Разработка стратегии антикризисного управления предприятием (на примере

Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве, могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. е. демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять интересы других.

В этой ситуации была сделана попытка организовать, откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в ООО сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с каждым из сотрудников ООО.

Общим условием реализации корпоративных социальных программ является наличие финансовой возможности для ее выплаты — в пределах средств, предусмотренных бюджетом.

Структура корпоративных социальных программ исследуемого ООО представлена на рис. ниже.

Рисунок 20 — Структура корпоративных социальных программ.

Корпоративные социальные программы распространяются только на работников Центра, для которых работа в нем является основным местом работы, на членов их семей, а также на бывших работников Центра — пенсионеров.

Корпоративные социальные программы Центра включают в себя:

— оплату неотработанного времени;

— материальную помощь;

— корпоративные единовременные вознаграждения;

— платежи и начисления в пользу работников;

— дополнительные компенсационные выплаты.

Оплата неотработанного времени по коллективному договору.

При оплате неотработанного времени работник предоставляет в отдел кадров письменное заявление на имя директора, а также документы, подтверждающие наступление события в жизни работника.

После проведения анализа представленных документов, работник отдела кадров готовит проект приказа о предоставлении работнику дополнительных дней отдыха. После подписания приказа директором приказ передается в бухгалтерию.

Материальная помощь выплачивается в соответствии с приказом, подготовленным работником отдела кадров и переданным для начисления в бухгалтерию.

Платежи и начисления в пользу работников. Начисления в НПФ в пользу работника. Условия перечисления взносов за работника и порядок определяется в соответствии с Договором о НПО и Положением о негосударственном пенсионном обеспечении работников.

Дополнительные компенсационные выплаты включают:

— возмещение вреда, причиненного работнику при несчастных случаях на производстве. Работник (или) наследник подает в отдел кадров заявление, ходатайство руководителя заинтересованного отдела и необходимые документы. На основании всех собранных документов работник отдела кадров готовит проект приказа о возмещении вреда. После подписания приказа генеральным директором, приказ передается в бухгалтерию;

— компенсация стоимости дополнительных медицинских услуг. На основании заявления работника и предоставленных документов, подтверждающих расходы на медицинский услуги, специалист отдела кадров готовит проект приказа о компенсации стоимости медицинских услуг. После подписания приказа директором приказ передается в бухгалтерию.

Для обеспечения наивысшей результативности осуществляется мониторинг процесса (данная функция возложена на директора). Предварительный анализ и оценку процесса проводят начальник отдела кадров путем контроля выполнения условий Положения об оплате труда, Положения о премировании Центр и Положения о социальных программах Центр. Результатом мониторинга деятельности является принятие решений по устранению имеющихся несоответствий и улучшению процесса.

В целях мотивации и стимулирования работников к качественной и эффективной работе, повышения удовлетворенности трудом и т. п.:

1.Запущена программа ДМС для работников, работает с мая месяца. Удовлетворенность от пакета этой услуги у работников высокая, пользуется услугой большая часть работников, те, кто не пользуются либо не видят в этом для себя никакой нужды или пользы, сторонники «старых и проверенных методов», скептики.

Сотрудники же получают более качественную медицинскую помощь, чем этого можно ожидать от обслуживанию по обычным полисам обязательного медицинского страхования:

Не обязательно ехать в поликлинику и стоять в огромной очереди, чтобы получить консультацию, можно позвонить специалисту, закрепленному за компанией, оплатившей ДМС для сотрудников/работников.

Обслуживающая клиника выбирается в максимальной близости к офису, но при заранее оговоренных условиях, медицинское обслуживание может оказываться даже за рубежом.

ДМС на предприятии гарантирует что сотрудники на производствах с высокой вероятностью профзаболеваний получают комплекс услуг по их профилактике.

2. Запускается проект по программе оздоровления работников: предлагается компенсировать работникам часть стоимости пакета оздоровительных услуг (спортклубы, бассейны, тренажерные залы и т. п.)при заключении ими договоров на год.

— предполагается ввести «дни здоровья», когда работнику официально разрешается «отлежаться» пару дней при ухудшении самочувствия, дабы, по возможности, избежать заболевания.

