3.2);уровень покрытия всех затрат в рамках отчетного периода (отношение кредиторской и дебиторской задолженности);уровень рентабельности деятельности компании. Таким образом, если проанализировать сумму отклонений от плана в процентах, мы имеем 33% недовыполнение плановых нормативов. Бюджетирование позволяет сократить данный показатель до 5−7%.Рисунок 3.5 — Элементы рекомендованной системы финансового планирования для ТОО «Казконтракт Трейд"Дебиторская задолженность фактически представляет собой компоненту собственных средств компании, а кредиторская задолженность фактически представляет собой компоненту заемных средств. В идеале кредиторская задолженность должна превышать дебиторскую, чтобы увеличить оборачиваемость финансовых ресурсов компании, и данное отношение должно быть в пределах 50−75%:Таблица 3.2Уровень выполнения бюджета ТОО «Казконтракт Трейд» за 1 кв. 2016 гПоказатель.
План2016 г. тыс. руб. Факт2016 г. тыс. руб. Уровень выполнения.
Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля1000,0920,892%Операционные расходы430,0−451,4105%(Создание) / восстановление резерва под обесценение кредитного портфеля22,0−21,598%Чистая прибыль350,0347,999%Совокупный доход400,0393,698%Дебиторская задолженность15,019,8132%Кредиторская задолженность25,028,45 114%Прибыль на обыкновенную акцию (в рублях).
1716,0394%.(3.1)Уровень покрытия всех затрат в рамках отчетного периода находится в пределах нормы. Уровень рентабельности деятельности компании отображается в таком показателе как норма прибыли на обыкновенную акцию (то есть показатель, 16,03 показывает, что норма рентабельности составляет 16,03%). Данный показатель должен варьироваться в пределах от 15% до 50%, при чем, чем выше к верхней границе показателя, тем эффективней система бюджетирования. Независимо от того, насколько хороши сами по себе бюджеты и процессы бюджетирования, результаты бюджетного управления обесцениваются, если компания имеет низкий уровень смежных процессов: стратегического управления, управленческого учета, оперативного управления денежными средствами, управления инвестиционным портфелем, производственного и коммерческого планирования. Разумеется, для каждой группы этих процессов можно установить измеримые показатели зрелости и критерии оценки их эффективности. С целью решения проблемы сопоставимости показателей подразделений важно обеспечить своевременность представления данных финансовому отделу от руководителей функциональных подразделений. При наличии рассмотренных выше условий — адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы — становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Соответственно, выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени [12, с. 28]: доступность исходных данных для планирования;
структура бюджетов;
процедура согласования и утверждения;
процедура получения отчетов;
процедура корректировки. Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация: Все необходимые данные для успешного бюджетирования на ТОО «Казконтракт Трейд» сгруппированы на рис. 3.
6.Нормативы — выраженные в натуральной или стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании;
Рисунок 3.6 — Формирование финансовых показателей системы финансового планирования.
ТОО «Казконтракт Трейд"Бюджетные задания — значения показателей, которые необходимо достигнуть;
Данные управленческого учета — состояние активов компании на определенный момент времени. Основой бюджетирования является финансовый анализ состояния компании на определенный момент времени. Для того, чтобы упорядочить все данные и согласовать время их предоставления необходимо сформировать карту ответственности для руководителей всех уровней в ТОО «Казконтракт Трейд». Такая рекомендованная карта ответственности представлена в табл. 3.
3.Таблица 3.3Карта ответственности ТОО «Казконтракт Трейд"Уровни ответствен-ности.
ФормируетПланирует.
КонтрольПериодичность3−4 уровни: топменеджментрентабельность активов (%) оборачиваемость активов (обороты).
до 20 числа квартала, предшествующего планируемому2-й уровень: менеджеры среднего звена.
Исходные данные по компании: продукты и услуги; номенклатура товаров; персонал; зарплата с начислениями; материальные затраты; оборотные средства и т. д.Анализ расходов, анализ доходов, анализ прибыли и рентабельности, анализ достаточности капитала, анализ показателей ликвидности, анализ платежеспособности, анализ кредитоспособности, анализ устойчивости и надежности, анализ собственных средств, анализ активов, анализ обязательств.
