Формирование и повышение эффективности деятельности управленческой команды в ООО

Эти руководители способствуют локальному внедрению идей, т. е. в малых группах. Охватить сразу весь коллектив они не могут. В случае массового внедрения новых технологий более эффективны Б.Е.Н., Е.В.Г., К.В. А. Они способны к законотворчеству, практическому управлению процессом внедрения. Б.Е.Н. и Е.В.Г. являются больше исследователями и рационализаторами. Их исследовательский стиль заключается в накоплении большого количества информации, различных ее комбинациях под определенные задачи, улучшение существующих теорий с последующим их внедрением в коллектив.

Предпочтительнее работают с большими группами. К.В.А. способна завершить процесс внедрения и контролировать техническую эксплуатацию новых идей сотрудниками. Для того чтобы функционировали новые направления в развитии, инновационные технологии, перспективные разработки недостаточно только технического их внедрения. Необходимо формирование и развитие у сотрудников глубинной мотивации к новым стереотипам.

В процессе закрепления в коллективе новых устоев, создании других традиций наиболее эффективна Ч.Т.В.

Таким образом, данная управленческая команда вполне способна к внедрению инновационных идей, но если оно не связано с риском. Это, возможно, объясняется тем, что члены команды не могут действовать смело, без оглядки и достаточно оперативно реагировать на осложнения ситуации, которые неизбежны в рискованных предприятиях.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от успешности решения задач инновационного характера. Это группа производственных задач, которые для своего решения требуют мозгового штурма, энергичных действий, концентрации всех творческих возможностей в сжатые сроки. В том случае, если задача не будет решена в необходимый временной интервал, полученный результат подвергается инфляции, т. е. обесценивается (чем дольше решается задача, тем больше инфляция).

В условиях решения задач инфляционного характера члены команды руководителей наиболее эффективно себя проявляют в следующих направлениях деятельности: К.В.А. и Ч.Т.В. скапливают у себя всю необходимую информацию. К.В.А. лучше проявляет себя в информационном обеспечении управленческого процесса, Ч.Т.В. — социальном (сведения о людях, ценах, положении, сложившемся на внешнем рынке и т. д.). Так же эффективно работать с информацией способна Т.Н. С. При этом она может оказать стабилизирующее действие в малых группах, если ситуация начнет выходить из-под контроля, способствует решению проблемы выживания.

Вышеуказанные руководители эффективны в работе по сбору информации, но не достаточно энергичны. Б.Е.Н. и Е.В.Г. наиболее качественно и продуктивно перерабатывают собранную информацию, а также способны энергично влиять на внешнюю среду, организовывать людей, создавать и управлять инициативными группами для решения задач в установленные сроки С.Е.Н. и К.Н.Н. способны передавать свою энергию коллективу. Наиболее эффективна при работе с малыми группами и хорошо решает кратковременные близлежащие задачи К.Н.Н. С.Е.Н. способна предлагать смелые решения проблем и прилагать практические усилия для их воплощения.

Таким образом, в команде руководителей наблюдается взаимодополняемость членов: К.В.А., Ч.Т.В. и Т.Н.С. собирают и обрабатывают информацию, а С. Е.Н., К.Н.Н., Б.Е.Н. и Е.В.Г. используя эту информацию, свою энергию и способность влиять на внешнюю среду эффективно решают задачи инфляционного характера.

Совместимость членов исследуемой команды администраторов отражена в таблице 4.

Таблица 4 — Совместимость членов управленческой команды ООО «СПМ-Плюс».

Рук-ль БЕН ЕВГ КВА КНН СЕН ТНС ЧТВ БЕН + + + ++ - - ЕВГ + + + ++ - - КВА + + - - + ++ КНН + + - ++ + - СЕН ++ ++ - ++ - - ТНС — - + + - - ЧТВ — - ++ - - ;

Условные обозначения:

«++» — совместимость в профессиональной деятельности наиболее эффективна.

«+» — возможна совместная работа над конкретной задачей.

" - «- совместная деятельность наименее эффективна.

