2 смены);2)Оператор погрузки (1 смена);3)Машинист экскаватора ЭКГ8И (1 смена);4)Водитель фронтального погрузчика Libherr L586 (1 смена);5)Водитель Бел.
АЗа 7555 (1 смена);6)Мастер (1 смена).Работа для выбранных профессий является сменной, каждая смена по двенадцать часов. По регламенту из двенадцати часов полчаса выделяется на обед, и полчаса на обслуживание оборудования. Один час уходит на отдых и личные надобности, а также на простои, вызванные внеплановыми ситуациями и ремонтом. В итоге работник по норме должен работать производительно на протяжении десяти часов. По данным фотографий рабочего времени затраты времени были сгруппированы следующим образом:
•время выполнения основных работ (время непосредственного выполнения своих трудовых функций);
•время подготовительно — заключительных работ (время на получение наряда, проверка исправности и работы оборудования);
•время на личные надобности (обед, передвижения, естественные нужны);
•время обслуживания оборудования (смазочные работы, замена щёток, фильтров, чистка техники и кабины оператора);
•время простоев по организационным причинам. По итогам анализа данных были получены следующие результаты:
1)Самым производительным оказался водитель фронтального погрузчика, т.к. он был занят непосредственно выполнением своих функций 78% смены и простои по организационным причинам составили только 1%;2)Наименее производительным оказался водитель Бел.
АЗа, который был занят непосредственно выполнением своих функций только 21%, а простои составили 32%, на время обслуживания, было потрачено 31%, что в сумме составило 63% времени смены. Данная ситуация объясняется тем, что в день проведения исследования, данный вид техники был не востребован, поэтому проводились ремонтные работы и обслуживание;
3)Операторы дробилки непосредственно выполнением своих функций были заняты на протяжении 58% рабочего времени, а время простоев по организационным причинам составило 10%. Данные простои были обусловлены забутовками и ремонтными работами, направленными на устранение поломок, а также подготовкой к годовому ремонту;
4)Оператор погрузки выполнял непосредственную работу на протяжении 47% времени смены, и время простоев по организационным причинам составило 24%, что было вызвано отсутствием фронта работ;
5)Машинист экскаватора ЭКГ8И основной работой был занят только 38% смены, а простои по организационным причинам составили 38% и были вызваны отсутствием Бел.
АЗов для погрузки;
6)Проанализировать структуру работы мастера было сложнее в виду того, что мастер в течении смены занят разнообразной работой, которая имеет не цикличный характер. Его основная цель — обеспечить процесс дробления и погрузки угля. Затраты времени были сгруппированы следующим образом: устранение чрезвычайных ситуаций (если они возникают), выполнение организационных работ и контроля над выполнением наряда, планирование. В ходе обработки выяснилось, что мастер был занят устранением чрезвычайных ситуаций 42% времени смены, выполнением организационных работ и контролем над выполнением наряда 49%, и на планирование было затрачено лишь 9%.При обработке данных была использована методика распределения причин простоя по зонам ответственности. В данной методике ответственность делится на ответственность работника и ответственность менеджера. При анализе выявленных простоев по данной методике, было выявлено, что время простоев по организационным причинам составило 13 часов, а это более чем одна полноценная смена. По вине работников время простоя составило 15%, остальные 85% простоев произошли изза недоработок менеджмента. На основе полученных данных были сделаны следующие наблюдения:
1)При проведении хронометража на погрузочно-сортировочном комплексе (ПСК) выявлены проблемы, обусловленные отсутствием запасов, и низкой ритмичностью процесса. Одним из решений может стать создание электронной базы эскизов деталей и оборудования, что позволит ускорить процесс их заказа и изготовления.
2)У работников часто возникают предложения по улучшению организации работ на участке и разрезе. Но только незначительная их часть реализуется. По оценке самих работников некоторые из этих предложений могут существенно увеличить производительность.
3)Все планы работ на участке основаны на планограмме, которая составляется на месяц вперед. При этом планы не тесно привязаны к ситуации на разрезе (крупности и качеству угля, наличию вагонов, погодных условий, износа техники, исполнительского мастерства). Выходом из сложившейся ситуации может послужить еженедельная коррекция плана для ПСК в соответствии со сложившейся ситуацией на разрезе.
4)Наблюдается низкая ответственность работников за информированность начальника участка о поломках и неявках на работу. Выходом из данной ситуации может послужить пересмотр системы контроля работников.
5)Из-за погони за планом большая часть ремонтных работ, делается максимально быстро, зачастую в ущерб качеству, из-за чего ремонтные работы приходится проводить чаще. В этой ситуации необходимо составлять ведомости и акты по дефектам и обеспечить контроль над соблюдением регламентов ремонта. По итогам фотографии рабочего времени результаты представлены и обсуждены с начальником участка, исполнительным директором и руководящим составом предприятия. В ходе доклада было предложено проработать более детально работу участка КУСОПП и его взаимодействие с другими участками на предприятии, а также сменить приоритеты при годовом плановом ремонте, что позволило начальнику участка обосновать необходимые ресурсы. Были рассмотрены резервы предприятия, которые рассчитывались на основе проведённых исследований и определения производительности техники. Приоритетным направлением реализации резервов является устранение причин неэффективного использования времени находящегося в зоне ответственности менеджмента. Проведённый анализ показывает, что за 7 смен по организационным причинам участок потерял 15% времени, что превышает по длительности одну полноценную смену. Результаты данного анализа можно использовать для реализации резервов за счёт сокращения простоев по организационным причинам путём более детального планирования; для оптимизации работы всех единиц техники и рабочих; а также для составления регламентов работ операторов, водителей, механиков и мастера.
Заключение
.
