Оценка эффективности управления системы персоналом предусматривает расчет показателей, приведенный в таблице 3.
2. На основании полученных показателей, возможно определить основные направления для развития в кадровом менеджменте.
Таблица 3.2 — Эффективность деятельности кадровой службы Показатель Значение показателя до реализации кадровой политики Значение показателя после реализации кадровой политики Отклонение (%),.
(1. Объем услуг, руб. Qо = 355 915 000 Q1 = 389 623 000 (Q1/Qо)*100 =.
(389 623 000/355915000) = 109,5 (9,5) 2. Среднегодовая численность персонала, чел. Численность на начало года — 1306 чел.
Численность на конец года — 1256 чел Среднегодовая численность персонала:
(1306+1256)/2 = 1281.
Чо = 1281.
Численность на начало года — 1018 чел.
Численность на конец года — 1274 чел.
Среднегодовая численность: (1118+1274)/2 =1196.
Ч1 = 1196 (Ч1/Чо)*100 =.
(1196/1281)*100 = 93,4 (-6,6) 3. Производительность труда, тыс. руб. Wo = 28 337 000 W1 = 30 582 000 (Wо/W1)*100 = (30 582 000/28337000)*100 = 107,9.
(7,9) 4. Размер фонда оплаты труда, руб. Фо = 35 403 000 Ф1 = 43 121 000 (Ф1/Фо)*100 =.
(43 121 000/35403000)*100 = 121,8 (21,8) 5. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб. Зо = Фо/Чо.
35 403 000/1281 =.
= 27 637 З1 = Ф1/Ч1 =.
43 121 000/1196=.
= 36 054 (З1/Зо)*100 = (36 054/27637)*100 = 130,4 (30,4) 6. Социальные выплаты и льготы So = 2 024 108 S1 = 3 723 075 (S1/Sо)*100 =.
(3 723 075/2024108)*100 = 183,9 (83,9) 7. Средства материального стимулирования Мо = Фо +Sо =.
=35 403 000+2024108=.
= 37 427 108 М1 = Ф1 +S1 =.
=43 121 000+3723075=.
= 46 844 075 (М1/Мо)*100 =.
(46 844 075/37427108)*100 =.
= 125,2 (25,2) 8. Прибыль Ро = 35 197 000 Р1 = 42 998 000 (Р1/ Ро)*100 =.
(42 998 000/35197000)*100 =.
= 122,16 (22,16) 9. Относительная экономия за счет численности персонала, руб. Эп = (Ч1-Чо* (Q)*З1 =.
= (1196−1281*0,095)*36 054 = -291 136 10. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты Коп = Iw/Iз = 1,079/1,304 = 0,83 11. Относительная экономия за счет отдачи затрат на персонал, руб. Эз = Ф1-Фо*(Q = 43 121 000−35 403 000*0,095 = 733 210 12. Прирост выпуска продукции за счет роста, руб. Vпр = Эп + Эз = - 291 136 + 733 210 = 442 074 13. Эффективность использования средств материального стимулирования Эо = Qо/Мо =.
=355 915 000/37427108 =.
= 9,5 Э1 = Q1/М1 =.
= 389 623 000/46844075.
= 8,32 (Э1/Э0)*100 = 8,32/9,5 = 87,57.
(-12,43) 14. Эффективность мотивации по прибыли Эмо = Ро/М0 =.
= 35 197 000/37427108 = 0,94 Эм1 = Р1/М1 =.
= 42 998 000/46844075 = 0,92 (Эм1/Эмо)*100 = 0,92/0,94 = 97,87 (-2,13) На основе данных табл. 3.2 можно сделать следующие выводы: объем услуг незначительно, но вырос; среднесписочная численность персонала снизилась, штат предприятия недоукомплектован работниками; несмотря на высокую текучесть кадров и снижение численности персонала производительность труда выросла; фонд оплаты труда увеличился (но это скорее связано с уровнем жизни в стране, минимальными зарплатами, инфляцией, а не кадровой политикой).
Таким образом, организационная структура Дирекции по персоналу будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 — Усовершенствованная организационная структура Дирекции по работе с персоналом.
Хотелось бы отметить, что для данной структуры, как в прочем и для предприятия в целом, было бы целесообразно выделить блок социально-направленных подразделений в отдельную структуру, возможно, дочернее предприятие. Такое решение позволило бы данным подразделениям не только обслуживать сотрудников ПАО «Мосэнергосбыт», но и иметь самостоятельный доход из других источников (население, другие организации). В основе совершенствования отдела кадров компании можно заложить передовой опыт мировых компания в области HR стратегий (Приложение 4).