Темпы роста затрат не должны превышать темпы роста финансовых услуг в компании в целом.
Ежеквартально1-й уровень: руководители подразделенийпродукцию подразделений — количество и цена; персонал; человеко-часы — количества и цена; сырье (прямые затраты на производство продукции) — количество и цена.
Анализ структуры расходов, анализ структуры доходов, анализ процентной маржи, анализ непроцентной маржи, анализ чистой прибыли, анализ использования прибыли, анализ рентабельности, анализ налогооблагаемой прибыли, анализ активов по степени рисков, анализ рентабельности капитала, анализ ликвидности по уровням, анализ уставного капитала, анализ фондов, анализ добавочного капитала, анализ доходности, производительных и непроизводительных активов, анализ состава и структуры заемных средств. Динамический индекс производитель-ности.
Ежемесячно (подекадно)При этом система бюджетов не должна быть перегружена несущественными показателями. Помимо сложности планирования, это может сказаться и на исполнении бюджетов. При разработке структуры бюджетов предприятия необходимо тщательно проанализировать показатели и выделить наиболее значимые — те, которыми реально можно управлять. По опыту проектов эта цифра обычно варьируется от 10 до 20 статей. Соответственно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей.
3.3. Оценка экономической эффективности механизма краткосрочного финансового планирования.
В общем случае можно выделить три этапа построения системы бюджетирования в компании:
1) формирования финансовой структуры;
2) распределение зон ответственности;
3) выбор оценки эффективности бюджетирования и ее расчет. Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:"сверху вниз";"снизу вверх";"снизу вверх/сверху вниз".Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей. Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение. Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании. Для ТОО «Казконтракт Трейд» самым приемлемым является третий подход — бюджетирование по принципу «снизу вверх/сверху вниз», поэтому структура коммуникационных связей подчиненности должна быть организована таким образом, как показана на рис. 3.
6.Исходя из новой структуры информационных потоков бюджетирования необходимо переструктуризовать функциональные зоны между отделами и различными должностями компании, а также расширить функциональный объем. Для этого необходимо проанализировать рекомендованную функциональную матрицу, которая должна обеспечить нормальное функционирование бюджетирования в ТОО «Казконтракт Трейд» (табл. 3.7).Таблица 3.6Рекомендованная функциональная матрица ТОО «Казконтракт Трейд"Функции.
ДиректорМенеджер по работе с клиентами.
Главный бухгалтер
БухгалтерІТ менеджер
ПрограммистМенеджер
Отдел по работе с клиентами.
Операционный одел1. Анализ влияния факторов внешней среды.
УКИСУРУР2. Разработка конкурентной политики.
УКИ, ССУРУР3. Разработка и исследование инноваций.
УКИ, УРС4. Разработка кадровой политики и формирование кадрового резерва.
КУСИ, УР5. Оптимизация структуры управления и подчиненных связей.
УКИ, УРСУРУР6. Разработка мотивационной политики компании.
УКСИ, УР7. Анализ эффективности использования финансовых ресурсов.
УКСИ, УР8. Формирование бюджетов первого уровня.
УКУРИИИИИ9. Формирование бюджетов второго уровня.
УКИУРИ10. Корректировка главного бюджета.
УКИИУсловные обозначения:
С — согласование, У — утверждение, И — исполнитель, К — контроль, УР — разработка рекомендаций и решений. Рисунок 3.7 — Структура коммуникационных связей подчиненности процесса бюджетирования в ТОО «Казконтракт Трейд"Таким образом, построенный процесс бюджетирования в компании поможет вовремя распознавать возможный угрозы со стороны внешней среды и оперативно реагировать, перемещая финансовые ресурсы внутри компании в те отделы, которые этого требуют, чтобы обеспечить финансовую устойчивость компании. В работе предлагается ввести систему коэффициентов эффективности краткосрочного финансового планирования на предприятии, что позволит более эффективно планировать бюджеты подразделений и контролировать общее выполнение бюджета ТОО «Казконтракт Трейд» (табл. 3.8).Таблица 3.8Рекомендованная система коэффициентов эффективности краткосрочного финансового планирования для ТОО «Казконтракт Трейд"Показатель.
