Проблема качества в практике гостиничного сервиса

В состав входных данных для рассмотрения также могут быть включены:

— результаты маркетинговых исследований, сравнения с достижениями конкурентов;

— состояние стратегической партнерской деятельности, информация о работе поставщиков;

— финансовые результаты деятельности, связанные с качеством, оценка затрат, ресурсов;

— другие факторы, влияющие на деятельность гостиницы, такие как финансовые, социальные или экологические условия, регламентирующие и законодательные изменения и т. д.

В гостинице должны быть предусмотрена процедура ежемесячной оценки качества работы сотрудников, непосредственно принимающих участие в процессах СМК. Для каждой должности должны быть определены соответствующие критерии и методика проведения оценки качества работы.

Соответствующие записи должны регламентироваться положением о мотивации сотрудников соответствующих структурных подразделений гостиницы.

Анализ требований к оказываемой услуге должен осуществляться сотрудниками администраторами, которые на основании разработанной концепции позиционирования гостиницы и маркетинговой стратегии проводят анализ и учитывают требования потребителей при анализе качества существующих услуг гостиницы и введении дополнительных услуг.

Отдел МТС гостиницы должен регулярно производить оценку поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями к ней.

Для этого предлагаются следующие критерии оценки:

— своевременное выполнение заказов;

— качественное (по ассортименту и количеству) выполнение заказов;

— наличие и полный комплект сопроводительных документов;

— качество поставляемой продукции и продуктов питания, наличие документов, подтверждающих их качество;

— соблюдение правил транспортировки.

Отклонения от установленных требований фиксируются при приемке специалистами отделами МТС при учете приходной накладной. На основании формируются отчеты «Нарушения договорных обязательств поставщиком». Данная информация является основополагающей при оценке поставщиков, назначении корректирующих и предупреждающих действий, принятии решения о сотрудничестве.

Специальный процесс «Обслуживание клиентов гостиницы» проверяется специалистами консалтинговой компании, с которой должен быть заключен договор по методике проверки Mystery shopping (Таинственная покупка).

Во время проведения проверки оценивается:

— качество обслуживания клиентов гостиницы в номерах;

— качество работы службы бронирования гостиницы;

— качество услуг питания гостиницы;

— качество оборудования гостиницы;

— качество предоставляемых гостиницей дополнительных услуг.

В гостинице должна контролироваться информация об удовлетворенности и (или) неудовлетворенности потребителей, используя ее как один из видов измерений СМК.

Для этого с установленной периодичностью (не реже одного раза в год) проводятся исследования потребительской лояльности. Результаты исследований предоставляются на рассмотрение со стороны высшего руководства. В рамках собраний по качеству проводится анализ данных, составляется план мероприятий по улучшению фокусных областей.

Согласно требованиям стандарта в гостинице предлагается проводить периодические внутренние и внешние аудиты, целью которых является:

— проверка соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001:

2013;

— проверка качества функционирования процессов Компании;

— проверка компетентности персонала в области СМК.

Программы аудитов предлагается оценивать качества функционирования всех процессов, включая проверку проведения анализа со стороны высшего руководства и проведение самих внутренних аудитов.

Внутренние аудиты проводятся подготовленными аудиторами, подготовка которых проводится согласно годовому плану обучения и повышения квалификации на базе консалтинговой компании. Допускается самостоятельная подготовка внутренних аудиторов в рамках стажировки на рабочем месте с непосредственным руководителем (начальником отдела качества гостиницы).

Мониторинг и измерения процессов предлагается осуществлять их владельцами по критериям результативности и эффективности, приведенными в пункте 2.3 данной работы. Методика и частота проведения определяется владельцами процессов, но не реже 1 раза в месяц.

Контроль осуществляется при помощи информационной системы, модули которой позволяют отслеживать процессы взаимодействия с поставщиками, управления ассортиментом предоставляемых услуг, работу с персоналом в плане найма, обучения и ротации. Большую роль в мониторинге и измерениях процессов играют внутренние аудиты, данные о которых предоставляются владельцам для оценки качества функционирования процессов.

Если по результатам мониторинга и анализа процессов выявляются несоответствия по установленным критериям, владелец процесса разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия, предоставляет данные о принятых мерах на анализ со стороны высшего руководства.

Для управления качеством оказываемой услуги в гостинице предлагается определять KPI (ключевые п оказатели эффективности), по результатам мониторинга и измерения анализируются отклонения и несоответствия от установленных нормативов, разрабатываются мероприятия по улучшению.