Таким образом, дадим характеристику семи главным элементам организационной культуры в Центре:

Таблица 8 — Элементы организационной культуры в Центре Элементы организационной культуры Краткая характеристика Идеал Организация стремится к лидерству в конкурентной среде Ценности Позитивными для организации признаются компетентность, коммуникабельность, конкурентоспособность Цели Главной долгосрочной целью компании является достижение конкурентного преимущества. Знания Наличие глубоких теоретических и практических знаний. Стиль поведения Коммуникабельность, уникальность. Климат Атмосфера семейного уюта и комфорта. Процедуры. Основным требованием к сотрудникам выступают компетентность, коммуникабельность, конкурентоспособность.

Таким образом, существующий в организации тип организационной культуры — авторитарный. Руководство организации принимает активное участие в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять принципиальную позицию. Отсутствие возможности самоконтроля сотрудника над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую организационную культуру нецелесообразно.

Глава 3 Проект развития организационной культуры в системе стратегических целей «Семейной стоматологии Кейп Мэя».

3.1 Мероприятия по развитию организационной культуры.

Как уже было отмечено выше, организационная культура Клиники требует корректировки.

В таблице приведены основные проблемы, имеющие в Клинике и возможные пути их решения Таблица 22- Основные проблемы и пути их решения Проблемы Пути решения проблем 1 2 Авторитарный стиль руководства, он характеризуется высокой централизацией доминированием единоначалия. Авторитарный руководитель обычно не прислушивается к мнению коллектива, единолично принимает решения и взаимодействует с подчиненными через приказы, указания, инструкции. — Перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными.

— Не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными.

— Всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников.

— Всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию.

— Нужно научиться воспринимать правильно критику.

— Нужно всегда контролировать свое настроение и поведение.

— Использовать постоянные виды стимулов Недостаточная мотивированность персонала — Изменить систему оплаты труда.

— Связать заработную плату с результатами труда. Существующая система контроля. Контроль подчиненных проходит очень жестко и строго, нередко руководитель вмешивается в их функции. Контроль — это постоянный процесс, который реализуется в разных формах. И на сегодняшний день, одна из самых простых и распространенных форм контроля — беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы.

В качестве предложения по совершенствованию сложившейся на предприятии ситуации выступает предложение по разработке Положения «О нематериальном стимулировании».

Рассмотрим содержание Положения «О нематериальном стимулировании» на предприятии. Разделами разрабатываемого Положения является (проект Положения «О нематериальном стимулировании» приведен в приложении):

1. Общие положения;

2. Цели, задачи внедрения положения;

3. Принципы нематериального стимулирования;

4. Основные формы нематериального стимулирования;

5. Основные методы нематериального стимулирования;

6. Порядок применения форм и методов нематериального стимулирования;

7. Ресурсное обеспечение внедрения положения о нематериальном стимулировании.

В разделе «Общие положения» следует указать, что в данном предприятии используется труд собственников предприятия и наемных работников, труд которых оплачивается и поощряется на равных условиях, по одним и тем же правилам.

На предприятии используется система моральных и других нематериальных стимулов, таких как:

творческие;

социальные;

социально-психологические.

Все работники Клинике могут быть поощрены за добросовестный труд и достигнутые результаты, среди которых могут быть:

экономические;

материальные;

финансовые и др.

На предприятии кроме материальных стимулов будут применяться нематериальные поощрения, устанавливаемые как индивидуально, так и в отношении всех сотрудников. Поощряться работники могут за постоянные успехи в работе и по результатам труда за отчетный период.

Для предоставления работникам нематериальных стимулов формируется фонд нематериального поощрения работников, формируемый из состава прибыли предприятия. В случае отсутствия прибыли предприятия, фонд нематериального поощрения не формируется.

Положение «О нематериальном стимулировании» будет рассмотрено на заседании трудового коллектива и будет приниматься простым большинством голосов. В данное положение могут вноситься изменения и дополнения.

Приведем цели и задачи разработки Положения «О нематериальном стимулировании».

Положение «О нематериальном стимулировании» фиксирует описание следующих моментов:

принципы и правила распределения нематериального вознаграждения;

порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий персонала предприятия.

Направлением процесса нематериального стимулирования труда сотрудников является:

создание поощрения сотрудников;

стимулирование лояльности;

увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

В связи с этим, предприятие стремится создать условия работы, способные:

повысить лояльность персонала предприятия, сделать сотрудников сторонниками ценностей предприятия;

разделять единые ценности предприятия.