Отдел профессионального развития и переподготовки должен сочетать в себе в себе несколько направлений обучения, которые обусловлены разными задачами (рис. 3.2).
Рисунок 3.2 — Система подготовки и повышения квалификации персонала ПАО «Мосэнергосбыт».
Для отдела подбора и оценки персонала необходимо использовать современные оценочные процедуры, например, специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения.
Рассчитаем экономический эффект от изменения организационной структуры Дирекции по персоналу.
Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2015 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 389 623 000 рублей.
Хотелось бы отметить, что в капитальные затраты попала и заработная плата работников, которые заняты не на производстве, а именно на проекте (т.е. это может быть оплата не в соответствии с занимаемой должностью, а в соответствии с выполняемым видом работ), т. е. она проходит как единовременная затрата по данному проекту.
Также помимо отчислений на социальное страхование, нами будет использован коэффициент, учитывающий отчисления на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (т.к. вид экономической деятельности нашей компании принадлежит к 14 классу профессионального риска, то коэффициент соответственно будет 1,5 в соответствии с законом от 22.
12.15 № 179-ФЗ).
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 3.3 (Приложение В)).
Таким образом, из приведенных расчетов видно, что создание отделов составляет практически 50% от предполагаемых доходов. К тому же оплата сотрудников не закончится через год, а будет постоянной до тех пор, пока отделы будут существовать.
Но помня о том, что данные структуры являются частью организации, речь идет просто о перераспределении средств от высвобождения персонала на оптимизацию организационной структуры Дирекции по персоналу.
Хотелось бы отметить, что экономический эффект от переподготовки персонала и его профессионального развития будет значительно выше и сможет окупить не только затраты на содержание двух отделов, но и обеспечит предприятию повышение доходности с помощью модернизации производства, повышения качества и увеличения количества выпускаемой продукции.
Заключение
В ходе решения поставленных задач были сделаны следующие выводы:
Успех развития персонала производственной организации зависит от его способности усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала призвана организовать процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, чтобы в полной мере учитывалась практическая реализация комплексной стратегии производственной организации.
На анализируемом предприятии финансовое положение можно классифицировать как неустойчивое (3 тип). То есть, нарушена платежеспособность, но все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов. К тому же, проанализировав ликвидность этого же баланса по экспресс-методике, мы тоже пришли к выводу о недостаточной ликвидности баланса анализируемого предприятия.
Была разработана стратегия управления персоналом в ПАО «Мосэнергосбыт» ориентированная на повышение удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда и системой обучения, организованной на предприятии, а также направленной на снижение затрат в области управления персоналом и повышения эффективности этой системы в целом путем проведения таких мероприятий как:
1. Пересмотр коэффициентов, влияющих на переменную часть заработной платы сотрудников.
2. Повышение эффективности работы по найму персонала за счет использования новых каналов поиска сотрудников.
3. Организация системы повышения квалификации сотрудников, ориентированной на практические аспекты работы.
4. Организация найма новых сотрудников по новым направлениям производства.
Предлагаемые мероприятия позволят увеличить выручку компании на 13 334,4 тыс. руб.
Таким образом, повышение эффективности службы персонала в ПАО «Мосэнергосбыт» в первую очередь связано с оптимизацией структуры управления персоналом, появилось два новых отдела, также произошло функциональное разделение по отделам.
Использование при подборе и оценке новых технологий позволит отделу подбора и оценки повысить качество подбора персонала, а это в свою очередь позволит снизить уровень текучести и стабилизировать численность.
Таким образом, созданные отделы позволят подготовить «универсальных» сотрудников, способных осваивать новые технологии производства и выходить организации на новый качественный уровень; сформировать и развить управленческий резерв предприятия, что позволит организации иметь собственные управленческие ресурсы и минимизировать затраты на поиск сотрудников на внешнем рынке. Следовательно, все звенья имеют точно очерченные задачи.
В заключении хотелось бы отметить, что все сделанные расчеты экономической эффективности приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с совершенствованием системы управления персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.
Глоссарий.