Таким образом, для совершенствования контроля качества гостиницы «ока» предлагается:

проводить постоянный аудит процесса оказания услуг в гостинице методом сравнения плана и факта по основным п оказателям качества, путем анкетирования потребителей, мониторинга качества поставщиков,.

— по результатам аудита руководство должно проводить совещания, в ходе которых будут вырабатываться мероприятия по устранению выявленных недостатков, и даваться оценка проведенным мероприятиям, которые были запланированы ранее.

В итоге процесс совершенствования качества услуг будет непрерывным: от исследования ожиданий клиентов до совершенствования процесса их оказания.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Цель описанных в данной работе мероприятий является повышение качества услуг гостиницы. Поэтому основной эффект их проведения должен выражаться в повышении качества гостиничных услуг.

Для этого определим фактические и планируемые п оказатели качества гостиницы с точки зрения клиента.

В результате проведения мероприятий планируется довести данные п оказатели до 95% от максимально возможных.

Изменение п оказателей качества гостиницы с точки зрения удовлетворенности клиентов в результате проведенных мероприятий приведено в таблице 3.

1.

Таблица 3.1.

Оценка динамики п оказателей качества гостиницы Направления оценки качества Значения, % Изменения, % 2015 год (факт) 2016 год (план) 2016/ 2015 1. Материально-техническая база гостиницы 84,96 95,00 +10,04 2. Пространственные п оказатели качества 88,40 95,00 +6,60 3. Качество обслуживания 81,78 95,00 +13,22 4. Качество информационного обеспечения гостиницы 81,00 95,00 +14,00 5. Качество претензионной работы 86,00 95,00 +9,00 Итого 83,81 95,00 +11,19 Для того, чтобы достичь планируемых п оказателей качества с точки зрения клиентов необходимо повысить эффективность процессов, происходящих в гостинице, планируемые изменения которых приведены в таблице 3.2 — 3.

6.

Таблица 3.2.

Эффективность процесса «Формирование ассортимента гостиничных услуг».

П оказатель Методика расчета 2015 год (факт) 2016 год (план) Изменения 2016/2015.

Выполнение плана по выручке от оказания услуг проживания Выручка от оказания услуг проживания факт /Выручка от оказания услуг проживания план*100% 55,06% 95,00% 39,94 Качество дополнительных услуг Количество баллов по п оказателю /Максимальное количество баллов * 100% 86,80% 95,00% 8,20 Доля работающего ассортимента Количество услуг пользовались клиенты/Количество дополнительных услуг*100% 42,11% 90,00% 47,89 На основании данных таблицы видно, что в 2016 год планируется, что план по выручке от оказания услуг будет выполнен как минимум на 95,00% за счет того, что более качественные услуги клиентов привлекут большее количество клиентов, немаловажное значение для этого будет принадлежать качеству дополнительных услуг, которое также планируется повысить до 95%.

При этом до 90% всех дополнительных услуг должны быть востребованы клиентами гостиницы.

Таблица 3.4.

Эффективность процесса «Снабжение».

П оказатель Методика расчета 2015 год (факт) 2016 год (план) Изменения 2016/2015.

Выполнение плана по затратам на складскую и транспортную логистику Затраты на закупку ТМЦ по факту /Затраты на закупку и хранение ТМЦ по плану* 100% 40,34% 80,00% 39,66 Качество оснащенности гостиничным и хозяйственным инвентарем Фактическое поступление гостиничного и хозяйственного инвентаря по сумме /Общая сумма заявок * 100% 37,14%% 90,00% 52,86 Качество приемки продукции Количество товарно-транспортных накладных, по которым установлено несоответствие по качеству или количеству /Общее количество товарно-транспортных накладных * 100% 64,95% 90,00% 25,05 По таблице 3.4 видно, что на предприятие планируется увеличение затрат на складскую и транспортную логистику, рост оснащенности гостиничным и хозяйственным инвентарем, увеличение качества приемки продукции.

На основании данных таблицы 3.5 видно, что планируется увеличение загрузки номерного фонда, улучшение оснащенности номеров, установление стандартов качества обслуживания, ужесточение требований ко внешнему виду персонала.

Таблица 3.5.

Эффективность процесса «Управление продажами гостиничных услуг».

П оказатель Методика расчета 2015 год (факт) 2016 год (план) Изменения 2016/2015.