Еще одним важным фактором, препятствующим эффективной профессиональной деятельности, снижающим работоспособность, является стресс. Наиболее стрессоустойчивой является С.Е. Н. Эластичная и гибкая, она наиболее устойчива при нагрузках внезапного характера. Следствием этого является ее наибольшая эффективность в условиях размытости обстановки и непредсказуемости развития событий. Стрессоустойчивость этого руководителя поддерживается за счет того, что наиболее травмирующие ее ситуации она стремится переждать в надежном месте. Так же сравнительно легко переносит стресс Т. Н.С. и К. Н. Н. Их выбить из колеи может лишь фундаментальное потрясение, но только на некоторое время. После этого К.Н.Н., скорее всего, становится более жесткой, а Т.Н.С. — более терпеливой.

В условиях неопределенности могут быть вполне эффективными, если она не носит глобального характера. Ч.Т.В. стремится избежать стрессовых ситуаций. В том случае, если подверглась стрессу, долго его переживает. Проявляет тенденцию к понижению уровня напряжения со временем. Вначале бурно реагирует, а затем утихает.

Таким образом, стресс дезорганизует ее на какой — то период. В условиях неустойчивости, скорее всего, растеряется сначала, но затем адаптируется к сложившимся обстоятельствам. Наименее стрессоустойчивыми являются Б. Е.Н., Е. В.Г. и К. В. А. Они наиболее неустойчивы к стрессовым нагрузкам длительного характера.

Монолитные, но хрупкие, поэтому наиболее ранимые. Для них наиболее благоприятна определенность и четкость ситуации, в условиях которой у них резко возрастает производительность труда и работоспособность.

Таким образом, большинство членов команды руководителей наиболее эффективно работает в условиях стабильности ситуации. Однако в процессе управления Компанией часто возникают неординарные, нестандартные ситуации, влекущие за собой дополнительное напряжение и провоцирующие стрессовую ситуацию, требующие быстрого реагирования. Исследуемая команда в силу объективных причин не готова реагировать адекватно в кризисных ситуациях. Для создания оптимальной модели команды администраторов необходимо включение в ее состав людей с высоким уровнем стрессоустойчивости и адекватной способностью к риску.

Выводы по результатам проведенной оценки можно сделать следующие:

1. Сплоченность команды руководителей низкая в силу объективных причин.

2. Совместимость членов управленческой команды оценивается как «средняя».

3. В целом команда сформирована для решения профессиональных задач только в условиях стабильности и определенных приоритетов развития; в кризисных ситуациях инфляционного характера команда малоэффективна.

4. Команда руководителей способна к осуществлению управленческой деятельности, в коллективе Компании представляет собой базу стабильности.

5. Стрессоустойчивость большинства членов команды незначительная.

6. Команда руководителей отличается работоспособностью и энергичностью, линейно направленной.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ.

3.

1. Разработка мероприятий по формированию управленческой команды на предприятии Рекомендации по повышению уровня эффективности управленческой команды предприятия ООО «СПМ-Плюс» по результатам проведенной оценки эффективности управленческой команды, которые были приведены во 2 главе данного исследования, следующие:

1. При решении конкретных задач использовать особенности распределения функциональных ролей среди членов команды, обусловленные их личностной направленностью.

2. Для повышения производительности и качества труда использовать особенности мотивационной сферы руководителей.

3. Для повышения эффективности решения конкретных задач учитывать профессиональную совместимость членов команды.

4. В случае изменения кадрового состава команды, следует включать людей с достаточной степенью стрессоустойчивости, способностью к оправданному риску, а также с учетом совместимости и взаимодополняемости членов управленческой команды.

5. Проведение командообразующих мероприятий.

6. Участие руководителей в адресных тренингах по развитию соответствующих личностных социально — психологических качеств.

7. Формирование кадрового резерва и его развитие на соответствующие должности.

Из теории мотивации персонала известно, что для каждой категории работников необходима своя система мотивации. Для разработки и внедрения такой системы мотивации необходимо в первую очередь провести исследование с целью выявления мотивов, которые образуются у таких работников.

Для разработки системы мотивации в данном случае воспользуемся синтезированной теорией. Согласно этой теории, система мотивации распределяется на пять групп:

Система поощрений Эта группа включает в себя премии, подарки, отгулы.

Система наказаний Данная группа включает в себя мероприятия, которые направлены на проведение работы с повышением уровня исполнительской дисциплины путем применения таких методов воздействия, как выговор, штраф, увольнение.