КоэффициентНорматив.
Допустимое отклонение.
Бюджет предприятия.
КБП0,9+/-0,1Бюджет функциональных подразделений.
КФП1,05+/-0,05Бюджет управленческого аппарата.
КУА1,1+/-0,1Бюджеты нижнего порядка (бюро и службы) КНП1,05+/-0,05Формула расчета общего планового бюджета предприятия будет выглядеть так: Бпл = ЗБП + ЗФП+ ЗУП + ЗНП. Эти затраты будут относиться к операционным затратам предприятия и составляют 100%.Для формирования и утверждения бюджетов всех уровней необходимо расширить функциональные обязанности одного из бухгалтеров (выделить должность финансового менеджера) — сумма затрат на новую должность составит 30 тыс. руб. в месяц или 360 тыс. руб. в год. При применении системы коэффициентов эффективности краткосрочного финансового планирования мы сможем снизить разброс фактических значений от нормативных, так как установленный регламент допустимых отклонений сможет лимитировать завышенные показатели еще на этапе планирования. Таким образом, формула расчета общего планового бюджета предприятия с учетом коэффициентов будет выглядеть так: Бф = ЗБП*КБП + ЗФП*КФП + ЗУП*КУП + ЗНП*КНП.Теперь распределим затраты согласно показателям системы (табл. 3.9).Таблица 3.9Анализ операционных затрат ТОО «Казконтракт Трейд» за 1 кв. 2016 гПоказатель.
План2016 г. тыс. руб. Факт2016 г. тыс. руб. Удельный вес,%Общефирменные затраты54,658,212,9%Затраты функциональных подразделений55,161,0313,5%Затраты директора и главного бухгалтера82,381,218,0%Затраты операционного отдела23 825 155,6%Итого:
430 451,43100%Отклонение от плана составило 4,98%. Теперь проанализируем фактические значения при помощи системы коэффициентов (табл. 3.10).Бф = 54,6*0,9+55,1*1,05+82,3*1,1+238*1,05 = 447,425 тыс. руб. Если применять систему коэффициентов эффективности краткосрочного финансового планирования для ТОО «Казконтракт Трейд», то получили бы экономию в размере 4,005 тыс. руб. или.
4% допустимых отклонений от плана. Когда есть лимит на факт при планировании каждый руководитель более четко планирует затраты.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам исследования можно сделать следующие выводы. С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности. Бюджетирование — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей. Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Так же бюджетирование — планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям. Следуя всем принципам по построению системы бюджетирования на предприятии, можно повысить эффективность не только работы финансовых ресурсов, но и более успешно организовать деятельность всего коллектива, повысить значимость и участие менеджеров среднего звена в процессе принятия стратегически важных решений (бюджеты всех уровней), а также прибегнуть к автоматизации многих бизнес-процессов внутри компании. Сегодня далеко не все компании сразу перешли на использование процесса бюджетирования в своей деятельности.
Многие руководители предприятия по-прежнему используют обычный бухгалтерский учет для выявления финансовой устойчивости и при этом успешны. Для того, чтобы определить все преимущества и недостатки бюджетирования, необходимо провести сравнительный анализ управленческого и бухгалтерского бюджетов. Система бюджетирования не идентична для любого предприятия — при внедрении и разработке система учитывает особенности деятельности и вносит свои коррективы, делая акценты на проблемных сферах работы. Бюджетирование как категория имеет все свойственные элементы системы, поэтому можно утверждать, что данный процесс является целостной системой. Все элементы системы находятся во взаимосвязи друг с другом и делятся по функциональному типу на такие элементы: обеспечивающие; организационные; исполняющие (элементы механизма). Это значит, что каждый элемент выполняет определенную функцию и находиться в определенном месте процесса и какое-либо изменение порядка или места в системе приводит к нарушению системности. Исследование проведено на примере компании ТОО «Казконтракт Трейд». На примере данной компании была проведена оценка системы финансового планирования, которая показала ее явно централизованный характер, жесткую иерархию и сложную бюрократическую схему продвижения информационных потоков. Подразделения нижнего уровня управления постоянно сталкиваются с проблемами нехватки финансовых ресурсов, так как они первые принимают удары негативного влияния внешней среды, а для того чтобы реагировать и владеть нужным количеством ресурса, руководители этих подразделений должны согласовать на главном собрании акционеров эти статьи затрат. В итоге компания теряет свои конкурентные преимущества и тормозит свое развитие в сравнении с конкурентами. Для анализа информационных и коммуникационных потоков в ТОО «Казконтракт Трейд» была составлена функциональная матрица. По результатам анализа было предложено при формировании системы бюджетирования перераспределить зоны ответственности указанных должностей и расширить функционал бухгалтерии. В целом компания имеет потенциальную возможность формировать и внедрять в свою деятельность систему бюджетирования.