Выполнение плана по загрузке номерного фонда (месяц) Фактическая загрузка номерного фонда по факту / Плановая загрузка номерного фонда * 100% 42,00% 90,00% 48 Качество оснащенности номерного фонда Фактическое количество номеров гостиницы оснащенных полностью в соответствии с планом/Общее количество номеров*100% 32% 90,00 58 Выполнение стандартов качества обслуживания (стандарты не установлены, нельзя рассчитать) П оказатель рассчитывается как отношение количества несоответствий, выявленных по результатам внешних проверок, к количеству критериев анкеты. — 95,00 — Выполнение требований к внешнему виду П оказатель берется с таблицы оценки качества услуг 76,80% 95,00% Таблица 3.6.

Эффективность процесса «Управление персоналом».

П оказатель Методика расчета 2015 год (факт) 2016 год (план) Изменения 2016/2015.

Эффективность управления персоналом Затраты на персонал по факту/Общая выручка от оказания услуг * 100% 31,40% 95,00% 63,60 Укомплектованность штата Количество работников по факту на конец года /Количество работников по плану в штатном расписании * 100% 81,00% 100,00% 19,00 Прохождение персоналом базовой программы обучения Количество сотрудников прошедших обучение / Количество сотрудников, которых планировалось обучить * 100% 40,00% 100,00% 60,00 Текучесть персонала Выбыли по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Количество сотрудников на начало периода * 100% 32,20% 5,00% -27,2 По таблице 3.6 видно, что необходимо увеличить эффективность управления персонала, полное укомплектование штата гостиницы, роста затрат на прохождение программы обучения персонала, снижение текучести персонала.

Таблица 3.7.

Доходы и расходы по предлагаемым мероприятиям, тыс. руб.

Доходы Сумма Расходы Сумма Рост выручки от оказания услуг проживания Рост выручки от оказания дополнительных услуг 324 542.

Рост затрат по оснащению номерного фонда хозяйственным и производственным инвентарем Рост транспортных и складских расходов Рост затрат на обучение персонала Рост затрат на персонал Рост оплаты труда персонала.

Итого 409 072.

Итого 273 688.

На основании данных таблицы видно, что прирост доходов составит 409 072 тыс. руб., а расходов — 273 688 тыс. руб., то есть доходы превысят расходы, что свидетельствует о том, что предлагаемые мероприятия эффективные.

Планируемые финансовые результаты в результате предлагаемых мероприятий приведены в таблице 3.

8.

Таблица 3.8.

Планируемые финансовые результаты ГК «Рамада» на 2016 год.

Наименование п оказателя.

2015 г.

2016 г. Изменение 2016/2015 в сумме, руб. темп прироста, % Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб. 12 493 596 12 493 596+409072=12 902 668 409 072 3,27 Себестоимость услуг, руб. 10 620 547 10 620 547+273688=10 894 235 273 688 2,58 Коммерческие расходы, руб. 6345 6345 0 0,00 Прибыль от продаж, руб. 1 867 049 2 002 088 135 039 7,24 На основании данных таблицы 3.8 видно, что в результате предлагаемых мероприятий выручка вырастет на 3,27%, а себестоимость услуг снизится на 2,58%, что приведет к росту прибыли от продаж на 7,24%.

Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прибыль гостиницы вырастет, что свидетельствует об эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

.

Исследование теоретических основ контроля качества услуг гостиницы позволило сделать следующие выводы.

1.Фокусирование на потребителе и определяет основную деятельность по качеству в сервисных компаниях. Важными инструментами для такой деятельности являются анализ требований потребителя, измерение удовлетворенности потребителя, обратная связь с потребителями, претензионная работа.

2. При оценке качества услуг в сфере сервиса можно выделить три степени удовлетворенности качеством услуг: те, что вызывают восхищение (инновации, новизна, неосознанное восприятие); те, что сознательно оцениваются клиентом во время покупки; те, что ожидаются как само собой разумеющееся, базовые.

3. Основной проблемой для любой сервисной компании является проблема разрыва между тем, что клиент ожидает от нас и тем, что он получает от поставщика услуг (в его восприятии сервиса). Выделяют следующие причины такого разрыва: непонимание руководством компании ожиданий клиентов, неумение руководства компании установить стандарты качества в соответствии с ожиданиями клиентов, неспособность компании обеспечить качество обслуживания в соответствии со стандартами, несоответствие передаваемой фирмой информации о качестве услуг его фактическому уровню, неправильная интерпретация и использование результатов.

