Наиболее существенным риском в данной стратегии является рост цен на сырье и материалы, который может серьезно увеличить стоимость продукции и снизить объемы продаж (0,50), а также отсутствие собственных средств (0,50) и снижение финансовой устойчивости (0,50), далее идет несоответствие квалификации персонала (0,42), несоответствие программного обеспечения имеет равную оценку в 0,33, усиление конкуренции имеет оценку 0,25 в данной стратегии.
3. Стратегия радикальных изменений: внедрение автоматизированной системы управления строительной организацией (порядка 2,5 млн. в год), внедрение методологии проектного управления в деятельность организации (порядка 1,5 млн. в год), совершенствование системы маркетинга в организации (порядка 2,5 млн. в год), разработка новых видов услуг и работ (развитие направления для частных заказчиков: бассейны, гаражи, дачи и др.(порядка 50 млн руб./год)Прогноз финансовых результатов для данной стратегии представлен в таблице 12. Таблица 12 — Реализация стратегии радикальных изменений.
Номер шага0123.
Длительность шага (годы, доли года).
Показатели 1 Выручка +прочие и внереализационные доходы908 637,41317524,2 151 515 317 424 262.
Издержки производства и сбыта продукции767 885,5806279,78 870 782,2940444,73 Прибыль балансовая (стр.
1 — стр.
2)140751,9 511 244,46644370,7 801 981,14 Налог на прибыль (стр3*0,2)28150,38 102 248,89128874,1 160 396,25 Прибыль чистая (стр.
3 — стр.
4)112601,52 408 995,56515496,6 641 584,96 Прибыль чистая нарастающим итогом112 601,52521597,810 370 941 678 679 В таблице 12 представлен перечень рисков для реализации данной стратегической альтернативы. Таблица12 -Оценкарисков стратегии роста.
Группа рисков.
РискиПоследствия.
ВесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценка.
Рыночные1)Усиление конкуренции1).
увеличение активности конкурентов может снизить эффект мероприятий0,10,250,250,250,25 2) Рост цен 2) постоянный рост цен может снизить объемы продаж0,150,50,50,50,50 3) Снижение платежеспособности клиентов3) снижение платежеспособности и роста ставок по кредитам может снизить объем продаж0,20,50,250,250,33Производственные1) несоответствие квалификации персонала требованиям производства, в том числе при разработках1) снижение качества работ0,150,50,750,250,50 2) сложность перестройки, возникновение противоречий2) ухудшение качества работ, возникновение простоев и ошибок0,120,750,50,50,58Финансовые 1) Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по внедрению и разработке1) необходимость использования заемных средств0,130,750,750,750,75 2) Снижение финансовой устойчивости в результате реализации проекта2) отсутствие резервов для расширения0,150,50,50,750,58Итого1 0,43Стратегия радикальных изменений имеет наиболее высокую оценку рискованности (сумма весов риска, умноженных на среднюю экспертную оценку) — 43 балла. Наиболее существенным риском в данной стратегии отсутствие собственных денежных средств в нужном объеме (0,75), и снижение финансовой устойчивости (0,58), сложность перестройки (0,58), далее идет несоответствие квалификации персонала (0,50), и рост цен (0,50), усиление конкуренции имеет оценку 0,25 в данной стратегии. Для выбора и реализации стратегии развития предприятия следует сравнить стратегические альтернативы и выбрать наиболее оптимальную, сравнение представлено в таблице 13. Таблица13 — Параметры стратегическихальтернатив.
Стратегические альтернативы.
Затраты, тыс. руб. Эффект (Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб) Риски, баллы.
Сроки реализации, годы1Оганиченный рост2,25 млн./год718 533,73342.
Рост52,5 млн./год12 214 583 843.
Радикальные изменения56,5 млн./год1 678 679 434.
Ввиду экономического кризиса, на данный момент компании необходимо придерживаться стратегии роста, с развитием системы маркетинга и новых направлений деятельности.
3.2 Основные направления деятельности по реализации стратегии.
В таблице 14 представлены основные мероприятия по реализации данной стратегии. Таблица14 — Переченьмероприятий по реализациистратегии роста.
МероприятияНаименование отдела.
Ответственное лицо.
Сроки1. Создание отдела маркетинга.
Коммерческий директор
Коммерческий директор2 мес.
