д.), которые позволяют, как показывает практика, в 2−3 раза повысить эффективность и качество проводимых рекламных кампаний, по сравнению со стандартными подходами.
Рекомендуемые средства рекламного воздействия представлены в табл. 3.
3.
Таблица 3.3.
Рекомендуемые средства рекламного воздействия Средство рекламны Краткое описание рекомендуемого средства Создание бренд-бука Бренд предприятия повышает узнаваемость объекта, вызывает направленные ассоциации у целевой аудитории. Создание бренд-бука для ООО «Автом» включает в себя разработку следующих его элементов: — рекламного слогана (девиза); - фирменной цветовой гаммы; - визиток, прочей рекламной продукции; - единых правил оформления документов и др. Прямой маркетинг Прямой маркетинг включает в себя проведение следующих мероприятий: — формирование клиентской базы потенциальных покупателей; - рассылку информационных материалов о предприятии, акциях и др.; - звонки потенциальным покупателям с целью их информирования о предприятии, получение информации об интересе с их стороны к компании; Меропри-ятия по стимулиро-ванию продаж Мероприятия по стимулированию продаж могут быть эффективными на высоко конкурентном рынке, что определяет их значимость для предприятия. К мероприятиям по стимулированию продаж относятся: — скидки в зависимости от количества покупаемых товаров — специальные условия по покупке определенных товаров Наружная реклама Для предприятия можно реализовать следующие мероприятия с использованием средств наружной рекламы: — разместить рекламные щиты большого размера — разместить растяжки/ перетяжки на наиболее оживленных перекрестках;
рекламу предприятия на бортах нескольких маршрутов городского общественного транспорта Радиореклама Для рекламного продвижения предприятия по радио предоставляет следующие возможности. — прямая реклама — радио ролики в рекламном блоке на радио развлекательного и делового формата (например, «Русское радио», «Шансон», «Европа плюс», «Эхо Москвы», «Business FM» и др.). Печатная реклама Для предприятия возможно использование следующих средств печатной рекламы: — реклама в специализированных изданиях;
буклет, помещаемый в почтовые ящики потенциальных клиентов;
буклет предприятия, раздаваемый у ТРЦ Internetпростран-ство и электрон-ные средства рекламы Основными возможностями для рекламы предприятия в сети internet являются: — поисковая оптимизация сайта предприятия доменной зоне .ru. Результатом данной оптимизации должно стать отображение ссылки на сайт в различных поисковиках (Google, Yahoo, Bing, Yandex и др.) на первой странице по основным и косвенным запросам — контекстная реклама в различных поисковых системах (Google, Yahoo, Bing, Yandex и др.) по основным запросам, которые задают потенциальные покупатели — создание и раскрутка страницы предприятия в социальных сетях (www.vk.com, www.odnoklassniki.ru и др.). Для организации ООО «Автом» необходимо разработать рекламную компанию с целью увеличения объемов продаж.
3. Для улучшения финансово — хозяйственной деятельности предприятия, с целью сокращения затрат, роста выручки необходимо организовать службу антикризисного управления, которая после стабилизации положения будет преобразована в службу управленческого учета. В функции данного отдела будет входить проведение анализа деятельности предприятия, с целью его предотвращения банкротства и своевременного принятия мер по стабилизации положения. Также отдел будет выполнять анализ основных тенденций и разработку рекомендаций с целью предоставления пользователям для принятия управленческих решений.
В функции данного отдела будет входить не только постоянный мониторинг положения предприятия, но и разработка и исследование планово-экономических показателей.
Подводя итог выше сказанному, указанные тактические мероприятия приведут к росту выручки и снижению затрат, что в свою очередь приведет к росту прибыли. Рост выручки позволяет повысить показатели деловой активности предприятия, что приводит повышению эффективности использования ресурсов. Рассмотрим экономическую эффективность от предложенных мероприятий.
3.
2. Характеристика и оценка предлагаемых мероприятий Как уже отмечалось, в рамках проекта по выходы из кризиса, по повышению деловой активности, расширения масштабов деятельности были предложены следующие тактические мероприятия:
1) провести расширение масштабов деятельности (открытие новых каналов сбыта) и осуществить рекламную компанию;
2) внедрить новые продукцию и услуги;
3) создать отдел управленческого учета (антикризисного управления).
1) В рамках исследования будут выявлены новые каналы сбыта, будет изучен спрос на региональном рынке. Рекламная компания и новые каналы сбыта повысят объемы продаж работ и услуг компании. Анализ расходов конкурентов на проведение аналогичных исследований показал, что на проведение маркетинговых исследований, изучение и налаживание каналов сбыла, разработку новой ассортиментной и ценовой политики потребуется около 350 тыс. руб.