4. Проектирование управления качеством гостиничных услуг включает:

— определение ключевых мероприятий в каждом процессе, которые существенно влияют на конкретную услугу;

— анализ ключевых мероприятий для выбора тех характеристик, измерение и контроль которых будут обеспечивать качество услуги;

— определение методов для оценки избранных характеристик;

— введение средств влияния на характеристики или на контроль их в рамках конкретных лимитов.

5. Организация контроля качества услуг предусматривает понимание требование потребителей, путем постоянного исследования его потребностей и нужд, а также за счет четко разработанных методик контроля над качеством услуг, которые Рамадазываются персоналом.

Объектом исследования в данной работе является гостиничный комплекс «Рамада», который был образован в 1993 году в Нижнем Новгороде, гостиница располагает 48 удобными и комфортабельными номерами.

По итогам 2015 г. выручка ГК «Рамада» повысилась на 27% по сравнению с 2013 г. (или на 2 656 119 руб.). Себестоимость услуг в 2015 году увеличилась на 18% (или на 1 620 376 руб.) по сравнению с 2014 г.

Перспективы деятельности гостиницы «Рамада» на рынке Нижнего Новгорода связаны с низким уровнем оснащенности номерным фондом Нижнего Новгорода, ее лучшим техническим состоянием по сравнению с другими отелями, а также наличие хорошо оснащенных конференц-залов.

В гостинице качество Рамадазания услуг гостиницей контролируется с помощью анкетирования гостей по следующим направлениям:

— оценка уровня качества материально-технической базы гостиницы;

— пространственные п Рамадазатели качества;

— качество обслуживания;

— качество информационного обеспечения гостиницы;

— качество претензионной работы.

В целом интегральный п Рамадазатель качества работы гостиницы составляет более 80%, что говорит об отличном качестве гостиницы, как в целом, так и по отдельным направлениям. Наиболее слабой характеристикой качества гостиницы является качество информационного обеспечения и качество обслуживания в гостинице. Наиболее слабыми характеристиками качества обслуживания являются удовлетворенность приемом в рецепции, профессионализмом персонала гостиницы, удовлетворенность вежливостью, корректностью и доброжелательностью персонала.

Оценка качества бизнес-процессов в гостинице позволило сделать вывод, что эффективность бизнес-процессов в гостинице низкая, что в перспективе может привести к снижению удовлетворенности клиентов гостиницы.

1.Для совершенствования управления качеством услуг в гостинице предлагается внедрить процессный подход к управлению качеством на основании международных стандартов.

2.Исходя из важности процессов и степени их влияния на Рамадазание услуги и выпуск продукта, в гостинице должны быть включены в область СМК следующие процессы:

-«Формирование ассортимента услуг гостиницы»;

-«Транспортная и складская логистика — процесс снабжения гостиницы»;

-«Управление продажами гостиничных услуг»;

— «Управление персоналом гостиницы».

2.Целью процесса «Формирование ассортимента гостиничных услуг» является выбор ассортимента дополнительных гостиничных услуг, соответствующего запросам целевой аудитории, разработка стратегии его продвижения, обеспечивающей выполнение запланированных п Рамадазателей по выручке от Рамадазания услуг и прибыли.

3.Целью процесса «Транспортная и складская логистика» является приемка поставок, хранение гостиничного и хозяйственного инвентаря, материалов, продуктов питания, организация перемещений материальных ценностей и возврат поставщику в случае их несоответствия установленным договорам по качеству и количеству.

4.Целью процесса «Управление продажами» является продажа гостиничных услуг, ориентированного на поддержания выбранного позиционирования и направленного на выполнение запланированных п Рамадазателей по загрузке номерного фонда с минимальными затратами.

5.Целью процесса «Управление персоналом» является формирование трудового коллектива в соответствии со стратегическими планами и планами развития Компании, обеспечение текущей деятельности в соответствии с утвержденными требованиями действующего законодательства.

В результате предлагаемых мероприятий выручка вырастет на 3,27%, а себестоимость услуг снизится на 2,58%, что приведет к росту прибыли от продаж на 7,24%.

Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прибыль гостиницы вырастет, что свидетельствует об эффективности предлагаемых мероприятий.

Список литературы

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. — М.: Юрид. лит., 1993. — 61 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации: часть 3 // Собр. законодательства Рос. Федерации. — 2001.