2.Разработка маркетинговой стратегии.
Отдел маркетинга.
Коммерческий директор 1 мес.
3. Разработка новых направлений деятельности.
Отдел маркетинга.
Коммерческий директор2 мес.
4. Оценка новых направлений деятельности и эффекта от их реализации.
Отдел маркетинга, отдел строительства.
Коммерческий директор, директор по строительству1 мес.
5. Разработка мотивационной программы для отдела продаж.
Отдел маркетинга, начальник отдела продаж.
Начальник отдела маркетинга1 мес.
6. Реализация мероприятий.
Отдел маркетинга, начальник отдела продаж, отдел продаж, отдел строительства.
Начальник отдела маркетинга, директор по строительству1 год.
7. Оценка эффективности проекта.
Коммерческий директор
Коммерческий директор2 нед. Реализация стратегии роста позволит ООО «Строй Плюс» существенно улучшить показатели деятельности: объем продаж, лояльность клиентов и сотрудников, финансовую устойчивости и рентабельности деятельности.
Заключение
.
Наличие в организации системы стратегического планирования — один из факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности. Стратегическое планирование должно строиться на глубоком анализе всех сторон деятельности организации, ее продукции и состояния рынка в рассматриваемой отрасли, анализ должен проводиться комплексно и системно, с привлечением экспертов. В работе рассмотрены основные этапы проведения стратегического анализа деятельности фирмы ООО «Строй Плюс», функционирующей на рынке г. Санкт-Петербург и занимающейся строительными работами: проанализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, проведен SWOT-анализ, построена матрица БКГ, проанализирована производственная деятельность компании и организационная структура и особенности управления. Основными выводами проведенного исследования являются: организация конкурентоспособна, портфель товаров для организации на данный момент оптимален, наибольшее влияние на организацию оказывают потребители и конкуренты, сильными сторонами деятельности организации является высокое качество продукции, оперативность управления и финансовая устойчивость — именно эти качества позволят организации расти в условиях прогнозируемого роста рынка. Организации также ввиду прогнозируемых неблагоприятных изменений экономической и социальной ситуации, прежде всего, необходимо совершенствовать систему маркетинга, что позволит удержать существующих потребителей и расширить их круг, а также внедрять в деятельность творческие и инновационные подходы. В работе проанализированы три стратегические альтернативы развития компании ООО «Строй Плюс»: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия радикальных изменений. На основе экспертных оценок рисков по данным стратегиям и укрупненного расчета экономического эффекта, сделан выбор в пользу стратегии роста: изменение системы маркетинга и разработка новых направлений деятельности в частном строительстве. Рассмотренный вариант стратегического анализа может найти широкое применение в деятельности любой организации и позволит сформировать наиболее оптимальную стратегию развития и повышение финансово-экономической эффективности.
Список использованных источников
.
Абдуллина С. В. Роль и значение посредничества в современном обществе / С. В. Абдуллина // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — №.
63. — С.54−58.Акулич М. В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга / М. В. Акулич // Маркетинг в России и за рубежом. -.
2006. — № 6. — С.
39.Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 450 с. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. ;
СПб.: Питер, 2008. — 422 с. Багиев Г. Л. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. — М.: Экономика, 2007. -.
703 с. Балабанов И. Т. Основы стратегического менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. ;
СПб.: Питер, 2009. — 341 с. Бородин В. А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В. А. Бородин. — 3-е изд., перераб. — Барнаул: Изд-во Алт.
ГТУ, 2007. — 105 с. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.
— М.: Издательство «ЮНИТИ», 2007. — 412 с. Бурцев В. В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования / В. В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007.
— № 6. — С.20−25.Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. —.
М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 160 с. Виссема Х. Основы стратегического менеджмента и предпринимательства. — М.: Инфра — М, 2008. -.
347 с. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2008. — 569 с. Волков О. И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. —.
2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 416 с. Глухов В.
В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2009. — 327 с. Горбунов С. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.
— Н. Новгород: НГаС, 2010. — 286 с. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. -.
496 с. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 2. — С.25−37.Забелин П. В. Основы стратегического управления. —.
М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. — 451 с. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: Олимп Бизнес, 2009. — 278 с. Лебедев О. Т. Основы менеджмента.
— СПб.: Издательский дом «МиМ», 2010. — 318 с. Линдерс М. Управление закупками и поставками / М.