Также в связи с проведением рекламной компании предприятие ежемесячно будет нести расходы в сумме 50 тыс. руб. (600 тыс. руб. в год). Прочие расходы будут составлять в среднем 300 тыс. руб. в год (на проведение опросов, разработки кредитной политики и другие сопутствующие расходы).
Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку на 8% (за счет привлечения новых клиентов), при этом расходы увеличатся на 5% (за счет увеличения объемов продаж). Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года.
Изменение выручки от реализации составило 4 736 тыс. руб. (59 200 *8%).
В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 1 250 тыс. руб. (350+600+300), в том числе.
350 тыс. руб. — расходы на исследование рынка,.
600 тыс. руб. — расходы на рекламу (50 тыс. руб.*12мес.);
300 тыс. руб. — прочие расходы.
Внедрение комплекса мероприятий приведет к приросту затрат на 1 882 тыс. руб. (37 630 тыс. руб.*5%).
Таким образом, применение комплекса мероприятий приведет к приросту затрат на 3 132 тыс. руб. в год (1 250 тыс. руб. + 1 882 тыс. руб.).
В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 1 604 тыс. руб. (4 736 тыс. руб. — 3 132 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыль составит 321 тыс.
руб. (1 604 * 20%). Прирост чистой прибыли составит 1 283 тыс. руб. (1 604 тыс. руб. -.
321 тыс. руб.). Сведем представленные расчеты в таблицу 3.
4.
Таблица 3.4.
Расчет дополнительной прибыли Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 4 736 2. Возникающие расходы 1 250 Расходы на маркетинговые исследования 350 Расходы на рекламу 600 Прочие расходы 300 3. Увеличение затрат 1 882 4. Эффект от внедрения (прирост затрат = стр.
2 + стр.
3) 3 132 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.
4) 1 604 6. Прирост налога на прибыль (стр.
5 *20%) 321 7. Прирост чистой прибыли (стр.
5 -стр.
6) 1 283.
Рис. 3.
2. Результаты внедрения мероприятий Таким образом, внедрение тактических мероприятий по увеличению объемов продаж работ и услуг приведет к существенному увеличению выручки, что повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости и увеличение деловой активности. Также данные мероприятия приведут к росту прибыльности операций на предприятии, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.
2) В рамках тактических антикризисных мероприятий для расширения масштабов деятельности, повышения деловой активности и выхода предприятия из кризиса предлагается внедрить дополнительные группы продукции и услуг. С целью выявления наиболее востребованных товаров и услуг необходимо провести исследование рынка, анализ конкурентов и потребностей потребителей. Расходы составят 60 тыс. руб.
На сегодняшний день на рынке широкое распространение получили такая продукция, как крепления для велосипедов, багажники, что может быть произведено с использованием имеющегося оборудования на предприятии.
Необходимо отметить, что ООО «Автом» не реализует данные товары, а проведенное исследование показало, что данные услуги пользуются спросом у фирм-конкурентов.
Для внедрения данных услуг необходимо разработать ценовую политику в части данной продукции (расходы составят 5 тыс. руб.), принять в штат двух сотрудников по производству и продаже (расходы на подбор персонала составят 3 тыс. руб., заработная плата 18 тыс. руб.).
Отправить сотрудников на курсы повышения квалификации (стоимость обучения — 25 тыс. руб.). Расходы на производство продукции будут составлять в среднем 220 тыс. руб. в месяц (.
2640 тыс. руб. в год).
Также для повышения эффективности деятельности и внедрения новых услуг необходимо провести рекламную компанию (направленную на донесение до потребителя сведений о новых товарах и услугах). С этой целью необходимо поместить рекламу в разных информационных буклетах (15 тыс. руб. в месяц), а также доработать справочно-информационный сайт, в котором будет размещена полная и подробная информация о продукции и услугах компании, о ценах, о проводимых акциях. Стоимость доработки сайта будет 35 тыс. руб. Продвижение сайт стоит 5 тыс. руб. в месяц, хостинг — 3 тыс. руб. в год.
Произведем расчет дополнительной прибыли от внедрения новых товаров и услуг, предполагая, что комплексы мероприятий были внедрены с начала года. Внедрение данных услуг приведет к планируемому приросту выручки на 10%.