— № 49. — Ст. 4552.

Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» от 7 февраля 1992 года. — Спб: Питер, 1993. — 24 с.

Федеральный закон «О защите прав потребителей». — Спб: Питер, 1992. — 40 с.

Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» от 24 ноября 1996 года — Спб: Питер, 1993. — 14 с.

Федеральный закон № 184-ФЗ «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 года. — Спб: Питер, 2003. — 68 с.

Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001 года № 128-ФЗ. — Спб: Питер, 1993. — 24 с.

Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 51 185−2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Правила предоставления гостиничных услуг», принятые постановлением Правительства РФ от 25 апреля 1997 года № 490.

ГОСТ Р 51 185−2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования». — Спб: Питер, 2009. — 156 с.

Приказ Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 года № 86 «Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения». — Спб: Питер, 2005. — 36 с.

Аксенов А. П. Экономика предприятия. — М.: Кно.

Рус, 2015. — 368с.

Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж. — М.: АСТ, 2013. — 416с.

Алексеева Н. Гостиничное хозяйство / Hotelwesen. — М.: НОУ ВПО МПСИ, Флинта, 2013. — 344 с.

Арбузова Н. Ю. Технология и организация гостиничных услуг. — 3-е изд. — М.: Академия, 2014. — 224с.

Балашова Е. Гостиничный бизнес Как достичь безупречного сервиса. — М.: Вершина, 2013. — 200 с.

Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов Учебное пособие. — М.: Кнорус, 2015. — 168 с.

Барчуков И.С., Баумгартен Л. В., Башин Ю. Б. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Кно.

Рус, 2014. — 168с.

Бобылева А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. — М.: Издательство Московского Университета, 2013. — 224с.

Бойченко Е. Сфера услуг: как угадать ожидания клиента //Генеральный директор, — 2015, — № 11.

Брашнов Д. Г. Гостиничный сервис и туризм. — Альфа-М, Инфра-М, 2014. — 224 с.

Брашнов Д. Г. Экономика гостиничного бизнеса. — М.: Флинта, 2014. — 224с.

Волков Ю. Гостиничное и ресторанное дело туризм Сборник нормативных документов. — М.: Феникс, 2010. — 736 с.

Галкина Е. В. Интегральные финансовые п Рамадазатели эффективности управления // Экономический анализ: теория и практика. — № 13. — 2010. — С. 25−29.

Денисова Н.И., Джум Т. А. Организация гостиничного хозяйства. — М.: Магистр, 2013. — 400с.

Жукова М. А. Индустрия гостеприимства: основы организации и управления Гриф УМО МО РФ. — М.: Форум, 2013. — 400 с.

Зайцева Н. А. Менеджмент в сфере услуг. Туризм и гостиничное дело: Учебное пособие. — М.: ACADEMIA, 2015. — 288с.

Инграм Х. Медлик С. Гостиничный бизнес Учебник для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 239 с.

Иртюга К. Как продвигать услуги: примеры из сферы гостиничного бизнеса //Генеральный директор, — 2014, — № 9.

Исмаев Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. — М., 2013. С. 31.

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Мн., 2013. С. 20.

Карягин Ю. О. Туризм и гостиничное хозяйство: учебник /Ю.О. Карягин -М.: Инфра-М, 2013. — 412 с.

Кусков А. С. Гостиничное дело: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2010. — 328 с.

Кусков А. С. Гостиничное дело: Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2010. — 328 с.

Лесник А. Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж. — М.: Кнорус, 2014. — 232 с.

Лесник А. Гостиничный маркетинг: теория и практика максимизации продаж. — М.: Кнорус, 2014. — 232 с.

Лукьянова Л.Г., Дорошенко Т. Т., Минич И. М. Унифицированная технология гостиничных услуг: -К.: Высшая шк., 2013. — 264 с.

Носова Н. С. Сивчикова Т.Ю. Индустрия гостеприимства Учебное пособие. — М.: Дашков и К, 2015. — 272 с.

Романов В. А., Цветкова С. Н., Шевцова Т. В. Каращенко В. В. Гостиничные комплексы Организация и функционирование. — М.: Мар

Т, Феникс, 2010. — 224 с.

Сосненко Л. С. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. — М.: Кно.

Рус, 2013. — 344с.

Суслова И. Структура корпоративного имиджа гостиничного предприятия /И. Суслова ///Маркетинг услуг, 2009. — № 4. — С. 21.