Система убеждений Данная группа включает мероприятия по работе с персоналом в отношении предоставления разъяснений по выполнению определенных производственных задач и должностных обязанностей. Такие разъяснения в основном состоят в том, чтобы показать работнику все плюсы и минусы от выполнения или невыполнения производственной задачи.

Система законов Группа основана на составлении и внедрении свода инструкций, приказов и правил, описывающих основные законы выполнения работы на предприятии.

Система примеров Группа мероприятий заключается в показании примера руководителями структурных подразделений своим работникам и заключается в повторении последними определенных действий, которые направлены на проведение слаженной работы структурного подразделения и предприятия в целом.

Простота использования описанной выше теории была доказана на практике. Поскольку проблема психологического климата на любом предприятии состоит в том, чтобы его работники (люди с различными психологическими типами) при проведении взаимодействия с друг с другом на протяжении всего рабочего дня проводили такое взаимодействие максимально комфортно при допустимом уровне стресса. Такое возможно только в случае, если руководитель структурного подразделения будет осведомлен о психотипах своих подчиненных и будет их учитывать при проведении работы со своим персоналом.

С целью выявления психотипов работников для каждого структурного подразделения к работе должны быть привлечены работники отдела персонала. Последние должны обязательно принимать активное участие при проведении набора сотрудников в определенное структурное подразделение, в том числе и для проведения подбора персонала с учетом психотипа каждого сотрудника, и руководителя такого структурного подразделения в особенности. Кроме того, проведение работы по психологической совместимости не должно ограничиваться только лишь первичным набором персонала. Поскольку в процессе осуществления своей работы сотрудники подвергаются стрессу, а значит их поведение может меняться. Поэтому важно проводить такую работу и при осуществлении работником своих повседневных обязанностей, особенно тех, которые напрямую взаимодействуют с покупателями, поскольку именно у таких работников наблюдается большая психологическая нагрузка.

С целью снижения риска ухудшения психологического климата на предприятии руководитель предприятия совместно с руководителями основных подразделений должен осуществлять ряд мероприятий, которые будут заключаться в следующем:

проведение анкетирования и тестирования для выявления предрасположенности сотрудников к видам выполняемых работ, участию и созданию конфликтных ситуаций, самостоятельной работе, лидерству, общению и проведению активной деятельности. Пример анкеты приведен в приложении 2.

распределение персонала в рабочие группы таким образом, чтобы ее работники могли эффективно выполнять поставленные перед такой группой задачи и были совместимы между собой психологически;

проведение среди сформированных групп тренинга по формированию команды.

На сегодняшний день на практике часто встречается ситуация, когда в штат предприятия вводится психолог, который без остановки производственного процесса может оказать необходимую психологическую помощь работникам предприятия с теми трудностями, которые возникают у них при проведении взаимодействия с коллегами или покупателями.

Особо хотелось бы подчеркнуть значимость формирования рабочих групп на предприятии. Поскольку это предоставляет руководителю предприятия осуществлять управление коллективом посредством задействования в такой процесс неформальных лидеров, которые и становятся зачастую во главе таких групп.

Основной задачей в сфере взаимоотношений, решение которой возлагается на руководителя торгового предприятия, является проведение налаживания взаимоотношений и формированию системы эффективных коммуникаций между сотрудниками его предприятия и структурными подразделениями. Сложность решения такой задачи обычно заключается в первую очередь в различном возрастном составе работников предприятия и их поле. Поскольку такие качественные характеристики работников предприятия формируют необходимость применения различных методов управления и мотивации, как мы уже отмечали выше.

Решение подобной задачи обычно осуществляется с помощью использования стандартных инструментов, таких как формирование корпоративной культуры и проведение мероприятий по командообразованию. Последние включают в себя:

проведение совместных мероприятий по отдыху и проведению досуга;

проведение совместных мероприятий по празднованию знаменательных дат и других праздников;

проведение совместного обучения;

прохождение различных тренингов по командообразованию.

Корпоративная культура включает в себя следующие компоненты:

использование фирменной одежды;

формирование системы эффективной коммуникации между всеми сотрудниками предприятия;

формирование общих правил взаимодействия и проведения общения в коллективе;

формирование правил общения и взаимодействия с покупателями;

проведение системы контроля по соблюдению сформированной системы ценностей и убеждений.