Произведем расчет дополнительной прибыли. В результате расширения ассортимента планируется увеличение выручки на 5 920 тыс. руб. (59 200 тыс. руб. * 10%).
В связи с внедрением комплекса мероприятий по увеличению объемов продаж возникают расходы на сумму 3 605,72 тыс. руб. (60+5+6+636,72+ 25+2640+180+35+3+60), в том числе:
60 тыс. руб. — расходы на исследование рынка;
5 тыс. руб. — разработка новой ценовой политики;
6 тыс. руб. — расходы на подбор персонала;
636,72 тыс. руб. — расходы на оплату труда, премия, страховые взносы ((18+18)*110% = 39,6 тыс. руб.; 39,6*30% = 13,46 тыс. руб. — страховые взносы; (.
39,6+13,46)* 12 мес. = 636,72 тыс. руб. — расходы);
25 тыс. руб. — курсы повышения квалификации;
2640 тыс. руб. — затраты на оказание услуг;
180 тыс. руб. — реклама в буклетах (15 тыс. руб. * 12 мес.);
35 тыс. руб. — разработка сайта;
3 тыс. руб. — хостинг;
60 тыс. руб. — продвижение сайта.
Экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 2 314,28 тыс. руб. (5920 тыс. руб. — 3 605,72 тыс.
руб.). Соответственно прирост налога на прибыль составит 462,86 тыс. руб. (2 314,28 *20%). Прирост чистой прибыли составит 1 851,42 тыс. руб. (2 314,28 тыс. руб. — 462,86 тыс.
руб.).
Таблица 3.5.
Расчет дополнительной прибыли Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 5 920 2. Возникающие расходы 3 605,72 Расходы на исследование рынка 60 Расходы на разработку ценовой политики 5 Расходы на подбор персонала 6 Расходы на оплату труда, премии и страховые взносы 636,72 Расходы на курсы повышения квалификации 25 Расходы на оказание услуг 2640.
Расходы на рекламу 180 Разработка сайта 35 Хостинг 3 Расходы на продвижение 60 3. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.
2) 2 314,28 4. Прирост налога на прибыль (стр.
3 *20%) 462,86 7. Чистый прирост прибыли (стр.
3 -стр.
4) 1 851,42.
Таким образом, реализация тактических мероприятий по расширению ассортимента товаров и услуг приведет к существенному увеличению выручки, что повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости, финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Также данные мероприятия приведут к росту прибыльности деятельности, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность и будет способствовать выходу из кризиса и реализации антикризисной стратегии.
3) Как уже отмечалось, для улучшения финансово — хозяйственной деятельности предприятия, сокращения затрат, роста объема реализации необходимо организовать службу антикризисного управления, которая после выхода из кризиса будет преобразована в службу управленческого учета. Нанять высококвалифицированный персонал, в обязанности которого будет входить проведение анализа деятельности предприятия, изучение ликвидности, платежеспособности, оценки вероятности банкротства, с целью его предотвращения и своевременного принятия мер по стабилизации положения.
В связи с этим, финансовый отдел может быть реорганизован. В отделе работают два человека. Необходимо принять в штат еще одного человека и провести обучение двух сотрудников. При внедрении отдела антикризисного управления предприятие понесет расходы на обучение двух человек (сотрудников бухгалтерии) — 103 тыс.
руб. (50 тыс. за 1 человека и 3 тыс. раздаточные материалы). На оборудование рабочего места — 52 тыс.
руб. (компьютер — 30 тыс. руб., стол, стул, прочее оборудование 22 тыс. руб.). Расходы на подбор персонала составят 7 тыс. руб.
Заработная плата сотруднику составит 22 тыс. руб. Соответственно дополнительные расходы на содержание отдела антикризисного управления составят 500 тыс. руб. (в частности заработная плата, премия, страховые взносы, канцтовары и т. д.). Также в течение года отдел будет нести расходы в сумме 550 тыс. руб. на проведение исследования рынка, опросов, анкетирования.
Поскольку информация, формируемая отделом антикризисного управления (управленческого учета), будет более качественной, своевременной, понятной и полезной, планируется, что принятие эффективных и своевременных решений приведет к 3% росту выручки (средний процент прироста выручки у предприятий аналогов в сравнимых условиях при создании отдела управленческого учета).
Произведем расчет дополнительной прибыли за 2016 год, предполагая что управленческий отдел организован с начала года.
Таблица 3.6.
Расчет дополнительной прибыли Наименование показателя Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации =59 200 * 3% 1776 2. Возникающие расходы = 103 + 52 + 7+ 500+ 550 1212.