Линдерс. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 723 с. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. ;
Москва-Новосибирск: ИНФРА-М — Сибирское соглашение, 2007. — 345 с. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. — М.: Лига, 2008. — 377 с. Менеджмент: Учебник / Под ред.
В.В. Томилова. — М.: Юрайт — Издат, 2009. — 591 с. Менеджмент: Учебник / Под ред.
П.А. Кохно, В. А. Микрюкова, С. Е. Коморова. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 373 с. Ноздрева Р. Б. Как побеждать на рынке / Р. Б. Ноздрева.
— М.: Финансы и статистика, 2006. — 435 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаров. — М.: Издательство: КНОРУС, 2008. — 240 с. Попов С. А. Стратегический менеджмент.
— М.: Дело, 2009. — 345 с. Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина Бизнес-бук, 2009. -.
301 с. Пурлик В. М. Логистика торгово-посреднической деятельности / под ред. В. М. Пурлика. — М.: Высшая школа, 2005. — 202 с. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент. -.
СПб.: Питер, 2008. — 402 с. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. -.
Новосибирск: изд-во НГТУ, 2008. — 269 с. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — 3-е изд., испр.
— М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. — 516 с. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Учебное пособие.
— М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. — 264 с. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 387 с. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения.
— М.: Интел-синтез, 2009. — 344 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.
— 641 с. Федько Н. Г. Основы менеджмента. — Р-н/Д.: «Феникс», 2009. — 349 с. Приложение 1Приложение 2Анализ непосредственного окружения.
ООО «Строй Плюс"Фактор
Степень неопределенности Направленность влияния.
Степень влияния на организацию.
Возможность влияния со стороны организации1 Покупатели4+/-5Влияние организации ограничено ввиду специфики продукции: частные заказчики не более 12%, остальные — муниципальные организации и гос. учреждения, коммерческие организации, сильная зависимость от заказчиков и слабое влияние на них2 Поставщики3+3Несмотря на большое число поставщиков, значительная часть из них торгует иностранными материалами, возможен резкий рост цен на материалы3 Рынок рабочей силы1+1Рынок специалистов в данной сфере насыщен, компания может подбирать квалифицированных специалистов и обучать их 4 Конкуренты3+/-4Существует большое число конкурентов, доля рынка компании невысока, а влияние на конкурентов минимально, товаров-заменителей нет5 Структура рынка2+2Рынок является растущим, насыщение рынка в ближайшее время не предвидится, выход на новые рынки возможен Приложение 3Характеристика элементов товарной и сбытовой политики.
Элементы товарной и сбытовой политики фирмы.
Содержание элемента.
Характеристика элемента.
ЭффективностьПродукты (услуги), производимые организацией.
Строительные услуги.
Востребованы на рынке, рынок растущий.
ВысокаяПотребители.
Гос. Учреждения, коммерческие организации, частные лица.
Имеется большое число потребителей из разных категорий.
ВысокаяИмидж, репутация и качество товаровсреднее качество, отсутствие сформированного имиджа.
Компания является небольшой по размеру и не обладает достаточной известностью.
НизкаяЦеновая политика.
Среднерыночные расценки.
Ценовая политика опирается на расценки конкурентов в данном сегменте.
СредняяКаналы распределения.
Одноуровневые и двухуровневые каналы.
Фирма взаимодействует с заказчиком напрямую, либо выполняет функции ген. подрядчика.
ВысокаяОрганизация сбыта.
Реализуется Отделом продаж.
Отдел продаж ищет клиентов, принимает заявки от клиентов на строительство и оказание услуг.
СредняяРекламная деятельность.
Организована реклама в газетах и Интернете.
Нет рекламы по ТВ, нет сайта компании.
НизкаяПослепродажное обслуживание.
Гарантия на проведенные работы, послепродажное обслуживание.
Гарантия определяется нормами по строительству объектов различного типа.
ВысокаяРынки (размеры, собственная доля, конкуренты);Рынок строительных услуг Санкт-Петербурга.
Низкая доля рынка, большое число крупных и средних конкурентов.
НизкаяРазвитие новых продуктов, услуг и рынков.
Рынок Санкт-Петербурга и области, ограниченный набор услуг.
Развития новых рынков и продуктов за рассматриваемый период не происходит.
Низкая.