В ходе проведения оценки членов управленческой команды на ООО «СПМ-Плюс» были выявлены трудности и ошибки. Среди них можно отметить такие, как:

— низкая дифференциация, ошибочное уравнивание;

— перенасыщенность информацией;

— недостаточность критериев;

— ошибочная снисходительность;

— суждения на основе субъективного мнения, проводящего оценку.

Для устранения ошибок и проблем, которые перечислены выше, можно порекомендовать такие решения, как:

Должны использоваться различные виды оценки Это позволит уравнять ошибки, которые присущи только одному методу.

Проведение оценки должно осуществляться сразу несколькими оценщиками Поскольку при увеличении количества оценщиков, задействованных в проведении конкретной оценки, увеличивается точность получаемой информации.

Для проведения оценки должны использоваться выборочные методы Это позволит оценщикам оценивать не все качества, а только те, в которых они наиболее компетентны.

Кроме того, в результате проведенного исследования были выявлены не только ошибки и проблемы, которые существуют на предприятии ООО «СПМ-Плюс» при проведении оценки эффективности деятельности управленческих команд, но и проблемы в доведении результатов такой оценки до членов таких команд.

Так, руководители структурных подразделений компании не очень охотно доводят результаты проведенной оценки до членов своей команды. Обычно это происходит по нескольким причинам:

руководители часто считают неудобным и неприятным обсуждать со своими подчинёнными их слабые места.

Поскольку в данном случае обычно реакцией члена команды является негативная реакция. Особенно, если результат оценки имеет негативное значение.

многие сотрудники имеют склонность «занимать оборонительную позицию», когда им указывают на какие-либо их ошибки и упущения.

Так, вместо того, чтобы принимать замечания в отношении своей работы в качестве помощи, члены команды обычно воспринимают такую информацию как жесткую критику, а также переходят не только в оборонительную, но и в наступательную позицию — начинают обвинять в своих промахах других членов команды.

члены команды, как правило, имеют завышенное представление об уровне своей компетентности и результатах работы.

Поэтому решение проблемы обратной связи состоит не в том, чтобы игнорировать такую информацию, а в том, чтобы научить руководителей управленческих команд производить такое взаимодействие наиболее приемлемым способом и с наиболее высоким результатом.

Чтобы результаты проведенной оценки воспринимались сотрудниками как справедливая информация, а все члены управленческой команды — искренними советниками, необходимо, чтобы все замечания озвучивались исключительно доброжелательным тоном и с использованием корректных выражений. Очень важно, чтобы отчет об оценке был составлен в форме рекомендаций и пожеланий, а не только лишь замечаний и нареканий. Это позволит каждому члену управленческой команды сохранить самооценку на необходимом уровне, и при этом принять результаты проведенной оценки.

При определении потенциала членов управленческой команды рассматриваются как индивидуальные характеристики отдельных работников, включая описание их личностно-квалификационных качеств и пр., так и групповые, отражающие способность нескольких работников команды при определенных условиях разделения и кооперации труда, а также с учетом других организационно-технологических факторов выполнять поставленные перед ними задачи. Однако поскольку способы описания индивидуальных и групповых характеристик весьма разнообразны, а количество принимаемых во внимание качеств и факторов очень велико, главной методологической проблемой оценки членов управленческой команды является определение, что именно и по каким критериям следует оценивать при характеристике работников управленческой команды предприятия.

Профессионально-квалификационный состав членов управленческой команды организации должен оцениваться не просто по количеству работников каждой специальности и уровню квалификации, но на основе сравнения с необходимой или проектируемой профессиональноквалификационной структурой персонала.

Наряду с качественной и количественной оценкой управленческой команды для всех названных групп оценочных целей возможно и необходимо применение стоимостных оценок. Что касается методологии такой оценки, стоит отметить, что в самом общем виде должно быть определено, для чего и что следует оценивать в стоимостном выражении. Более всего это необходимо при определении затрат на реструктуризацию управленческой команды. Так, как минимум следует определить затраты на:

— подготовку, переподготовку и повышение квалификации членов управленческой команды;

— маркетинг на рынке труда с целью поиска, привлечения и найма работников нужной специальности и квалификации;

— высвобождение лишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т. п.).