Расходы на обучение = 50*2 + 3 103 Расходы оборудование рабочего места =30 + 22 52 Расходы по подбору персонала = 7 7 Расходы на содержание отдела = 500 500 Расходы на проведение исследований = 550 550 3. Дополнительная прибыль =стр. 1- стр.
2 564 4. Прирост налога =стр.
3 *20% 113 5. Прирост чистой прибыли =стр.
3 — стр.
4 451.
Рис. 3.
3. Результаты внедрения мероприятий.
Таким образом, внедрение отдела антикризисного управления на предприятии ООО «Автом» в рамках тактических антикризисных мероприятий приведет к существенному увеличению выручки, в частности за счет того, что информация, формируемая отделом управленческого учета, будет более полной, подробной, достоверной.
Также отдел будет осуществлять комплексную диагностику деятельности предприятия, выявлять резервы повышения эффективности деятельности, что в конечном итоге приведет к росту прибыльности деятельности. Это повлечет за собой рост коэффициентов оборачиваемости и увеличение деловой активности, что повысит в целом эффективность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.
3.
3. Оценка влияния реализуемых предложений на финансовое состояние и эффективность хозяйственной деятельности предприятия Произведем оценку совокупного эффекта от всех предложенных тактических мероприятий за первый год.
Таблица 3.7.
Совокупный эффект от предлагаемых мероприятий, тыс. руб.
Наименование показателя 2016 г проектные мероприятия Итого 1е 2е 3е 1. Изменение выручки 4 736 5 920 1 776 12 432 2. Возникающие расходы 3 132 3 606 1212 7 950 3. Дополнительная прибыль 1 604 2 314 564 4 482 4. Прирост налога 321 463 113 897 5. Прирост чистой прибыли 1 283 1 851 451 3 585.
Таким образом, предложенный проект тактических антикризисных мероприятий для организации ООО «Автом» являются высоко эффективными, так как приводят к приросту прибыли на 3 585 тыс. руб. (см. рис. 3.4).
Данный прирост прибыли позволит покрыть убыток 2015 года, что повысит эффективность деятельности предприятия и позволит выйти из кризисной ситуации.
Рис. 3.
4. Результаты внедрения мероприятий Внедрение проекта антикризисным мер позволит ежегодно увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно.
Подводя итог проведенного исследования можно сделать вывод, что предложенные тактические мероприятия высоко эффективны для ООО «Автом» так как позволяют существенно увеличить прибыль предприятия.
Прибыль это основной источник самофинансирования организации. За счет дополнительно полученной прибыли может быть погашена кредиторская задолженность, что приведет к росту финансовой устойчивости и сокращению зависимости от заемных средств, что в конечном итоге приведет к укреплению финансового положения предприятия и предотвращения банкротства. Также часть дополнительной прибыли может быть направлено на расширение масштабов деятельности.
В целом предложенные мероприятия способствуют стабилизации финансового положения и росту деловой активности за счет существенного прироста прибыли, а также положительно сказываются на конкурентоспособности компании.
Заключение
В ходе исследования, проведенного в рамках данной дипломной работы, было изучено понятие, сущность антикризисного управления. Основной целью данной работы является разработка мероприятий по выходу из кризиса предприятия на примере предприятия ООО «Автом». В соответствии с поставленной целью исследования в рамках первой главы были рассмотрены теоретические аспекты стратегии, тактики и технологии антикризисного управления.
На следующем этапе была рассмотрена характеристика деятельности предприятия ООО «Автом». Компания уже более 10 лет специализируется на разработке, производстве и установке фаркопов, защит картера двигателя, бака, КПП, раздатки и трансмиссии для автомобилей. Продукция компании — это современные высокотехнологичные защиты картера и фаркопы для любых марок и моделей. Все защиты разработаны с учетом сохранения аэродинамики автомобиля, а специальные отверстия обеспечивают вентиляцию двигателя. Продукция компании сертифицирована и прошла испытания сотнями тысяч километров российских дорог.
Затем был выполнен анализ финансовой устойчивости. Анализ показал, что на предприятии кризисное финансовое положение, так как наблюдается недостаток средств в сумме 9871 тыс. руб. Анализ основных коэффициентов также подтвердил, что предприятие финансово неустойчиво и находится в большой зависимости от заемных средств, так как все коэффициенты отклонялись от нормативных значений.