Таким образом, предприятие стремится осуществлять долгосрочное сотрудничество с персоналом Клинике.

Еще одной целью формирования системы нематериального стимулирования труда на предприятии выступает развитие и поддержка системы стимулирования персонала Клинике в целом.

На основе данного положения можно будет формировать принципы следующих организационных документов предприятия:

политик;

регламентов;

правил;

других формализованных документов по нематериальной мотивации.

Также данный документ может являться базой создания плана мероприятий, направленных на вовлечение и участие всех групп персонала Клинике.

Данным Положением должны будут руководствоваться:

руководство предприятия;

линейные менеджеры;

сотрудники отдела по управлению персоналом.

Перечисленные группы сотрудников руководствуются Положением при распределении нематериальных благ.

Так, целями создания положения о нематериальном стимулирования могут стать:

достижение стратегических целей бизнеса компании Клинике посредством поощрение деятельности персонала;

увеличение прибыли Клинике посредством стимулирования эффективного труда персонала, применяя систему льгот и поощрений согласно потребностям персонала;

обеспечение стабильности деятельности Клинике через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, целью которых выступает повышение уровня лояльности персонала, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

формирование образа предприятия для потенциальных сотрудников посредством справедливого пропорционального распределения нематериальных благ, как дополнения к основному заработку персонала;

повышение производительности труда посредством использования максимального набора нематериальных благ Клинике, которые позволяют персоналу получить удовлетворенность от труда и стимулируют персонал на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

Приведем принципы нематериального стимулирования персонала Клинике:

объективность;

поощряемость;

«привязка» к обороту;

соревновательность;

измеримость качества работы;

фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива;

коммуникабельность и доступность руководства;

пример для подражания.

При соблюдении принципа «объективность», достойное вознаграждение должно быть получено сотрудником, который внес достойный вклад в работу предприятия. Так, в работе Клинике не должны приниматься во внимание субъективные мотивы руководителя и руководствоваться объективными показателями труда работника.

Использование поощрений должно быть больше, чем применения наказаний в количественном выражении. Наказание должно применяться в отношении сотрудника лишь в крайнем случае. Одним стимулирующим фактором должна стать уже угроза наказания. Если наказания применяются слишком часто, то они перестают способствовать достижению результата. При этом поощрения, наоборот, должны применяться чаще на справедливой основе и гласно.

Поощрения должны быть связаны с показателями деятельности работника или с выручкой предприятия и зависеть от личного вклада сотрудника.

Большая часть людей склонна к выигрышу в равной борьбе. Поэтому следует внедрить принципы состязательности в работе персонала.

Показатели качества работы должны быть измеримыми для того, чтобы их можно было оценить и связать с вкладом работника, а также назначить поощрение. Такие показатели должны быть четкими и ясными для работника.

Принцип коммуникабельности и доступности руководства заключается в том, что сотрудник должен постоянно ощущать внимание к своей работе со стороны руководства предприятия, знать, что от личных усилий работника зависит успех предприятия. Также сотрудник должен понимать, что при необходимости руководство примет сотрудника и выслушает с вниманием.

Кроме того, руководство должно относиться к персоналу так, они должны относиться к клиентам предприятия.

Приведем формы нематериального стимулирования, закрепляемые разрабатываемым Положением.

проведение корпоративных мероприятий;

награждение сотрудников, достигших выдающихся результатов в увеличении прибыли;

номинирование сотрудников за внедрение новых успешных идей, проектов, технологий.

Корпоративные мероприятия, которые будут проводиться Клинике, направлены на:

признание достижений сотрудников;

повышение качества внутренних коммуникаций;

улучшение внутренней культуры;

повышение лояльности сотрудников;

повышение качества труда.

Такими корпоративными мероприятиями могут стать:

мероприятия в честь ежегодных государственных праздников (Новый Год, День защитника отечества, Международный женский день);

мероприятия для чествования компании (День рождения компании, Юбилей компании);

мероприятия для чествования сотрудников (Церемония награждения «Лучший профессионал»);

мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (Выездные мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы, конкурсы профессиональные);

мероприятия с участием членов семьи (Конкурс рисунка для детей сотрудников).