Стоимостное выражение всех указанных затрат, разумеется, зависит не только от количественных и качественных оценок управленческой команды данного предприятия, но и от конъюнктуры, складывающейся на рынке труда и образовательных услуг, от социальной инфраструктуры в месте расположения предприятия, а также возможностей самой организации.

Из сказанного можно сделать следующий вывод: для повышения точности стоимостных оценок необходимо не только проводить соответствующие исследования управленческой команды на предприятии, но и осуществлять мониторинг окружающей среды (рынка труда и образовательных услуг, социальной инфраструктуры на месте базирования предприятия и пр.). Особое значение и определенную методологическую сложность представляет учет личностно-квалификационных характеристик членов команды. При этом важны как интегральная оценка, так и выделение и последующая характеристика конкретных работников управленческой команды, само имя и авторитет которых имеют значение для престижа предприятия на рынке, а значит, и для повышения его рыночной цены. Для покупателя ценность управленческой команды иногда заключается также и в возможности в скрытом виде вместе с персоналом приобрести интеллектуальную собственность («ноу-хау» и т. п.) без отчуждения ее от авторов или носителей (обладателей) полезной информации. В связи с этим в состав описания управленческой команды следует ввести список высококлассных специалистов и менеджеров, рабочих уникальных профессий. Общие характеристики или критерии отбора элиты каждой из названных групп предстоит определить.

Социометрические методы проведения исследования дают возможность на базе проведения количественной оценки характера и уровня развития межличностных отношений в команде выявить позитивных и негативных лидеров по различным критериям.

Проведение комплекса психодиагностических процедур (индивидуальное психологическое компьютерное тестирование) позволяет с достаточной точностью построить профиль личности работников, отражающий их организаторские способности. С помощью квалификационного тестирования определяется уровень профессиональных знаний, практических умений и навыков персонала. Следует выявить следующие группы работников:

— так называемую внутрифирменную управленческую элиту;

— высококвалифицированных работников, результаты труда которых составляют основной вклад в итоги деятельности предприятия;

— генераторов идей, лиц, обладающих высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

— лиц, имеющих личные связи в инстанциях и способных отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансовокредитной сфере, средствах массовой информации и т. д. и вообще влиять на ход экономической деятельности компании;

— конфликтующих личностей, являющихся причиной ухудшения психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций (бюрократы, лица с ярко выраженным девиантным поведением и т. д.);

— лиц, составляющих так называемый кадровый балласт предприятия, т. е. работников, не имеющих видимых перспектив развития и обучения до уровня, требуемого современным производством.

Значимость влияния перечисленных категорий работников может быть определена путем построения системы поправочных коэффициентов, повышающих и понижающих стоимость предприятия. При построении подобной системы коэффициентов прежде всего необходимо опираться на следующие принципы:

— объективизация степени влияния отдельных коэффициентов и в особенности множества коэффициентов (мультипликативный эффект) на стоимость предприятия;

— выбор оптимального числа коэффициентов и градаций каждого коэффициента для того, чтобы не усложнять расчеты и одновременно не снижать их объективность;

— применение объективных методов оценки самих коэффициентов, учитывающих и сглаживающих различную природу факторов управленческой команды;

— возможность построения строго формализованного алгоритма оценки и применения компьютерной техники для сбора и обработки исходных данных, а также для расчета оценки влияния управленческой команды на стоимость предприятия.

Помимо расчетного коэффициентного метода можно использовать и метод целостной экспертной оценки влияния качества управленческой команды предприятия на его стоимость. В этом случае отбирается группа экспертов, которым предоставляется комплексная качественноколичественная характеристика управленческой команды предприятия. Каждый эксперт анонимно формирует на основе заданной градации (шкалы) свою индивидуальную целостную оценку влияния управленческой команды на стоимость предприятия. Затем осуществляется обработка индивидуальных оценок и установление групповой оценки экспертов.

При этом для расчета групповых оценок, согласования и объективизации мнений экспертов используются известные методы математической статистики, метод «Дельфы» и др. Возможна разработка и других методов оценки стоимости управленческой команды предприятий. Общую оценку стоимости управленческой команды компании получают исходя из предположения об убывающем во времени кадровом потенциале управленческой команды при прочих равных условиях его использования. В таком случае общая оценка равна пределу суммы удельных интегральных оценок управленческой команды за период дисконтирования (7−10 лет согласно современным концепциям теории управления человеческими ресурсами).