Например, коэффициент соотношения собственных и заемных средств за 2013;2015 гг. данный показатель сократился с 7,98 до 4,65, что является положительным моментом, но коэффициент все равно остается выше нормы, что говорит о высокой величине заемных средств. Коэффициент обеспеченности собственными средствами за исследуемый период коэффициент не соответствует нормативу, а в 2015 году имеет отрицательное значение.
Далее проводился анализ ликвидности и платежеспособности. По результатам анализа было выяснено, что баланс предприятия не является ликвидным, поскольку не выполняются условия ликвидности баланса, а наблюдается следующая ситуация:
2013 год: А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.
2014 год: А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.
2015 год: А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.
Анализ основных коэффициентов подтвердил, что у предприятия наблюдаются проблемы с ликвидностью и платежеспособностью. Коэффициент абсолютной ликвидности соответствовал нормативному значению в 2013;2015гг., но за анализируемый период наблюдается тенденция снижения данного показателя с 0,27 до 0,25, что говорит о том, что в 2015 году в момент обращения кредиторов предприятие может погасить 25% своих обязательств.
Коэффициент критической ликвидности не соответствовал нормативу. В 2013 году значение коэффициента было равно 0,86, в 2014 году — 0,79, а в 2015 году — 0,68.
Коэффициент текущей ликвидности также ниже нормы за анализируемый период и произошло его снижение с 1,12 до 0,83. Это означает, что предприятие не обеспечило себе резервный запас для компенсации убытков, которые оно может понести при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности.
Анализ основных коэффициентов рентабельности и деловой активности выявил негативную динамику изменения данных коэффициентов. Все эти выводы свидетельствуют о наличии серьезных финансовых проблем в деятельности предприятия, что определило необходимость внедрения антикризисного управления.
Далее была осуществлена оценка вероятности наступления кризисных явлений. Исследование показало, что на предприятии существует реальная угроза в ближайшее время стать банкротом, так как коэффициент восстановления платежеспособности менее 1 (0,7). Диагностика другими методами также подтвердила высокую вероятность банкротства предприятий.
В связи с этим для предприятия были разработаны тактические антикризисные мероприятия, в частности:
1) увеличение объемов продаж работ и услуг за счет открытия новых каналов сбыта и рекламной компании;
2) внедрение новых групп работ и услуг;
3) создание отдела управленческого учета.
Диагностика предложенных тактических мероприятий показала, что они являются высоко эффективными, так как не только способствуют росту деловой активности за счет увеличения выручки, но и росту эффективности деятельности в целом и конкурентоспособности предприятия, так как предложенные мероприятия позволяют существенно снизить расходы, в результате чего предприятие получает дополнительную прибыль.
Далее была проведена оценка эффективности всех предложенных тактических мероприятий. Было установлено, что предложенный проект мероприятий выхода из кризиса для предприятия ООО «Автом» являются высоко эффективными, так как приводят к приросту прибыли на 3 585 тыс. руб.
Так же в качестве дальнейших тактических мероприятий в рамках плана по антикризисному управлению предприятию ООО «Автом» рекомендуется использовать следующие:
1) Необходимо разработать комплекс мероприятий по управлению дебиторской задолженностью. В частности уделить большое внимание отбору потенциальных покупателей: проверить соблюдение ими платежной дисциплины в прошлом, по возможности оценить платежеспособность, финансовое состояние и устойчивость клиентов и др. Нужно рассмотреть возможности предоставления различных скидок покупателям, учитывая цены на свои работы и услуги, структуру издержек обращения.
Необходимо разработать систему штрафов за нарушения покупателями и заказчиками условий договоров. На предприятии должна быть налажена система воздействия на недобросовестных дебиторов: письма, телефонные звонки, персональные визиты, а также система рефинансирования задолженности (рассмотрение возможности уступки предприятием право получения дебиторской задолженности в пользу банка или др. лица, учет векселей, выданных покупателями продукции, форфейтинг). При невозможности получения денежных средств от дебиторов в течение срока исковой давности и при принятии других мер предприятие может подавать иски в арбитражный суд. На предприятии также необходимо разработать систему контроля безнадежных долгов с целью создания резерва по сомнительным долгам.
Также эффективность управления дебиторской задолженностью достигается с помощью выбора предприятием наиболее эффективных и приемлемых способов и форм оплаты за свои работы, услуги.
Для оптимизации управления запасами ТМЦ на ООО «Автом» необходимо иметь хорошую налаженную систему учета ТМЦ. Необходимо постоянно оценивать общие потребности предприятия в материалах, периодически уточнять оптимальную партию заказа ТМЦ и момент их закупки. Также нужно периодически уточнять затраты по заказу материалов и их хранению, а также контролировать условия хранения. Для этого необходимо иметь хорошо налаженную систему нормирования материалов.