Основными методами нематериального стимулирования будут являться:

социально-психологические;

моральные;

социальные;

творческие.

Порядок применения форм и методов нематериального стимулирования будет построен следующим образом.

Отдел кадров проводит разработку программ мероприятий по нематериальной мотивации персонала. Затем сотрудники отдела формируют план проведения мероприятия в формализованных документах, основой которых будет являться разрабатываемое положение.

При этом в таких программах будут использоваться методы, средства, способы нематериальной мотивации, отвечающие потребностям компании и установленным стратегическим целям.

Проведем обоснование социально-экономического эффекта формы нематериального стимулирования — организации обучения сотрудников компании.

1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического обучения, представленной на рисунке 21.

Рисунок 21 — Модель систематического обучения.

Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу.

3.

2. Социально-экономическое обоснование проекта.

Высшее руководство компании определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются инвестированием, а инвестиции должны быть окупаемыми. Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы, получения дополнительной прибыли.

Ниже представлена предлагаемая программа обучения.

Таблица 23 — Предлагаемая программа по организации обучения персонала.

Функция/должностная обязанность Исполнители Затраты руб. в год Необходимая информация разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения Директор представительства 55 000.

Политика субсидирования обучения предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования Менеджер по персоналу 35 000 инструкция проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации Менеджер по персоналу 50 000 инструкция анализировать потребность в обучении Менеджер по персоналу 26 000 инструкция составлять и контролировать план по обучению Менеджер по персоналу 450 000.

инструкция оформлять заявки на обучение начальники отделов, сотрудники 150 000 инструкция предоставлять данные по интересующим семинарам Менеджер по персоналу 125 000 приказ составлять и контролировать бюджет на обучение Менеджер по персоналу, начальники отделов 85 000 приказ учет ученических договоров Менеджер по персоналу 36 000 инструкция ведение базы по учету прохождения обучения Менеджер по персоналу 28 000 инструкция подготавливать и утверждать бюджет и план по обучение Менеджер по персоналу, начальники отделов 55 000 инструкция ИТОГО расходы 1 095 000.

Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей. Некоторые программы обучения призваны не вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-менеджменту). Результативность таких программ — явление долговременное, связано с изменением сознания и поведения, а это не поддается количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные методы оценки:

измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и после обучения;

наблюдение за изменением в деятельности;

наблюдение за реакцией обучающегося в ходе обучения;

оценку эффективности обучения методами анкетирования или открытого обсуждения.

Рассмотрим содержательную сторону мероприятия или ресурсное обеспечение внедрения положения о нематериальном стимулировании.

Приведем план создания положения о нематериальном стимулировании организации:

издание приказа о разработке положения о нематериальном стимулировании организации;

разработка проекта положения о нематериальном стимулировании организации;

согласование проекта положения о нематериальном стимулировании организации с заинтересованными лицами — юрисконсультом;

утверждение и подписание положения о нематериальном стимулировании организации;

доведение основ положения о нематериальном стимулировании организации до всех сотрудников предприятия.

Затраты на мероприятие приведены в таблице.

Таблица 23 — Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий по нематериальному стимулированию Мероприятие Виды затрат Расчет затрат, руб. Комментарии Разработка положения нематериальном стимулировании 1. Расходы на канцелярские товары.

2. Выплата менеджеру по персоналу за дополнительную работу по разработке положения 1 300.

Выплаты являются разовыми, выплачиваются за счет прибыли компании. Итого 15 300.

Видно, что материальные затраты являются не существенными в размере 5300 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.

Таким образом, Положение «О нематериальном стимулировании» Клинике содержит в себе следующие разделы: общие положения; формы; методы, принципы нематериального стимулирования.

В таблице 24 отражены социальные результаты от данного мероприятия. Социальные результаты показывают качественные характеристики предложенного проекта, являются показательными уже на первых этапах внедрения мероприятий.

Таблица 24 — Социальные результаты от проектных мероприятий Компоненты социального результата Обоснование, комментарии 1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива.

2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе.

3.Появления ощущения защищенности сотрудников.

4.Повышение сплоченности коллектива.

5. Повышение преданности компании. Данные результаты проявляются по мере принятия сотрудниками норм системы нематериального стимулирования, повышения квалификации за счет компании, совместного корпоративного отдыха Таким образом, социальными результатами проведенного мероприятия являются:

1. Повышения чувства значимости среди сотрудников коллектива.