Туватова В. Е. Повышение эффективности маркетинговой деятельности в гостиничном бизнесе //Маркетинг в России и за рубежом, — 2013, — № 1(63). — С.

21.

Управление современными гостиничными комплексами /Под ред. Дорогунцова С. И. -К.: 2010. — 157 с.

Федосеев А.В., Карабанов Б. М. Битва за эффективность. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 288с.

Филипповский Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 346 с.

Христофоров А. Особенности формировании комплекса маркетинговых мероприятий на предприятии сферы услуг //Маркетинг услуг, — 2010, — № 4. — С. 14.

Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 342с.

Янкевич В.С., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: Российский и международный опыт. — М: Финансы и статистика, 2013. — 216 с.

Приложения Приложение 1.

Анкета оценки качества услуг гостиницы Ф.И. О. Иванов Иван Иванович Дата проживания 5.

06.2015;11.

06.2015.

Отметьте в таблице количество баллов, по которым Вы могли бы оценить услуги гостиницы.

— 5 баллов — отлично;

— 4 балла — хорошо;

— 3 балла — удовлетворительно;

— 2 бала — неудовлетворительно;

— 1 балл — крайне неудовлетворительно.

1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 5 баллов 1. Насколько Вас устраивает материально-техническая база гостиницы 1.

1. Интерьер гостиницы в целом как оцениваете Х 1.

2. Интерьер номера в целом как оцениваете Х 1.

3. Качество мебели в целом как оцениваете Х 1.

4. Качество оснащенности номера в целом как оцениваете Х 1.

5. Работа оборудования в номере в целом как оцениваете Х 2. Насколько Вас устраивают следующие аспекты деятельности гостиницы? 2.

1.Качество уборки номера в целом как оцениваете Х 2.

2. Чистота и ухоженность прилегающей территории в целом как оцениваете в целом как оцениваете и Х 2.

3.Комфортабельность гостиницы в целом как оцениваете Х 3. Качество обслуживания в целом как оцениваете 3.

1.Удовлетворены приемом в рецепции Х 3.

2. Удобно ли бронирования номера Х 3.

3. Удовлетворены ли качеством блюд в ресторане Х 3.

4. Удовлетворены ли ассортиментом блюд в ресторане Х 3.

5. Удовлетворенность ли ассортиментом дополнительных услуг Х 3.

6. Удовлетворены ли качеством дополнительных услуг Х 3.

7.Удовлетворены ли профессионализмом персонала гостиницы Х 3.

8.Удовлетворены ли вежливостью, корректностью и доброжелательностью персонала Х 3.

9.Удовлетворены ли внешним видом персонала Х 4. Насколько Вас устраивает качество информации о гостинице? 4.

1.Достаточная ли информации о гостинице Х 4.

2.Достаточная ли идентификации сотрудников, бейджики у всех есть? Х 5. Как Ваши жалобы рассматривались Вас устроило? 5.

1.Доступна ли книги жалоб и предложений Х 5.

2.Удовлетворены ли рассмотрением жалобы Х Итого.

Приложение 2.

Оценка качества обслуживания в гостинице П Рамадазатели качества услуг гостиницы:

— оценка уровня качества материально-технической базы гостиницы;

— пространственные п Рамадазатели качества;

— качество обслуживания;

— качество информационного обеспечения гостиницы;

— качество претензионной работы.

В целях оценки п Рамадазателей качества гостиницы был проведен опрос 50 гостей менеджерами отдела службы и размещения.

На основании данных опроса гостей проанализируем п Рамадазатели качества услуг гостиницы по приведенным выше направлениям.

Гостям предлагалось при оценке воспользоваться следующей шкалой:

— 5 баллов — отлично;

— 4 балла — хорошо;

— 3 балла — удовлетворительно;

— 2 бала — неудовлетворительно;

— 1 балл — крайне неудовлетворительно.

Для обработки результатов оценки по каждому критерию определялось количество человек, которые дали оценку 5,4,3,2,1. Затем определялось общее количество гостей участвующих в опросе для контроля качества опроса.

После чего определялся совокупный балл по каждой характеристике по следующей формуле:

Сумма баллов = Количество оценок «5» * 5 баллов + Количество оценок «4» * 4 балла + Количество оценок «3» * 3 балла + Количество оценок «2» * 2 балла + Количество оценок «1» * 1 балл. (1).