Для повышения эффективности управления денежными средствами нужно постоянно анализировать денежные потоки на предприятии, прогнозировать их и составлять бюджеты денежных средств. Необходимо строго контролировать денежные потоки для выявления резервов, позволяющих снизить зависимость предприятия от заемных средств. Для более эффективного использования денежных средств, хранящихся на счетах в банке, необходимо использовать краткосрочные денежные инструменты (депозиты в банке), а также высокодоходные краткосрочные фондовые инструменты (векселя, облигации, депозитные сертификаты и т. д.).
Для повышения ликвидности организации ООО «Автом» необходимо создать некоторый резерв безопасности и периодически осуществлять контроль за ритмичностью платежей, которые обеспечивают стабильность значений коэффициентов ликвидности.
Поскольку финансовая устойчивость предприятия ООО «Автом» характеризует его способность осуществлять хозяйственную деятельность преимущественно за счет собственных средств при сохранении платежеспособности, то следовало бы сократить долю заемных средств и увеличить долю собственного капитала, поскольку превышение собственного капитала над заемным обеспечило бы определенный запас прочности на случай, если будут сбои в торговом процессе или отдельные дебиторы просрочат исполнение своих обязательств.
2) В перспективе предприятию ООО «Автом» необходимо стремиться к росту рентабельности продаж, например, за счет обеспечения правильного варьирования прибылью. Рентабельность может быть увеличена за счет мероприятий по увеличению выручки и снижению затрат.
3) Для дальнейшего развития предприятия ООО «Автом», прежде всего, необходимо повысить эффективность управления собственным капиталом. Для этого нужно не только обеспечить эффективность использования уже накопленной части собственного капитала, но и выгодно формировать собственные финансовые ресурсы, обеспечивающие развитие предприятия в будущем. Для этого необходимо постоянно отслеживать динамику объема собственного капитала, рассматривать изменение его структуры и причины этих изменений, оценивать внутренние и внешние источники формирования собственных ресурсов, их соотношение, оценивать их достаточность, а также качество.
Нужно учитывать общую потребность в собственных финансовых ресурсах на определенный период, принимая во внимание уже имеющуюся величину собственных ресурсов, прибыль, направленную на потребление в прогнозируемом периоде и другие факторы. Руководству необходимо оценить эффективность (прибыльность) привлечения собственного капитала из различных источников с позиций его стоимости. Нужно стремиться к привлечению собственных финансовых ресурсов максимально за счет внутренних источников (нераспределенной прибыли и амортизационных отчислений). Внешние источники: привлечение дополнительного акционерного капитала, безвозмездная финансовая помощь и т. д. — необходимо использовать осторожно, также исходя из их необходимого объема. Предприятию ООО «Автом» необходимо оптимизировать соотношение внутренних и внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов для обеспечения минимальной совокупной стоимости привлечения собственного капитала и сохранения управления предприятием за первоначальными учредителями.
4) Необходимо разрабатывать эффективную политику привлечения заемных средств, принимая во внимание различные формы кредитования и условия привлечения кредитов, тщательно изучать динамику и структуру заемных средств, соотношение долгосрочного и краткосрочного кредитования на предприятии и их соответствие оборотным и внеоборотным активам. Очень важно, на что идут взятые в банке кредиты, коммерческие кредиты и т. д.: либо на пополнение постоянной или переменной частей оборотных активов, либо на приобретение внеоборотных активов и другие инвестиционные цели.
Предприятию ООО «Автом» нужно определить состав основных кредиторов и обеспечить своевременность расчетов по полученным кредитам за счет создания резервного фонда возврата кредита, составления платежных календарей, проведения мониторинга поступления и выплаты средств на различные цели. Исходя из целей использования кредитов, его платности и сроков, условий выплаты процентов, важно правильно выбрать форму привлечения заемного капитала, будь то банковский кредит, коммерческий кредит, выпуск облигаций, финансовый лизинг или что-то другое.
Таким образом, все предложенные рекомендации будут способствовать укреплению финансовой устойчивости и финансового состояния, что положительно скажется на конкурентоспособности предприятия.
Список литературы
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.
10.2002 № 127-ФЗ (ред. 29.
12.2012 с изм. от 28.
12.2014).
Приказ от 23 января 2001 г. № 16 Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» (ред. 30.
10.2010).