№ п/п Понятие Определение 1 Бизнес-план это программа деятельности организации на определенный период времени, содержащая информацию о самой организации (проекте), производимых товарах, плане их производства и сбыта, анализ рынка, план маркетинга, а также организационный и финансовый план, включая оценку эффективности и рисков проекта. 2 Динамика рынка характеристика изменения основных параметров рынка (его объема, структуры, уровня продаж и т. п.), отражающая скорость их изменения, интенсивность и основные тенденции. 3 Дисконтирование денежных потоков приведение значений разновременных денежных потоков (относящихся к разным шагам расчета) к их стоимости на определенный момент времени, например, на дату расчета или любой другой выбранный период, называемый моментом приведения. 4 Доля рынка доля компании в объеме продаж на данном рынке. 5 Инвестиции денежные средства, ценные бумаги и/или иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности с целью извлечения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта. 6 Инвестиционная деятельность вложение инвестиций и осуществление практических действий с целью получения прибыли и/или достижения иного полезного эффекта. 7 Инвестиционная привлекательность интегральная характеристика объектов инвестирования с позиций их перспективного развития, доходности инвестиций и уровня инвестиционных рисков.
8 Инвестиционный проект план вложения средств с целью получения прибыли. 9 Маркетинг это деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю. 10 Позиционирование товара на рынке разработка комплекса маркетинга, направленного на определение места нового товара в ряду существующих товаров и обеспечение ему отличного от других, желательного места на рынке с целью достижения конкурентоспособного положения на рынке. 11 Срок окупаемости инвестиций (простой) продолжительность периода от начального момента до дня, когда чистый доход от вложений капитала станет равным величине вложений. 12 Ставка дисконтирования это выраженный в процентах показатель, отражающий темпы снижения ценности денежных ресурсов с течением времени с точки зрения стороны, принимающей решение о реализации проекта.
Список использованных источников
.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1−4. — М.: АСТ, 2015. — 560 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2014. 208с. Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2015.
— N&# 160;3. — С.82−88. Арзуманова Т. И. Экономика и планирование на пред приятиях торговли и питания: учеб. пособие / Т. И Арзуманова, М. Ш. Мачабели.
— М.: Йздательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2013. — 272 с.
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами; перевод с англ. М.: ИНФРА-М, 2012. — 328 с. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. М.: ЮНИТИ, 2012. — 170 с. Берман Б.
Розничная торговля: стратегический подход / Берман Б., Эванс Дж. Р. — 8-е изд., пер.
с англ. — М.: Изд. дом &# 171;Вильяме", 2012. ;
270с. Дашков Л. П. Коммерция и технология торговли: учебник для вузов / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: Йздательско-торговая кор порация «Дашков и К0», 2014. ;
700 с. Дашков Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц. — 7-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательс-ко-торговая корпорация «Дашков и К0», 2013.
— 520 с. Десслер, Г. Управление персоналом; перевод с англ. М.
БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. — 799 с.
Котляров И. В. Теоретические основы социального проектирования. — Мн.: Наука и техника, 2011. ;
188 с. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях. М.: ООО «Вершина», 2014. ;
352 с. Мескон М. Х., М. Альберт, Ф.
Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: ДЕЛО 2012.
Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2013.
Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2014. — N&# 160;2. — С.66−70. Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. ;
2013. — N&# 160;10. — С.118−126. Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. ;
2015. — N&# 160;5. — С.78−81. Лабаджян, М. Г. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России // Управление персоналом.
2008. — № 1. — С. 46−48.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N&# 160;4. — С.96−101.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф. Удалов, Н. Воронов, О. Удалов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 9. — С.43−50.
Приложения.
1 2 3.
Веснин В. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. — 240 с.
Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А. Я. — М.: Гардарика, 2007. — С. 365.
Мазур И.И., Шапиро В. Д. Корпоративный менеджмент, М., Омега-Л, 2014 г, — С.
78.
Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях. М.: ООО «Вершина», 2014. — С. 287.
Сергеев Д. Подбор персонала // Деловая хроника. № 4. 2003. С.
25.
http://hrcouncil.ca/hr-toolkit/planning-strategic.cfm.
Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2013. — N 5. — С.8−12.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 4. — С.96−101.
Планирование в современном бизнесе //.
http://quality.eup.ru/ materialy6 /planmodernbusines.html.
Стратегическое планирование: практические материалы и теоретические статьи //.
http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm.
См.: Мазурик Л. Л. Персональный HR-ответ// Директор по персоналу. — 2014 № 1., с 43−46.
Генеральный директор
Директор Службы по работе с персоналом.
Отдел кадров.
Отдел по работе с персоналом.
Дирекция по работе с персоналом и социальным вопросам Отдел кадров.
Отдел мотивации персонала и оплаты труда.
Отдел подбора и оценки персонала.
Отдел профессионального развития и переподготовки.
Социально-бытовой отдел.
Индивидуальное обучение на рабочем месте Стажировка Отдел профессионального развития и переподготовки кадров.
Целевое обучение Централизованное обучение.