2. Повышение самоотдачи сотрудников в работе.

3.Появления ощущения защищенности сотрудников.

4. Повышение сплоченности коллектива.

5. Повышение преданности компании.

Внедрение проектного мероприятия и получения социальных результатов в ближайшее время зависит также от действий самого руководства. Если руководитель компании будет сам придерживаться данного Положения, декларировать его, приводить в пример сотрудникам, то принятие данных внедрений будет максимально быстрым и успешным в организации.

Также предлагается организация тематического корпоративного праздника.

План-сценарий:

проверить акустические возможности зала, определить способ украшения зала (декор, цветы, шары),.

выбрать способ рассадки гостей для питания (банкет, шведский стол, фуршет, кофе-брейк, и т. д.),.

определить места для кухни в случае работы с выездным рестораном, определить места для переодевания артистов, составить регламент — расписание всего сценария культурной программы, составить регламент выноса и подачи блюд, подготовить схему проезда и парковки машин, решить вопрос с пропусками проверить наличие удобств общего пользования (их количество и качество) определить место размещения гардероба (если нет стационарного) составить маршрут разъезда транспорта составить общий регламент праздника, уточнить план размещения и функции охраны (иногда встаёт вопрос питания охраны, для того, чтобы получить максимальную отдачу от средств, вложенных в праздник, проверить сценарий программы на наличие приёмов, которые служат формированию корпоративной культуры заранее определить лучшие видовые точки для фото и видеосъёмки праздника и согласовать их со специалистом согласовать письменно в договоре с организацией места проведения праздника (если всё делаем своими силами, без специалиста), количество сотрудников, необходимых от службы места проведения праздника (электрик, сантехник, гардеробщик, инженер и др.) и их время работы (иногда встаёт вопрос об их питании).

поручить специалисту или кому-либо из сотрудников подобрать призы и подарки таким образом, чтобы со временем, остались приятные воспоминания о мероприятии.

Таким образом, с целью дальнейшего развития организационной культуры стоматологии, на основе выводов по итогам анализа, представленного в разделе 2, нами были предложены следующие мероприятия:

внедрение положения о организационной культуре предприятия;

организация обучения за счет предприятия;

организация и проведение совместных корпоративных праздников.

Ожидается, что будут достигнуты следующие результаты:

повышение самоотдачи сотрудников в работе;

появления ощущения защищенности сотрудников;

повышение сплоченности коллектива;

повышение преданности компании.

Заключение

Таким образом, нами достигнута цель и последовательно решены задачи исследования.

При определении культуры используют термины, как культура организации, предприятия, а также организационная культура. Понятия «организационная» и «организационная» культура отождествляются в российских и зарубежных источниках. Организационно-культурная проблематика не имела в отечественной науке грамотной концептуальной, методической разработки. Такое обстоятельство ограничивает конкретные возможности практического осуществления научных рекомендаций для совершенствования промышленных предприятий, побуждает к увеличению, углублению исследований в этом предметном поле. В определениях организационной культуры мы не обнаружили исследования ее конкретной сущности как непосредственной экономической категории.

Возникновение организационной культуры работающей, быстрорастущей организации предполагает выявление имеющейся оргкультуры, ее сравнение с конкретным видением ценностей организации в будущем, направлений влияния на сотрудников, недавно принятых, для «привития» ценностей, морально-этических норм оргкультуры.

Организационную культуру, можно охарактеризовать с помощью совокупности параметров. К ним относятся: тип, уровень, состояние, открытость культуры, тип руководства, управленческий стиль, конфликтность и другие характеристики. Поскольку все перечисленные параметры являются качественными, то и арсенал методов анализа рассматриваемых компонентов организации в основном эвристический.

Клиника «Семейная стоматология Кейп Мэя» основана в 2001 году, отлично зарекомендовав себя, компания успешно развивается и в настоящее время насчитывает 7 клиник в г. Москве. На данный момент стоматологическая клиника предоставляет своим клиентам стандартный набор услуг.

Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам «Арго» и «Гранада», но и обгоняя такого конкурента как «Евро-Гранд».

Сильной стороной ООО «Семейная стоматология Кэйп Мэя» является производство услуг и сервис, а самой слабой — маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.