Помимо рыночной стоимости управленческой команды можно оценить и инвестиционную стоимость. Инвестиционная стоимость кадрового потенциала может трактоваться в двух смыслах. Инвестиционная стоимость управленческой команды в узком смысле измеряется посредством учета финансовых средств, необходимых для обеспечения требуемого уровня потенциала работников команды, задействованных в конкретном инвестиционном проекте. В широком смысле инвестиционная стоимость — это цена реструктуризации управленческой команды всего предприятия, необходимой для успешной реализации конкретного инвестиционного проекта. Следует иметь в виду, что указанные оценки могут быть получены при условии, что управленческая команда предприятия рассматривается в заданных, относительно неизменных социально-экономических и организационно-управленческих условиях. Реализация инновационных проектов и реинжиниринг предприятия могут существенным образом повлиять на итоговую оценку стоимости управленческой команды, что также может и должно быть учтено при определении рыночной цены предприятия.

Мотивационный пакет для повышения эффективности управленческой команды в целом может предусматривать следующее:

выплата разовых или длительных (на период три-шесть месяцев и более) доплат и надбавок к базовой ставке заработной платы, что напрямую связывается с конкретной решаемой управленческой командой задачей; размер доплаты в этом случае составляет 10−18% базовой ставки;

премирование членов команды за достижение установленных показателей компании (объем выпуска, качество продукции, объем продаж, темпы роста объема продаж и пр.);

выплата годовой премии, состоящей из двух частей: общей, начисляемой по результатам деятельности всего предприятия, и индивидуальной, которая связана с результатами деятельности управленческой команды (группы, подразделения) или с итогами какого-либо конкретного проекта;

предоставление членам управленческих команд конкурентоспособного социального пакета, включающего бесплатное питание, оплату отдыха, обучения детей, медицинскую страховку, прибавку к пенсиям, оплату жилья, при относительно низких базовых ставках заработной платы;

выплата премии каждому из членов управленческой команды за каждое отдельное его достижение;

премирование участников управленческой команды менеджерским пакетом акций предприятия (или их продажа членам управленческой команды по льготным ценам);

премирование за предложения по снижению издержек;

премирование по итогам работы команды (группы, подразделения);

доплаты за знания и компетенции;

премирование за вклад в достижение стратегических целей предприятия.

Совершенствование системы мотивации оплаты труда членов управленческой команды может учитывать следующие рекомендации:

механизм и критерии увеличения или снижения размера оплаты труда должны быть понятными для членов команды;

правила построения системы оплаты труда должны четко описывать какие именно достижения или качества персонала руководитель предприятия хочет поощрить.

каждый работник должен знать, что его успехи и неудачи постоянно отслеживаются.

Факторов стимулирующих и/или препятствующих эффективному функционированию команды много. Мы остановимся на нескольких, которые оказывают наиболее значимое влияние на административную деятельность членов команды. Одним из важных стимулирующих факторов является использование мотивации руководителей к выполнению производственных задач.

В том случае, если мотивация не используется или используется неверно, она становится мощным препятствующим фактором, который вызывает нежелание или невозможность эффективно работать с полной отдачей сил, невзирая на дополнительные трудозатраты, использование личного времени, а в некоторых случаях и собственных материальных средств. К.Н.Н., Б.Е.Н. и Е.В.Г. успешно реализуют себя в деятельности прикладного характера с расширяющимся кругом контактов. Включаются в работу стимулом «статуса».

Для того чтобы работа была им интересна, стимулировала к активной профессиональной деятельности, она должна обеспечивать престижное положение в обществе, успешно е продвижение по службе, власть и влияние, внимание и уважение. К.В.А., Ч.Т.В. и Т.Н.С. успешно реализуют себя в деятельности практического характера с постоянным кругом контактов. Включаются в работу стимулом «благосостояние». Профессиональная деятельность, прежде всего, должна давать им хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне и комфортные условия жизни и работы.