Абдукаримов И. Т. Анализ финансового состояния и финансовых результатов предпринимательских структур: Учебное пособие / И. Т. Абдукаримов, М. В. Беспалов. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 215 с.
Алферов В. Н. Трансформация антикризисного управления в современных эконом. условиях: Моногр. / В. Н. Алферов, К. А. Березин и др. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014;157с.
Анализ финансовой отчетности / Под ред. Ефимовой О. В., Мельник М. В. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2010. — 451 с.
Антикризисное управление: учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. К. В. Балдина. — М.: Гардарики, 2012. — 271 с.
Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В. Я. Захарова, А. О. Блинова, Д. В. Хавина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 304 с.
Аскеров П. Ф. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: Учеб. пос. / П. Ф. Аскеров, И. А. Цветков и др.; Под общ. ред. П. Ф. Аскерова — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 176 с.
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 416с;
Бариленко В. И. Анализ финансовой отчетности. — М.: КНОРУС, 2012. — 416с.
Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./ Научн. ред. перевода чл. — корр. РАН И. И. Елисеев. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 624с.
Блинов А. О. Захаров, В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика [Электронный ресурс]/ В.
Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин.
— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 287 с.
Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2011. — 570с.
Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: Проспект, 2010.
Губин В. Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник / В. Е. Губин, О. В. Губина. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. — 336 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: Учебник 3.-3-е изд.-М.: Дело и Сервис, 2012.
Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В. Я. Захаров и др.; под ред. В.
Я. Захарова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
— 319 с.
Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами [Электронный ресурс]: Учеб. пособие для вузов.- 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 639 с.
Казначевская Г. Б., Матросова О. В., Чуев И. Н. Менеджмент. — М.: Феникс, 2012 — 378с.
Канке А. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / А. А. Канке, И. П. Кошевая. — 2-e изд., испр. и доп. — М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. — 288 с.:
Кобозева Н. В. Банкротство: учет, анализ, аудит: Практическое пособие / Н. В. Кобозева. — М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 с Ковалев В. В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010 — 559с.
Кован С. Е. Предупреждение банкротства организаций: Монография / С. Е. Кован. — М.: ИНФРА-М, 2011; 219 с.:
Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой. — СПб.: Питер, 2011. 576с.
Любушин, Н. П. Экономический анализ [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и «Финансы и кредит» / Н. П. Любушин. — 3-е изд., перераб.
и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 575 с.
Негашев Е. В. Аналитическое моделирование финансового состояния компании: Монография / Е. В. Негашев — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 186 с.
Оценка финансового состояния предприятия: методики и приемы / Прусакова, Мария Юрьевна.
М.:Вершина, 2009.
Пряничников С. Б. Финансовый менеджмент. — Н. Новгород: НОВО, 2010.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь», М.: «ИНФРА-М», 2010.
Савицкая Г. В. Финансовый анализ: Учебник.
М.: ИНФРА — М, 2010.
651с.
Сигидов Ю. И. Методика анализа финансового состояния и оценка потенциальности банкротства сельскохозяйственных организаций: Монография/Ю.И.Сигидов и др. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 120 с.
Уткин Э. А. Антикризисное управление. М.: Тендем, ЭКМОС, 2012.
Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Е. С. Стояновой М.: Перспектива, 2010 — 256 с.
Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под. ред. проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2015.
Хоружий Л. И. Учет, отчетность и анализ в условиях антикризисного управления: Учебное пособие/Л.И.Хоружий, И. Н. Турчаева, Н. А. Кокорев — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 320 с Шеремет А. Д. Методика финансового анализа: Учеб. и практ. пособие для финансовых менеджеров, бухгалтеров и аудиторов, студентов экон. вузов и слушателей./ А. Д.
Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2010. 207 С.
Быкова Е. В. Показатели денежного потока в оценке финансовой устойчивости предприятия // Финансы, 2012, — 32.
Кован С. Е. Угрозы банкротства российских организаций в условиях мирового финансового кризиса / Эффективное Антикризисное Управление, № 1 (60), 2010.
Моисеева Н. В. Методы финансового оздоровления предприятий // Проблемы современной экономики, 2012, N 2(2).
Терещенко Н.Н., Емельянова О. Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий // Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12).
Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;
http://www.aup.ru/books/m67/.
Оздоровление предприятий // статья опубликована на сайте.
http://www.bp-arkadia.ru/publication18/.
Эйтингон В.Н., Анохин С. А. Прогнозирование банкротства: основные методики и проблемы. — статья опубликована на сайте.
http://www.iteam.ru/articles.php?pid=1&tid=2&sid=16&id=141.