Абсолютное отклонение составляет -4 балла. Все отрицательные оценки характеризуют направления совершенствования системы бюджетирования для данной компании, а нейтральные оценки являются резервом повышения потенциала системы. На показатели деятельности компании влияет состояние организационной культуры, то есть, каким образом происходит организация всех процессов в компании и как они влияют на конечные результаты деятельности. По результатам анализа состояния выполнения организационных функций в ТОО «Казконтракт Трейд» можно сделать следующие выводы: общая оценка равняется 53, потому компания относится к ІІІ уровню развития организационной культуры. Таким образом, если внедрить систему бюджетирования в деятельность ТОО «Казконтракт Трейд», то можно значительно сократить расходы деятельности компании, оптимизировать и тем самым увеличить темпы роста прибыли и повысить уровень организационной культуры в компании до ІV или V уровней. Одним из главных показателей эффективности системы бюджетирования, как и любой системы управления, является точность достижения запланированных показателей.
К показателям оценки эффективности системы бюджетирования компании были отнесены: уровень выполнения бюджета (отклонение нормативных, плановых показателей от фактических); уровень покрытия всех затрат в рамках отчетного периода (отношение кредиторской и дебиторской задолженности); уровень рентабельности деятельности компании. При наличии рассмотренных выше условий — адекватная модель бюджетирования и зрелые смежные процессы — становится актуальным вопрос об эффективности собственно процессов бюджетирования. Их можно разделить на четыре последовательных фазы: планирование, контроль исполнения, анализ полученных данных и корректировка. Для того, чтобы упорядочить все данные и согласовать время их предоставления необходимо сформировать карту ответственности для руководителей всех уровней в ТОО «Казконтракт Трейд». Соответственно, для выработки оптимальной структуры бюджетов следует выделить требуемое для эффективного выполнения процессов бюджетирования количество уровней управления и установить на каждом уровне оптимальный для него набор показателей. Исходя из новой структуры информационных потоков бюджетирования необходимо переструктурировать функциональные зоны между отделами и различными должностями компании, а также расширить функциональный объем. Для этого необходимо проанализировать рекомендованную функциональную матрицу, которая должна обеспечить нормальное функционирование бюджетирования в ТОО «Казконтракт Трейд». Построенный процесс бюджетирования в компании поможет вовремя распознавать возможный угрозы со стороны внешней среды и оперативно реагировать, перемещая финансовые ресурсы внутри компании в те отделы, которые этого требуют, чтобы обеспечить финансовую устойчивость компании.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Книги и учебные пособия: Michael E. P orter. «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business Review, January, 2008.
Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие. — М.: ИКЦ «Мар
Т", 2004.
Багриновский К. А. Современные методы управления: Учебник. — М.: Инфра — М., 2002.
Бакаев А.С., Безруких П. С., Врублевский Н. Д., Бухгалтерский учет — М.: Бухгалтерский учет, 2002.
Блауберг И. В., Годин Э. Г. Становление и сущность системного подхода. — М.: Наука, 1973.
Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2002.
Бримсон.
Дж., Антос.
Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании — Москва: Санкт-Петербург, 2007. — 335с. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2004.
Виханский О. С. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2004.
Голов С. Ф. Управленческий учет. — М.: Прогресс, 2006. — 704 с. Грачев М. В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). — М., 2010.
Немировский И.Б., Старожукова И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. — М.: И. Д. Вильямс, 2006. — 512 с. Нечитайло А. И., Теория бухгалтерского учета. — СПб.: Питер, 2005.
Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом / Пер. с англ. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004.
Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А. Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2005.
Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. — М.: Вершина, 2005. — 256 с. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. — Москва: Финансы и статистика, 2003.
Чернышев М.А. «Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления», изд.: «Феникс», 2009.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Э. Шейн. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007.
Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа, М.: Инфра-М, 1999.
Статьи:
Адамов Н., Еремин И. Учет по центрам финансовой ответственности //Финансовая газета, 2008. — № 2. — С. 18−26.Бурцев В. В. Финансовый менеджмент / Бурцев В. В. // Через бюджетирование к эффективному менеджменту. — Вып.
1. — 2005. — С. 33. Воронченко Т. В. Методика составления генерального бюджета предприятия / Воронченко Т.
В.// Бухучет в строительных организациях. — № 7. — 2011. — С.
51−56.Гвоздева Н. В. Программный бюджет: формальность или инструмент повышения эффективности расходов бюджета? / Н. В. Гвоздева // Бюджет. — 2011.
— № 2. — С.
10. Дрокин А. Модель учета рисков в бюджетировании / Дрокин А.// Финансовая газета. — № 14. -.
2009. — С. 17. Жигалов, Д. В. Использование инструментов бюджетирования, ориентированного на результат, в практике муниципального управления? /.
Д.В. Жигалов // Глава местной администрации. — № 10. — 2010. -.
С. 12−22.Иванчина, Е. Н. Актуальность перехода к программному бюджету на региональном и местном уровнях / Е. Н. Иванчина // Финансы. — № 6. — 2011. — С.
79.Ивахник Д., Твердохлеб А. Выбор оптимального бюджета / Ивахник Д., Твердохлеб А. // Финансовый директор. — № 6(36). — 2005.
— С. 24. Качанова, Е. А. Локальное бюджетирование муниципального района в условиях реформы местного самоуправления / Е. А. Качанова // Вестник Челябинского государственного университета. — .-№ 3(141). — 2009. — С.57−62.Руденко И. В., Барановская М. Ю. Методологические аспекты бюджетирования на предприятии / Руденко И. В., Барановская М. Ю. // Вестник Омского университета.
— № 3. — 2008. — С. 157−161.Ткачук Е. В. Как правильно разработать систему учета по центрам ответственности / Ткачук Е. В. // Управление корпоративными финансами. — №.
3. — 2009. — С. 28−32Шароватова Е. А. Организация бюджетирования в модуле управленческого учета / Шароватова Е.А.// Вестник Донского государственного технического университета. — № 7.
— 2011. — С. 1097−1103.
Интернет-источники:
Блог об экономике, финансах и управлении предприятием «Планово-экономический отдел» // Факторы, влияющие на систему бюджетирования на предприятии. — Режим доступа:
http://www.peo.su.Демченко А., Агафонов А. Бюджетирование: как попасть в цель? // Литература по финансовому менеджменту. — Режим доступа:
http://www.finanalis.ru.Информационный портал агентства недвижимости «ЮРИСТ». — URL:
http://www.juryst.ru/analytic.html.Информационный портал недвижимости СП. — URL:
http://spbguru.ru/analitics/2107-v-sankt-peterburge-stanovitsja-menshe.Лаврушин O. И. Бюджетирование: кратко о главном // Центр дистанционного образования «Элитариум». — Электронный ресурс. — Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/2008/07/02/bjudzhetirovanie.Науменко В. А., Осипов В. И. Содержание и алгоритм процесса бюджетирования // Вестник Сам.
ГУ. — 2013. — № 4 (105). — Режим доступа:
http://vestnik.ssu.samara.ru/articles/10522.pdf.Общие тенденции на рынке жилья // Центр исследований и аналитики ГК «Бюллетень Недвижимости». — URL:
http://www.bn.ru/uploads/201603/sankt_peterburg18_25marta2016.pdf.Общие тенденции на рынке загородной недвижимости // Центр исследований и аналитики ГК «Бюллетень Недвижимости». — URL:
http://www.bn.ru/uploads/201602.Общие тенденции на рынке продажи коммерческой недвижимости // Центр исследований и аналитики ГК «Бюллетень Недвижимости». — URL:
http://www.bn.ru/uploads/201602/prodazha.Общие тенденции на рынке строящегося жилья // Центр исследований и аналитики ГК «Бюллетень Недвижимости». — URL:
http://www.bn.ru/uploads.Официальный сайт компании «Каз.