Максимальный балл определяется как сумма характеристик, умноженный на количество человек участвующих в опросе и максимальную оценку 5 баллов.

Уровень качества определялся по следующей формуле:

Уровень качества = Сумма баллов / Максимальный балл * 100%. (2).

Оценку уровня качество в целом сделаем по следующей шкале:

— 80−100% - отлично;

— 60−80% - хорошо;

— 40−60% - удовлетворительно;

— менее 40% неудовлетворительно.

Таблица 1.

Определение интегрального п Рамадазателя качества гостиницы Направления оценки качества Итого Максим. Уровень качества баллов баллов % 1. Материально-техническая база гостиницы 1062 1250 84,96 2. Пространственные п Рамадазатели качества 663 750 88,40 3. Качество обслуживания 1840 2250 81,78 4. Качество информационного обеспечения гостиницы 405 500 81,00 5. Качество претензионной работы 430 500 86,00 Итого 4400 5250 83,81 На основании данных таблицы видно, что в целом интегральный п Рамадазатель качества работы гостиницы составляет более 80%, что говорит об отличном качестве гостиницы, как в целом, так и по отдельным направлениям.

ssdГде F — степень полезности (функциональности), т. е. степень соответствия функций, выполняемых изделием, требованиям, которые к нему предъявляются потребителем; S min — минимальный уровень затрат, соответствующий достижению максимальной потребительской стоимости продукта. Приведенная формула п Рамадазывает принципиальную возможность функционального подхода. С помощью этого подхода может быть достигнута максимизация потребительской стоимости продукта за счет: снижения затрат на продукт; повышения его полезности. Все затраты, согласно функциональному подходу, делятся на 2 группы: необходимые и излишние. Под первой понимаются затраты, необходимые для реализаций функций продукта. Ко второй группе относятся затраты, обусловленные наличием ненужных функций или излишним уровнем функций, невостребованных потребителем.

Резервом снижения издержек на продукт являются затраты второй группы, которые обычно бывают вызваны ошибочными решениями при формировании продукта, т. е. несовершенством конструкции продукта, насыщением продукта излишними элементами, включением в продукт составляющих, несоответствующих значимости потребительских свойств. У гостиницы сегодня нет инструмента для анализа своей конструкции. Создание рационального продукта основывается только на субъективных вкусах специалиста и его опыте. Это затрудняет принятие принципиально новых рациональных решений, касающегося туристского продукта в целом, исходя их интересов потребителей. Излишние затраты, обусловленные несовершенством конструкции турпродукта, само несовершенство продукта обычно остается вне поля зрения специалистов прежде всего потому, что они не являются объектом исследования при традиционных методах анализа продукта. В настоящее время в менеджменте применяется предметный подход, в котором совершенствуется сам объект исследования как предмет. Но сегодняшнее освоение туризма, создание большого количества туристских продуктов приводит к тому, что сегодня специалисты все с большим трудом могут создавать рациональный турпродукт. Предметный подход является сейчас не эффективным.

При функциональном подходе специалист сосредотачивает внимание на функции объекта при этом меняется направление поиска путей затрат и поиска гармоничности нашего объекта. Сначала определяются необходимые функции нашего объекта исследования, оценивается их оптимальный или необходимый уровень, а затем разрабатываются конструкции, принимается решение как сделать все это с наименьшими затратами. Основная трудность в функциональном подходе заключается в формулировании функций. При формулировании функций обычно пользуются следующими правилами: Точность. Формулировка должна отражать действительное содержание действия, для выполнения которого предназначен исследуемый объект. Абстрактность.

Формулировка функций не должна быть зависимой от принимаемого решения. Лаконизм. Формулировка функции должна быть краткой и исчерпывающей. Как правило, строится на глаголе и существительном с добавлением определенных характеристик. Полнота выявления функций. При выявлении функций необходимо сформулировать все функции, даже те, для которых данный объект не создавался. Приведем пример развернутой формулировки функций для гостиницы «Belka-Hotel». Обозначим функции тура литерой F. F.

1 — обеспечить потребность в услугах лечебно-оздоровительного комплекса (ЛОК).; F2 — осуществить перемещение до пункта назначения; F3 — обеспечить потребность в питании; F4 — обеспечить потребность в размещении; F5 — реализовать потребность в анимационных услугах; F6 — сменить обстановку; F7 — расширить круг общения; F8 — получить удовлетворение от отдыха в гостинце Функциональная модель можно изобразить в виде схемы. (рис.