Петухов Д. В. Антикризисное управление. Учебный курс. [Электронный ресурс], 2009 -.
http://www.e-college.ru/xbooks/xbook014/book/index/topics.htm.
Понятие банкротства и причины наступления // режим доступа.
http://1bankrot.ru/nesostoyatelnost/ponyatie-bankrotstva.html.
Приложения.
Возникновение.
Кризисная ситуация Становление.
Спад.
Развитие.
Антикризисный процесс.
Зрелость.
Кризисная ситуация.
Кризисная ситуация.
Кризисная ситуация.
Основные направления работы по финансовому оздоровлению проблемных предприятий.
Мобилизация внутренних резервов предприятий и оптимизация бизнес-процессов.
Государственное регулирование и поддержка деятельности предприятий.
Стратегический анализ предприятий, внешней и внутренней среды их функционирования, сценка перспектив развития бизнеса и места предприятий в приоритетах развития.
Детализированный анализ производственной, финансово-хозяйственной и снабженческо-сбытовой деятельности предприятий.
Разработка планов финансового оздоровления, предусматривающих трансформацию (преобразование) предприятий и комплекс реабилитационных мер, стоимостную оценку их реализации, период оздоровления, необходимые объемы и срок окупаемости инвестиций.
Реструктуризация бизнеса и имущественных комплексов предприятий в целях упорядочивания их активов, создания эффективной рыночной структуры активов, продажи/сдачи в аренду излишних и/или непрофильных активов.
Реинжиниринг бизнес-процессов Реструктуризация задолженности,.
составление графиков погашения кредиторской задолженности Совершенствование снабженческо-сбытовой, ценовой, кадровой, финансовой политики предприятий Оптимизация источников пополнения оборотных средств для обеспечения стабильности производственного процесса через ревизию и контроль уровня дебиторской задолженности, использование предоплаты и др.
Оптимизация организационной структуры управления предприятиями.
Целевая подготовка и переподготовка кадров, разработка механизмов привлечения и удержания квалифицированных кадров.
Предотвращение и профилактика банкротств стратегически, экономически и социально значимых предприятий Создание системы промышленно-экономического мониторинга предприятий, расположенных на территории Российской Федерации.
Создание и организация деятельности Межведомственного экспертного Совета по финансовому оздоровлению и поддержке деятельности кризисных предприятий при Администрации Разработка внесудебных механизмов оздоровления и гос. поддержки кризисных предприятий, производящих конкурентоспособную продукцию, востребованную на рынке, посредством размещения гос. заказа, привлечения управляющих компаний, предоставления кредитов под гарантии, целевого финансирования и т. п.
Развитие механизмов инвестирования кризисных предприятий через привлечение международных венчурных фондов, создание пенсионных фондов и т. д.
Оптимизация налогообложения, предоставление налоговых льгот, кредитов, субвенций, субсидий н т.д. в рамках полномочий, предоставленных НК РФ.
Привлечение к кризисным предприятиям квалифицированных специалистов посредством развития системы соц. обеспечения — жилье, лечение, спорт, отдых, детские сады, школы, т.д., а также оплаты образования, курсов переподготовки и повышения квалификации Определение позиционирования предприятий в стратегических планах развития РФ и создание условий вывода с рынка и ликвидации убыточных предприятий, невостребованных на рынке.
Исходные данные.
Предварительная оценка (актив, пассив, имущество).
Анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Анализ финансовой устойчивости.
Анализ ликвидности баланса.
Анализ финансовых коэффициентов.
Баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках.
Определяется тип финансовой устойчивости.
Оценка текущей и перспективной ликвидности и определение значений коэффициента ликвидности.
Абсолютные значения коэффициентов на начало и конец анализируемого периода.
Динамика абсолютных и удельных финансовых показателей.
Динамика показателей прибыли, деловой активности, рентабельности на начало и конец анализируемого периода.
Собрание участников.
Генеральный директор
Основное производство.
Бухгалтерия.
Складская служба.
Отдел закупок и продаж.
Тактика антикризисного управления.
Снижение затрат.
Увеличение выручки.
расширение ассортимента продукции и услуг.
проведение рекламной компании.
Экономия ресурсов, снижение расходов на содержание, хранение запасов.
повышения качества продукции и услуг.
Повышение производительности труда.
Начальник склада.
Кладовщик.
Рабочие.
Главный инженер
Бухгалтер
Главный бухгалтер
Менеджеры.
Руководитель отдела.