В современных условиях время выступает в качестве одного из важнейших конкурентных факторов, поскольку обеспечение нужного качества и меньшей стоимости производимой продукции или оказываемых услуг, их своевременное предоставление — залог успеха организации, ее финансовой стабильности. В работе рассматривается новое направление в менеджменте, связанное со временем. Приводятся конкретные примеры его использования в зарубежных странах, подходы для различных категорий персонала. Определяются принципы, методы тайм-менеджмента и предлагаются рекомендации к внедрению основных и новых методик. Рациональное использование рабочего времени это извечная проблема, стоящая перед многими поколениями организаторов и руководителей. Ее актуальность постоянно возрастает, так как увеличивается роль человеческого фактора в процессе производства материальных благ и услуг, растет стоимость человеческого ресурса, а значит, эффективное им управление становится все более жизненно важным. В этих условиях растет и цена каждой минуты рабочего времени, так как его эффективное использование означает увеличение ритмичности производства, повышение качества труда, уменьшение влияния стохастических факторов, которые отрицательно влияют не только на сам производственный процесс, но и на социально-психологический климат в коллективах, и в конечном счете на жизнеспособность организации. При этом необходимо обратить внимание на то, что закон эффективного использования рабочего времени универсален и справедлив для любого вида деятельности, будь то производство материальных благ, оказание услуг, создание новых знаний, вне зависимости от того общественного устройства и организационно-правовой формы, в которых он осуществляется. Действительно, ведь снижение цены или повышение качества производимых благ и оказываемых услуг при той же цене достигается снижением издержек их производства, в том числе рациональным использованием рабочего времении повышением производительности труда, поэтому там, где речь идет о снижении издержек функционирования системы или повышении качества ее деятельности, одним из ключевых факторов должно выступать рациональное управление рабочим временем. Резервы экономии рабочего времени условно можно разделить на резервы фонда рабочего времени и резервы рабочего времени в трудовых процессах, т. е. резервы снижения трудоемкости и повышения качества производимой продукции и оказываемых услуг. По оценкам ученых, относящихся к доперестроечному периоду, удельный вес резервов фонда рабочего времени в отечественной экономике составлял 20−30%, а резервов снижения трудоемкости — 70−80% в их общей совокупности. Если учесть, что эти данные относятся к периоду достаточно стабильной экономики, когда дисциплина труда и производства была значительно выше, то можно предположить, что в настоящее время резервы рабочего времени значительно выросли, особенно фонда рабочего времени. Связано это, как уже было отмечено, с низкой дисциплиной труда, вызванной такими факторами, как отделение интересов работника от интересов организации, непонимании ее миссии, низкой оплатой труда и отсутствием дополнительного стимулирования работников.
Список литературы
Алехина Л.Л., Легостаева С. А., Петрухина Е. В. Кадровый консалтинг как способ обеспечения эффективной работы компании // Вестник Орел.
ГИЭТ. 2015. № 1 (31). С. 106−110.Бурдье К. В. Социальное пространство: поля и практики: Учебное пособие. — СПб, 2013 г. -108с.Алехина Л. Л., Царева М. И. Системы управления человеческими ресурсами и мотивация персонала в банках // Научные записки Орел.
ГИЭТ. 2015. № 1 (11). С. 191−195.Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учебное пособие. — М.: ГАУ, 2014.
— 34 с. Афоризмы великих людей [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.wisdoms.ru/22.htmlЗайцева Н.В., Присяжная Н. В., Богачанская Н. Н., Павлов С. В., Шурупова Р. В., Дубограй Е. В., Воробьева Г. Ю. Хронометраж рабочего времени как инструмент оценки и формирования организационной культуры в медицинской организации // Социология медицины. 2015. Т. 14. № 2.
С. 35−40. Безлепкина Ю. В., Куприн А. А. Время как фактор организационной культуры и феномен социальной жизни // Экономическая среда. 2016. № 2 (16). С.
167−168. Нестик Т. А. Структура и детерминация группового отношения к времени в организациях // Прикладная юридическая психология. 2014. №.
3. С. 61−72.Попов А. Н., Виноградова Н. П. Формирование и этапы развития института организационной культуры // Проблемы современной экономики. 2013. № 1 (45). С. 84−86.Тасжарганов С. И. Тайм-менеджмент // Современный научный вестник.
2017. Т. 3. № - 1. С.
056−059. Янковская Т. В., Топоркова Л. В. Обучение тайм-менеджменту — требование современности. В книге: Современные технологии подготовки кадров и повышения квалификации специалистов нефтегазового производства. Тезисы IV научно-практической конференции с международным участием.
2017. С. 66. Кошарный А. В. О тренинге по тайм-менеджменту в организациях.
В сборнике: Кадровый форум Черноземья Сборник статей восьмого кадрового форума Черноземья (Четвертое международное заседание). Воронежский государственный университет. 2015. С. 51−53. Аракелова И.
В. Рабочая тетрадь по тайм-менеджменту: учеб.
пособие / И. В. Аракелова; Волг.
ГТУ. — Волгоград: Волг.
ГТУ, 2016. — 36 с. Цевелев В. В., Матвеева М. О., Малясова Л. И. Инновационный подход к тайм-менеджменту // Вестник современных исследований. 2016. № 3−2 (3). С.
77−83.Истратий А. Ю., Козлова Е. Г. Особенности использования свободного времени как элемента нематериального стимулирования персонала // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2016. №.
2. С. 82−88. Просина С. М., Шадская И. Г. Инвестиции в условия труда как способ повышения эффективности деятельности организации // Материалы Ивановских чтений. 2016. № 4−1 (8).
С. 82−88.Шанина В. А. Тайм — менеджмент. В сборнике: Психологические и педагогические аспекты научного становления личности. Сборник статей международной научно-практической конференции. 2017. С.
211−213.