С.Е.Н. самоактуализируется в нетрадиционных или постоянно обновляющихся условиях деятельности, с расширяющимся кругом контактов. Включаются в работу стимулом «уникальность». Для того чтобы эффективно трудиться, ей необходимы необычные, перспективные задачи, интеллектуально сложные и увлекательные, далеко идущие и масштабные последствия предлагаемых проектов в случае их осуществления.

Вторым по значимости стимулирующими/препятствующими фактором является совместимость руководителей. Если двум руководителям (плохо совместимым друг с другом) в профессиональном плане поручить общее дело, то это может привести к низкому качеству работы, нарушению сроков выполнения, снижению мотивации, недовольству, и даже открытому столкновению. Эти люди способны отвечать каждый за свой участок производственного процесса, но работать совместно над решением конкретной задачи, скорее всего, буду неэффективно. При этом они могут симпатизировать друг другу в эмоциональном плане, иметь хорошие дружеские отношения и т. п. И наоборот, идеально совместимые в профессиональном плане руководители могут в личном плане испытывать друг к другу негативные эмоции. Игнорирование индивидуальных особенностей совместимости руководителей может привести к провалу любого перспективного проекта.

3.

2. Экономическая целесообразность внедрения мероприятий по повышению эффективности работы управленческой команды.

В качестве мероприятий по повышению эффективности работы управленческой команды предприятия ООО «СМП-Плюс» предлагается сократить количество членов управленческой команды с 25 до 15 человек путем проведения реорганизации организационной структуры предприятия. Таким образом, за счет упразднения некоторых структурных подразделений и перераспределения их функций между другими подразделениями произойдет высвобождение 10 членов управленческой команды. Фонда заработной платы таких работников за год составляет 6,0 млн руб. Работу по проведению реорганизации предприятия и перераспределения функций между структурными подразделениями будет осуществлять сторонний консультант — специалист по оптимизации бизнес-процессов, стоимость услуг которого составит 1,5 млн руб.

Специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле (1):

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ — З, (1).

где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;

ЭВ — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

ЭДС — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах;

ЭТ — экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Э = 6,0 — 1,5 = 3,5 млн руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Управленческая команда выступает своеобразным системообразующим элементом, который аккумулирует потребности всех членов организации; объединяет и выделяет общие потребности организации; формирует цели, достижение которых позволяет удовлетворить данные потребности; разрабатывает механизмы их достижения и организует деятельность всех членов организации.

Командный тип организации деятельности позволяет создавать условия для стремления творческих работников к нововведениям и инициативам и является наиболее адекватной формой взаимодействия творческих личностей. Формирование управленческой команды является одним из методов повышения эффективности управленческой деятельности.

В настоящее время основной проблемой является отсутствие разработанной технологии и методологии по формированию управленческих групп на каждом этапе формирования команды.

Для повышения эффективности деятельности любой команды важно наличие сплоченности коллектива, сильный лидер, способный создать, организовать и вдохновлять команду, а также четкая формулировка целей для управленческого персонала. Повысить эффективность работы каждого члена команды и управленческой команды в целом позволяет комплексное использование мотивационных методов.

Механизм мотивации управленческой команды должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности. Важно также создать и использовать механизм координации и оценки сплоченности коллектива при выполнении групповых заданий.

Грамотное сочетание мотивационных методов повышения эффективности труда управленческой команды и системы оценок ее деятельности позволяет достигать высоких производственных результатов и одновременной экономии трудовых и материальных ресурсов современного предприятия.

В качестве мероприятий по повышению эффективности работы управленческой команды предприятия ООО «СМП-Плюс» предлагается сократить количество членов управленческой команды с 25 до 15 человек путем проведения реорганизации организационной структуры предприятия. Таким образом, за счет упразднения некоторых структурных подразделений и перераспределения их функций между другими подразделениями произойдет высвобождение 10 членов управленческой команды. Фонда заработной платы таких работников за год составляет 6,0 млн руб. Работу по проведению реорганизации предприятия и перераспределения функций между структурными подразделениями будет осуществлять сторонний консультант — специалист по оптимизации бизнес-процессов, стоимость услуг которого составит 1,5 млн руб.

Экономическая эффективность мероприятий по повышению эффективности управленческой команды на предприятии ООО «СМП-Плюс» составит 3,5 млн руб.

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 301 c.