Контракт Трейд". — Режим доступа:
http://www.kazkontrakt.kz.Приложение 1Анализ наличия, состава и структуры средств предприятия.
ТОО «Казконтракт Трейд"Средства предприятия.
Сумма тыс. руб.Уд.вес, %Изменение запериод31.
12.1231.
12.1331.
12.1431.
12.1531.
12.1231.
12.1331.
12.1431.
12.15 В тыс. руб. В процентах.
Внеоборотные активы 14 455 016 733 019 678 483 415 040,823,630,945,422 780 294 508 705 984,817,644,2Оборотные активы 48 941 854 252 043 937 026 932 736,276,469,154,653 102−103 140−9 830 010,9−19,0−22,4материальные оборотные активыи НДС26 708 329 214 030 073 730 957 312,141,247,341,8 250 578 590−395 209,42,9−13,1дебиторская задолженность и прочие активы161 368 181 100 993 191 084 032,525,515,68,119 732−81 780−4 853 012,2−45,2−48,9денежные средства и крат-косрочные финансовые вложения609 666 928 039 330 316 288,69,86,24,78 314−29 950−1 025 013,6−43−26,1ВСЕГО средств633 968 709 850 636 125 038 706 688,0100,0100,0100,75 882−73 690−1 124 012,0−10,4−1,8Приложение 2Оценка собственных и заемных средств ТОО «Казконтракт Трейд"Статьи пассивов.
Сумма тыс. руб.Уд.вес, %Изменение запериод31.
12.1231.
12.1331.
12.1431.
12.1531.
12.1231.
12.1331.
12.1431.
12.15 В тыс.
руб.В процентах.
Капитал и резервы 32 714 237 347 029 298 742 034 432,652,646,143,846 328−80 500−1 911 014,2−21,6−6,5Заемные средства30 682 633 638 034 318 915 796 992,447,453,956,229 554 681 078 709,622,3долгосрочные обязательства7 661 888 203 318 331 703 296,112,45,02,711 584−56 370−1 470 215−64−46,2краткосрочные обязательства23 020 824 817 731 134 382 145 536,335,048,953,41 797 063 180 225 728,8257,2заемные средства12 436 813 358 717 363 780 845 568,618,827,325,2 921 940 040−162 787,430−9кредиторская задолженность10 583 911 459 013 772 263 292 928,716,121,728,3 875 123 140 388 508,32028,2ВСЕГО источников633 968 709 850 636 125 038 706 688,0100,0100,0100,75 882−73 690−1 124 012,0−10,4−1,8Приложение 3Коэффициенты, характеризующие платежеспособность.
Статьи баланса и коэффициенты ликвидности Норма31.
12.201 231.
12.201 331.
12.201 431.
12.2015.
Изменение за период 13−12 14−13 15−141.Общий показатель ликвидностиL1>11,1611,1910,7660,5100,030−0,425−0,2552.
Коэффициент абсолютной ликвидностиL2>0,1−0,20,2650,2790,1260,0870,014−0,153−0,0393.
Коэффициент критической оценкиL3>10,9661,0090,4450,2390,043−0,564−0,2064.
Коэффициент текущей ликвидностиL4>22,1262,1861,4111,0210,060−0,775−0,3905.
Коэффициент маневренности функционирующеего капиталаL5Уменьше-ние положи-тельно1,0300,9932,34 936,531−0,0381,35 734,1826.
Доля оборотных средств в активахL6>0,50,7720,7640,6910,546−0,008−0,074−0,1457.
Коэффициент обеспеченности собственными средствамиL7>0,10,3730,3800,219−0,0290,007−0,161−0,2488.
Коэффициент обеспеченности обязательств активамиL8> 0,851,1901,2360,9721,0360,047−0,2650,064Приложение 4Анализ показателей финансовой устойчивости и независимости.