Для исследования мотивации профессиональной деятельности в Центре была проведена диагностика сотрудников по методике К. Замфир (в модификации А. Реана).

В исследовании приняли участие сотрудники компании. Каждый оценил свою профессиональную деятельность по Шкале мотивов профессиональной деятельности.

После выяснения мотивационных предпочтений опрошенных была сделана попытка определить, насколько работа в Центре позволяет ее работникам реализовать рассмотренные выше мотивы труда. Сопоставление результатов показало наличие отклонений, т. е. определенного дисбаланса между идеальной картиной мотивов труда работников и их практической реализацией. Как оказалось, полностью удовлетворены тем, как реализуются эти требования, далеко не все сотрудники. На снижение мотивации к труду у работников Центр влияет тот факт, что исполнение ими должностных обязанностей приводит к весьма интенсивной (усиленной) рабочей нагрузке. В силу этого у работников далеко не всегда остаются время и силы, чтобы пользоваться результатами своего труда в свободное время.

Такие результаты заставляют предположить, что административное стимулирование, формирующее у работников чувство долга по отношению к организации-работодателю несколько ослаблено. Вопросам воспитания гражданского долга работников должно уделяться особое внимание, поскольку на этой основе формируется их преданность интересам дела, задачам честного труда на благо общественных интересов, в нашем случае — это интересы Центре.

Исследование организационной культуры определило, что организация не может работать, если его сотрудники не владеют, кроме набора нужных умений, перечнем писаных правил, законов работы указанной организации, не выбирают конкретного отношения к своей деятельности, к своей организации клиентам. Вместе указанные навыки, взгляды, правила предприятия и создают культуру организации. К ведущим признакам, определяющим культуру конкретной организации, относятся ценности, определяемые высшим руководством. Это отношение к клиентам, государственным предприятиям, стремление к стандартам и увеличению своих услуг, нормам поведения и некоторым другим ценностям.

Организационная культура Клиники требует корректировки.

В качестве предложения по совершенствованию сложившейся на предприятии ситуации выступает предложение по разработке Положения «О нематериальном стимулировании», а также внедрение программ обучения.

Затраты на проект составляют 15 300 рублей. Оценить эффективность какой-то отдельной программы указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед программой целей.

Внедрение проектного мероприятия и получения социальных результатов в ближайшее время зависит также от действий самого руководства. Если руководитель компании будет сам придерживаться данного Положения, декларировать его, приводить в пример сотрудникам, то принятие данных внедрений будет максимально быстрым и успешным в организации.

Алавердян В. Н. Оценка стоимости «кадрового потенциала» предприятия // Корпоративный менеджмент. 2003. N 5. С. 48 — 52.

Алексеева К.И., Больбант Н. Д. Экономический анализ. Метод. указания. Хабаровск: ВГУПС, 2001.

Анцупов А.Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

Барков С. А. Социология организаций. М.: Изд-во МГУ, 2004.

Браун О. С. Путь к лояльности // Руководитель бюджетной организации. 2010. N 3. С. 66 — 72.

Валюженич Н. Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации// «Управление персоналом», 2007, N 16.

Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 11. С. 14 — 20.

Волкова Н. Как стать «своим» в компании. Первичная адаптация персонала: ориентация на организационную культуру // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2012. N 6. С. 180 — 185.

Гавриленко О. В. Управление компанией: особенности формирования корпоративной культуры // Лизинг. 2011. N 8. С. 43 — 50.

Гагаринская Г., Калмыкова О., Трубицын К. Корректировка организационной культуры в медицинском учреждении: антиконфликтная направленность // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 5. С. 131 — 139.

Герш М. В. Корпоративная культура // Отдел кадров коммерческой организации. 2014. N 3. С. 43 — 48.

Долженко Р. А. Возможности учета типа организационной культуры в системе стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 7. С. 32 — 38.

Долженко Р. А. Возможности учета типа организационной культуры в системе стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 7. С. 32 — 38.

Заец Д. А. Влияние организационной культуры на эффективность управления образовательным учреждением // Юридическая психология. 2013. N 1. С. 34 — 36.

Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г. П. Практикум по конфликтологии: Учеб. пособие. Самара: НОУ «ПИБ»; Сам.