2.) Рисунок 2. Функциональная модель гостиницы «Belka-Hotel». После выявлений функций объекта исследования, необходимо определить значимость этих функций. Под значимостью обычно понимается выраженное в системе экспертных оценок отношение приоритетности данной функции к другим. Оценка значимости функций выполняется на основе построенной функциональной модели. Нормирующим условием является выражение: где Rfi -значимость i — той функции.

Сумма значимостей всех функций объекта исследования равна единице. Например, значимость функций турпродукта: Rf1 = 0,18 Rf2 = 0,07 Rf3 = 0,101 Rf4 = 0,117 Rf5 = 0,086 Rf6 = 0,141 Rf7 = 0,164 Rf8 = 0,141 Для определения значимостей функций (Rfi) используют ряд методов экспертной оценки. Наибольшее распространение имеет метод расстановки баллов, т. е. эксперты (специалисты, туристы) расставляют баллы исходя из своего субъективного мнения о значимости данного действия. Если группа экспертов даст достаточное количество (более 13) оценок, то статистическая обработка результатов позволит получить взвешенное решение с достаточной степенью вероятности. Однако, этот метод, хотя методически очень простой, обычно вызывает значительные и даже непреодолимые затруднения у экспертов — туристов. Второй метод экспертной оценки — метод расстановки приоритетов. Этот метод всегда используется с оговоркой начальных условий. В данном случае за начальные условия примем: К1 — интересы потребителей.

Для экспертной оценки подготавливаем следующую матрицу (табл.

1):Таблица 1 — Макет экспертной оценкиF1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F1 F3 F2 F4 F3 F5 F4 F6 F5 F7 F6 F8 F1 F4 F2 F5 F3 F6 F4 F7 F5 F8 F1 F5 F2 F6 F3 F7 F4 F8 F1 F6 F2 F7 F3 F8 F1 F7 F2 F8 F1 F8Затем экспертам (отдыхающим) предлагается расставить принятые приоритеты между сочетаниями функций (табл.

2.).Таблица 2 — Результаты экспертной оценкиF1 > F2 F2 < F3 F3 < F4 F4 > F5 F5 < F6 F6 = F7 F7 < F8 F1 > F3 F2 < F4 F3 > F5 F4 < F6 F5 < F7 F6 < F8 F1 > F4 F2 < F5 F3 < F6 F4 < F7 F5 < F8 F1 > F5 F2 < F6 F3 < F7 F4 < F8 F1 > F6 F2 < F7 F3 < F8 F1 > F7 F2 < F8 F1 > F8Далее задаемся любыми численными значениями приоритетов (а), отражающими динамику важности. Например: > - a=1,5; = - a = 1; < - a = 0,5.Производится обработка результатов экспертной оценки, для чего строится матрица смежности и определяются относительные и абсолютные приоритетыфункций с учетом начальных условий К1.(табл.

3)Таблица 3 — Обработка результатов экспертной оценкиF1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 Σа Pабсfi Pотнfi F1 1,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 11,5 90,25 0,192 F2 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 4,5 34,25 0,073 F3 0,5 1,5 1,0 0,5 1,5 0,5 0,5 0,5 6,5 45,25 0,096 F4 0,5 1,5 1,5 1,0 1,5 0,5 0,5 0,5 7,5 52,25 0,111 F5 0,5 1,5 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 0,5 5,5 39,25 0,084 F6 0,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,0 1,0 0,5 9,0 65,0 0,138 F7 0,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,0 1,0 0,5 9,0 65,0 0,138 F8 0,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,0 10,5 79,25 0,168 Итого: 64,0 470,5 1,0Абсолютный приоритет функций определяется перемножением вектора строки «приоритетов функций» и вектора столбца «суммы приоритетов». Например, абсолютный приоритет функции F1 равен:

Директор Директор

Заместитель директора по гостиничному хозяйству.

Директор ресторана.

Главный бухгалтер

Администратор гостиницы.

Кладовщик.

Обслуживающий персонал гостиницы.

Прочий персонал гостиницы.

Шеф-повар

Повара, работники кухни.

Бухгалтеры.

Официанты.

Процесс.

Потребности, Информация, Материалы, Проблемы, Условия.

Продукт, Результаты, Поставки, Информация, Условия.

Управление.

Политики, Стандарты, Процедуры, Планы.

Люди, Оборудование, Системы, Здания.

Ресурсы.

Вход.

Выход.