ГТУ, 2009.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: «Инфра-М», 2000. С. 189.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 447 с.;

Кибанов А.Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология: Учеб. / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005.

Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании// «Управление персоналом», 2008, N 9.

Козлов В. В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. N 1. С. 45 — 53; N 2. С. 51 — 57.

Козырев Г. И. Основы конфликтологии: Учеб. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010.

Литвинов А. Ж. Как использовать клиентскую лояльность для изменения корпоративной культуры // Банковский ритейл. 2014. N 1. С. 66 — 72.

Лобанова Т. Н. Предупреждение служебных конфликтов в современных финансовых организациях // Управление в кредитной организации. 2012. N 1. С. 107 — 112; N 2. С. 105 — 112.

Максимова Л. В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2009. 256 с.

Матвеев А.Б., Алексеев А. В. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. 2005. N 6.

Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // www. protocol21vek.ru.

Монина Г. Б., Раннала Н. В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости». СПб.: Речь, 2009.

Организационное поведение: Учеб. для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, А. Н. Громовой. СПб.: Питер, 2004. 432 с.;

Соловьев А. Третий лишний? Уместность процедуры медиации в конфликтах гражданских служащих // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 14 — 21.

Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учеб.

метод. материалы. М.: ИНФРА-М, 2007. 395 с.

Старостин Н. Формула лояльности и вовлеченности сотрудников как движущая сила устойчивого роста // Управление персоналом. 2010. N 20. С. 34 — 37.

Стрыгина В. Против кого дружите, или Почему происходят конфликты в компании // Арсенал предпринимателя. 2010. N 5. С. 44 — 53.

Стрыгина В. Против кого дружите, или Почему происходят конфликты в компании // Арсенал предпринимателя. 2010. N 5. С. 44 — 53.

Тугускина Г. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 11.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под. ред. А. Я. Кибанова М.: ИНФРА-М, 1998.

Федорова О. Увольнение за несоответствие корпоративной культуре // Трудовое право. 2014. N 8. С. 29 — 37.

Фитц-энц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент / Пер. с англ. И. Ющенко. М.: ГИППО, 2009. 359 с.

Шевцов А. А. Организационная культура как фактор успеха российского предприятия // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 11. С. 43 — 51.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002.

Шипов А. Культурная революция, или Лидер перемен // Консультант. 2012. N 17. С. 52 — 56.

Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии.

Калуга, 1993.

Мильнер Б. З. Теория организации.

М., 1999.

Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом.

М., 2002.

Юн Г. Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты.

М., 2002.

Камерон, К. Куин, Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. Под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Изд-во «Питер», 2001. — 320 с.

Валюженич Н. Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации// «Управление персоналом», 2007, N 16.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. 447 с.; Организационное поведение: Учеб. для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, А. Н. Громовой.

СПб.: Питер, 2004. 432 с.; Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учеб.

метод. материалы. М.: ИНФРА-М, 2007. 395 с.

Ветошкина Т. Организационная культура как инструмент управления персоналом в условиях перемен // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 11. С. 14 — 20.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: «Инфра-М», 2000. С. 189.

Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // www. protocol21vek.ru.

Шипов А. Культурная революция, или Лидер перемен // Консультант. 2012. N 17. С. 52 — 56.

Долженко Р. А. Возможности учета типа организационной культуры в системе стимулирования персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 7. С. 32 — 38.

Матвеев А.Б., Алексеев А. В. Возможно ли управление организационной культурой? // Справочник по управлению персоналом. 2005. N 6.

Козлов В. В. Формирование и изменение организационной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. N 1. С. 45 — 53; N 2. С. 51 — 57.

Гавриленко О. В. Управление компанией: особенности формирования организационной культуры // Лизинг. 2011. N 8. С. 43 — 50.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002.

Барков С. А. Социология организаций. М.: Изд-во МГУ, 2004.

Монина Г. Б., Раннала Н. В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости». СПб.: Речь, 2009.

Оценка процесса обучения.

Обоснование обучения.

Реализация учебной программы.

Составление учебной программы.

Составление плана обучения.

Распределение ресурсов.

Определение потребностей.

Корпоративные социальные программы.

Оплата неотработанного времени.

Материальная помощь.

Корпоративное единовременное вознаграждение.

Платежи и начисления в.

пользу работников.

Дополнительные компенсационные выплаты.